EDGAR, DUNN & COMPANY
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- Adriano Bini
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2 PATRICK DESMARES - Vice Direttore 1
3 Schema della presentazione Il piano della ricerca I risultati della ricerca u Gestione della redditività cliente - Il contesto strategico u Misurazione della redditività cliente : strumenti attualmente in uso u Strumenti di misurazione della redditività cliente : Applicazioni e benefici u Sviluppo dei Sistemi di Analisi redditività cliente u Sistemi di Analisi redditività cliente - Problemi organizzativi Le prospettive future 2
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5 Ambito e Obiettivi Analizzare lo stato dell arte dei sistemi di misurazione e valutazione della redditività cliente nel settore dei servizi finanziari in Europa Effettuare confronti, quando possibile, con la situazione in altre aree e in particolare con il Nord America Individuare esempi di good practice 4
6 Metodologia 30 interviste in profondità con primari fornitori di servizi finanziari Più del 50% delle interviste è stato effettuato face-to-face Ampia copertura dell Europa con partecipanti dei seguenti Paesi : Austria Belgio Francia Germania Italia Olanda Portogallo Spagna Svezia Svizzera Inghilterra 5
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8 La gestione della redditività cliente Contribuisce ad aumentare il valore per gli azionisti Praticamente tutti gli intervistati ritengono che esiste una stretta correlazione tra la gestione della redditività della clientela e la creazione di valore per gli azionisti Non esistono dati quantitativi che confermino questa affermazione Esiste la possibilità di verificare il valore del ROI Intuitivamente il legame tra il customer value e il shareholder value è molto forte I sistemi di analisi e gestione della redditività del cliente facilitano le decisioni strategiche che impattano sul shareholder value 7
9 Tuttavia le banche europee tendono a non considerare la gestione della redditività cliente sotto il profilo strategico La gestione della redditività del cliente è raramente vista come una leva strategica E considerata come uno strumento di marketing per : massimizzare i profitti derivanti da clienti ad alto valore le azioni di marketing per la Customer retention segmentare la clientela. Attenzione maggiore è posta sulla gestione della redditività del cliente nel Nord America La redditività dei clienti è parte integrante del valore del cliente La redditività dei clienti impatta sui più importanti problemi strategici che i fornitori di servizi finanziari debbono affrontare 8
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11 Il focus sul prodotto ha portato alla realizzazione di sistemi di analisi della redditività incentrati sul prodotto Prodotto Singoli Clienti Portafoglio Prodotti Gruppi di clienti Territorio Canali Le banche europee rimangono prevalentemente focalizzate sul prodotto La focalizzazione sul cliente è una necessità in un contesto sempre più competitivo 10
12 La maggior parte dei sistemi di misurazione della redditività cliente attualmente in uso è rudimentale I sistemi attuali risentono della disponibilità di dati, essendo stati realizzati all inizio e a metà degli anni 90, prima della diffusione dei sistemi di data warehouse Non viene conseguito il valore incrementale che potrebbe essere assicurato da sistemi di analisi della redditività dell intera relazione con il cliente - individuo o famiglia Per lo più sviluppati all interno Costruiti in base ad un approccio contabile centrato sul prodotto e con una successiva aggregazione a livello cliente Inizialmente condizionati da un approccio orientato al controllo dei costi Nuove applicazioni in via di realizzazione I sistemi di analisi della redditività dei clienti imprese sono più avanzati, ma i dati di input sono sostanzialmente simili 11
