Parte Quinta Le Strategie Cliente

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1 Parte Quinta Le Strategie Cliente Con il simbolo ^ le slide che non sono state discusse in aula

2 C è una sola definizione valida dello scopo del business: creare un cliente. Sarà quest ultimo che determinerà ciò che deve essere il business. Non è fondamentale quello che un impresa pensa di produrre - soprattutto ai fini della sua durata e del suo successo. Ciò che conta veramente è quello che il cliente pensa di comprare e che valore attribuisce a quell acquisto; è questo che determina l essenza di un attività, ciò che produce e il suo futuro successo. Peter Drucker, The Practice of Management

3 La riscoperta del Cliente o nuove aspettative del cliente; o tendenza crescente verso mercati di commodities, cioè di beni comuni, correnti, offerti con caratteristiche sostanzialmente analoghe da più venditori; o mercato dominato non più dal venditore ma dal compratore, superando l offerta la domanda; o il cliente è sempre più sensibile al servizio; o le nuove tecnologie avvicinano le aziende ai clienti.

4 La voce del Cliente o il 96% dei clienti non soddisfatti non si sono mai lamentati ma o tra questi il 90% non ripeterà lo stesso acquisto; o un cliente insoddisfatto lo dirà almeno ad altre nove persone; o il 13% di clienti insoddisfatti lo diranno almeno ad altre venti persone. Fonte: Office of Consumer Affairs americano.

5 I motivi della customer retention I rapporti di lunga durata con i clienti sono più redditizi per sei motivi: o il costo per acquisire clienti nuovi può essere consistente. Un tasso di conservazione elevato significa che occorre ottenere meno clienti nuovi e questi ultimi si possono acquisire con costi inferiori; o i clienti fissi tendono a comperare di più; o i clienti regolari passano ordinazioni frequenti e più ampie e, quindi, di solito costa meno servirli; o i clienti soddisfatti spesso indirizzano nuovi clienti verso il praticamente a costo zero; fornitore, o i clienti soddisfatti spesso sono disposti a pagare prezzi più alti a un fornitore che conoscono e di cui hanno fiducia; o se si conserva la clientela si rende difficile ai concorrenti entrare nel mercato o guadagnare quota di mercato. Fonte: Bain & Company.

6 La segmentazione o Stabilire un criterio di partizione equivale a dare confini definiti al proprio mercato di riferimento. o Segmentazione e targeting consentono ad ogni impresa di orientare in modo mirato i propri sforzi e le proprie capacità. In particolare sono utili per: 1 - individuare la clientela potenziale e attuale; 2 - qualificare le quote di mercato; 3 - controllare i concorrenti; 4 - finalizzare obiettivi e strategie di marketing.

7 La segmentazione efficace CHECK-LIST I segmenti sono misurabili? I segmenti sono sostanziali? I segmenti sono aggredibili? I segmenti sono accessibili? I segmenti sono realmente differenti? I segmenti, pur interessanti, non sono aggredibili per affollamento competitivo e difficoltà di accesso S N 4 4

8 La segmentazione efficace (segue) o o o o o Misurabilità del segmento. E possibile immaginarsi partizioni di mercato infinite in base all incrocio di tanti parametri. Ma i segmenti ottenuti rimangono scatole vuote, se non si riesce a riempirli con dati numerici. L attitudine di un segmento ad essere misurato costituisce quindi condizione indispensabile affinché un processo di segmentazione sia realmente valido. Sostanzialità del segmento. Se il segmento è misurabile e quindi misurato è opportuno verificare che le dimensioni dello stesso siano sufficienti a garantire un ritorno economico-finanziario piuttosto congruo. Se i segmenti ottenuti sono piuttosto risicati è forse opportuno non segmentare o rivedere la base di segmentazione. Aggredibilità del segmento. Il segmento potrebbe essere interessante come dimensioni, ma con presenza di numerosissime imprese concorrenti, che renderebbero alquanto difficoltosa, quanto non impossibile, un azione di penetrazione. L aggredibilità del segmento è quindi un ulteriore filtro che deve essere considerato per valutare l opportunità di una scelta di segmentazione. Accessibilità del segmento. E l attitudine di un segmento a poter essere raggiunto, sia in termini logistici sia ai fini del marketing mix. Parliamo, quindi, tanto delle difficoltà per entrare in mercati stranieri, quanto delle barriere all ingresso in comparti poco accessibili o di impedimenti nell ottenimento di liste di indirizzi o di numeri telefonici per gruppi preselezionati. Differenzialità del segmento. Due segmenti non sono diversi solo perché di sesso differente o perché appartenenti a diseguali fasce di reddito. La differenzialità è reale quando la partizione di mercato è utile ai fini della costruzione di differenti politiche commerciali. Utilizzare come base di segmentazione il reddito quando si parla di prodotti alimentari di ridotto prezzo unitario può essere, ad esempio, fuorviante.