13 Caratteristiche degli attuali sistemi di misurazione della redditività del cliente Redditività corrente nessuna valutazione del potenziale nel lifetime Normalmente calcolata con frequenza mensile. I rapporti si riferiscono al mese, ai 12 mesi e all anno in corso. Analisi concentrata sull individuo, raramente sul nucleo famigliare Normalmente è basta sul semplice calcolo del margine di interesse (marginale o assoluto) e dell utile da commissioni meno i costi delle transazioni Raffinamenti di questo semplice approccio considerano i costi connessi ai rischi e alcuni costi di gestione direttamente imputabili Le metodologie di calcolo dipendono dalla disponibilità dei dati. Le applicazioni potranno essere migliorate grazie ad una più accurata raccolta dei dati e ad un più semplice accesso ai dati stessi (data warehouses) La valutazione della redditività nel tempo rimane problematica. L analisi per segmento del potenziale futuro di reddito sarà probabilmente più utilizzato 12
14 L allocazione dei costi è un punto chiave Poche banche utilizzano sistemi di Activity Based Costing Attualmente la maggior parte dei calcoli viene effettuata con riferimento ai costi marginali, ossia senza una completa allocazione dei costi fino al livello del singolo cliente Attività diverse da quelle transazionali raramente sono considerate nei calcoli Il rischio di credito è considerato da circa il 50% delle banche Un Activity Based Costing completo non è necessario per avere immediati benefici dalla misurazione della redditività del cliente Una completa allocazione dei costi è necessaria per avere una ragionevolmente accurata misura della redditività del singolo cliente Una allocazione dei costi marginali è più semplice e sufficientemente robusta per una gestione della redditività in un periodo transitorio 13
15 Con la proliferazione dei canali di accesso l analisi per canale è diventata prioritaria Rimane ad uno stadio nascente Le difficoltà sorgono nell assegnare gli utili ai canali nel caso in cui i canali interagiscono In Europa vengono normalmente citati progetti di sviluppo Meno interesse si registra nel Nord America dove è considerata troppo complessa e si sottolinea il pericolo che possa distrarre dall attenzione al cliente Un analisi dell aspetto finanziario dei canali per comprenderne i costi associati e il potenziale futuro di reddito connesso alle azioni di persuasione dei clienti ad utilizzarli è un beneficio molto importante 14
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17 Benefici L introduzione di sistemi di misurazione della redditività cliente ha consentito ad una banca risparmi immediati superiori ai $ 30 m L introduzione di sistemi di misurazione della redditività cliente ha consentito ad una banca di individuare (e di servire in modo adeguato) clienti ad elevata redditività che in precedenza erano stati considerati clienti non profittevoli I potenziali benefici derivanti dall applicazione di sistemi di gestione della redditività clienti sono molto elevati perché le banche Europee stanno appena iniziando ad approfondire l analisi delle loro attività correnti 16
18 Benefici Customer Retention Viene considerata come l area in cui l adozione di sistemi di misurazione della redditività cliente producono i benefici più significativi Viene utilizzata da un terzo degli intervistati insieme a modelli che valutano il rischio di abbandono per identificare e classificare i target delle azioni di mantenimento della clientela Questa è un area chiave per i benefici e diventerà sempre più importante con l aumento della trasparenza dei servizi finanziari, dell estendersi del processo che rende il mercato di questi servizi più competitivo e simile a quello delle commodities 17
19 Benefici Acquisizione di nuovi clienti Non è considerata un area chiave per i benefici perché l acquisizione di nuovi clienti è costosa, anche se si dispone di targets definiti con molta accuratezza Le banche con un alta penetrazione del mercato non danno molta importanza all aspetto dell acquisizione della clientela Numerose banche, peraltro, usano profili della clientela per individuare i targets per l acquisizione di clientela e migliorare l efficacia delle spese di marketing Tutti gli intervistati riconoscono i benefici che sul piano teorico la misurazione della redditività cliente apporta alle strategie di acquisizione, ma nella reltà operativa si riscontrano pochi casi di utilizzo Esiste un vantaggio competitivo per i nuovi entranti: per esempio per le controllate che operano su internet, se la banca controllante fornisce dati di redditività cliente per aumentare l efficacia delle azioni di targeting in fase di acquisizione della clientela 18