9 La segmentazione della propria clientela (Esempio: negozio di abbigliamento) 15% clienti con spesa annua media di L comprano 5 vestiti all anno Fatturato globale L. 750 milioni 35% clienti con una spesa annua media di L comprano 4 vestiti l anno Fatturato globale L. 700 milioni 60% clienti con una spesa annua media di L comprano 3 vestiti l anno Fatturato globale L. 600 milioni Segmento ad elevato reddito con frequenza di acquisto rilevante da sviluppare Segmento di medio reddito con frequenza di acquisto media - articoli di livello buono da sviluppare Segmento di medio-basso reddito con frequenza di acquisto piuttosto bassa articoli di livello basso

10 La matrice della redditività del cliente Alto Conservare Agire sui costi Valore netto vendite del singolo cliente Costruire Zona di pericolo Basso Basso Alto Costo del servizio

11 Le Aspettative sulla Prestazione Attesa (Q) e sul Prezzo (P) ESPERIENZE PRECEDENTI MOTIVAZIONI PERSONALI COMUNICAZIONE Q P COSTO OPPORTUNITA' PRODOTTI SOSTITUTIVI IMMAGINE PERCEPITA

12 . 5-Strategie Cliente Il Modello dei Gap GAP DI PRESTAZIONE (OPPORTUNITA') GAP DI Qualità voluta POSIZIONAMENTO Qualità attesa GAP DI ATTUAZIONE Qualità percepita GAP DI RELAZIONE Qualità realizzata Ambiente Interno Ambiente Esterno

13 Il modello BDA(1): i momenti di relazione Pre-transazione Pre-contratto Pubblicità Informazioni tecniche Politica formalizzata Flessibilità del sistema Ad esempio: politica scritta di servizio al cliente: viene comunicata all interno o all esterno, la si comprende, è specificata e quantificata, quando possibile? accessibilità: è facile prendere contatto con noi, fare affari con la nostra azienda? c è un unico punto di contatto? struttura organizzativa: è in funzione una struttura che si occupa della gestione del servizio al cliente? Fino a che punto è in grado di controllare il processo del proprio servizio? flessibilità del sistema: siamo in grado d adattare i nostri sistemi d effettuazione del servizio per venire incontro a particolari esigenze dei clienti? Transazione Contratto personale Pre-consegna Visita di vendita Presentazione/ Dimostrazione Compilazione dell ordine Elaborazione del documento Politica delle scorte Assiemaggio ordine Trasporto Ad esempio: tempo d esecuzione dell ordine: quanto tempo passa dal momento dell ordine alla consegna? Qual è il grado d affidabilità/variazione? disponibilità merci: che percentuale della domanda d ogni articolo si è in grado di soddisfare da magazzino? tasso di completamento dell ordine: che percentuale degli ordini viene eseguita completamente, durante il tempo di approntamento stabilito? informazioni sullo stato dell ordine: quanto tempo ci occorre per rispondere a una richiesta con le informazioni del caso? Informiamo i clienti se ci sono problemi o sono loro a prendere contatto con noi? Post-transazione Consegna Post-consegna Ricevimento/installazione Performance del prodotto Supporto al prodotto Implementazione/ addestramento Ad esempio: disponibilità di ricambi: quali sono i livelli dei pezzi di ricambio a magazzino? tempi di intervento: quanto tempo occorre al tecnico per arrivare e qual è il tasso di sistemazione al primo intervento? rintraccio/garanzia dei prodotti: siamo in grado d identificare il posto in cui si trovano i singoli prodotti, una volta acquistati? Possiamo mantenere/ estendere la garanzia ai livelli che aspettano i clienti? lagnanze, reclami, ecc. dei clienti: con che prontezza trattiamo lagnanze e resi? Raffrontiamo la soddisfazione dei clienti con il nostro modo di rispondere? (1) Before, During, After

14 Orientamento delle Strategie Cliente COSTI DI CONVERSIONE Individuale (alcuni clienti) Fattore chiave: relazione/servizio. FIDELIZZAZIONE Collettiva (tutti i miei clienti) Fattore chiave: immagine aziendale COMPORTAMENTO D'ACQUISTO Interna (i miei clienti) Fattore chiave: posizionamento Intensivo (nuovo/maggiore consumo) Fattore chiave: funzione d'uso CONVERSIONE SVILUPPO Esterna (i clienti dei concorrenti) Fattore chiave: plus di prodotto) Estensivo (nuovi/maggiori consumatori) Fattore chiave: targeting TASSO DI SVILUPPO DEL MERCATO

15 Il Customer Relationship Management Ciclo di vita del cliente ACQUISIRE RAFFORZARE MANTENERE MARKETING DIRETTO AUTOMAZIONE DELLA AZIONE DI VENDITA Promessa al cliente SVILUPPO INTENSIVO ASSISTENZA/SERVIZIO RIACQUISTO POST-VENDITA Innovazione Convenienza Riduzione Costi Servizio Integrità Affidabilità

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