20 Benefici Cross selling Il 78%del cross selling rivolto a clienti già redditizi si dimostra egualmente profittevole Una banca ha riferito di essere stata in grado di allocare con maggiore efficacia le risorse per le attività di follow-up correlando i ritorni attesi (in termini di redditività e di propensità all acquisto) ai costi delle attività di follow-up Una banca ha riferito di aver conseguito un aumento del 25% della redditività della rete grazie all applicazione di condizioni differenziate fissate in base alla redditività dei singoli clienti In molte banche il cross selling è giudicato favorevolmente di per se stesso senza comprenderne gli effetti sulla redditività La possibilità di influenzare i comportamenti è un area di potenziali benefici altamente sottoutilizzata. Anche minimi miglioramenti per ogni singolo cliente possono determinare significativi ritorni quando si considera l intera base dei clienti 19
21 Benefici Product Design/Pricing Una banca ha riferito di aver utilizzato la misurazione della redditività cliente per identificare i prodotti in perdita e per uno di essi le azioni intraprese hanno rovesciato la situazione trasformando una perdita di $18m in un profitto di $2m Una banca ha utilizzato la misurazione della redditività cliente per definire con maggiore accuratezza le commissioni di vendita correlandole alla contribuzione dei prodotti e conseguendo utili sui prodotti anziché perdite L applicazione della misurazione della redditività cliente alla determinazione della redditività dei prodotti appare ovvia Le banche dovrebbero avviare un regolare programma di analisi del portafoglio prodotti 20
22 Benefici Efficienza percepita Contributo al miglioramento delle attività Valutazione Acquisizione Retention Campagne Investimenti IT 21
23 Customer Satisfaction Esiste una correlazione tra soddisfazione e grado di penetrazione dei prodotti ma non esiste correlazione tra grado di penetrazione e redditività La maggior parte delle banche ritiene che ci sia un legame tra customer satisfaction e redditività del cliente ma non dispone di evidenze empiriche al riguardo Una banca ha registrato una correlazione tra l intensità della relazione e la redditività del cliente Altri studi svolti da EDC hanno dimostrato che negli USA esiste una relazione diretta tra customer satisfaction e redditività Esiste un forte legame tra customer satisfaction, propensità al riacquisto e durata del rapporto. Queste relazioni di per se stesse non creano redditività ma possono essere sfruttate per ottenere profitti 22
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25 Gestione della redditività del cliente Questi sistemi tendono a non avere la priorità più elevata Priorità più bassa di quella dell integrazione dei sistemi (in seguito a fusioni), allo sviluppo del CRM e di Internet I sistemi di CRM hanno spesso la priorità più elevata Alcune banche non stanno sviluppando sistemi dedicati di CRM Il grado di sviluppo dei sistemi di analisi della redditività cliente è inferiore a quello degli USA In Europa non è completamente compreso il valore incrementale dato dalle analisi della redditività cliente La misurazione della redditività cliente costituirà in futuro un elemento essenziale di un organizzazione efficiente e orientata al cliente. La redditività dei singoli clienti e il concetto di CRM sono inesorabilmente collegati. Tutti i sistemi di CRM devono includere funzioni di analisi della redditività cliente 24
26 Sviluppo dei sistemi: all interno o all esterno? I sistemi più vecchi sono stati prevalentemente sviluppati all interno, i sistemi più nuovi, particolarmente se sono parte di un CRM, tendono ad essere sviluppati all esterno I fattori che maggiormente spingono verso la scelta esterna sono la velocità di realizzazione, la certezza dei costi e le competenze Una banca che stava realizzando un sistema di CRM ha costituito un gruppo di 12 persone per controllarne lo sviluppo e l utilizzo. 11 dei 12 membri erano esterni al settore bancario La tendenza a realizzare all interno i sistemi di misurazione della redditività cliente era determinata dal fatto che negli anni 90 nel mercato esistevano poche soluzioni ed inoltre era necessario procedere ad una integrazione con i sistemi legacy Possono verificarsi alcuni casi in cui lo sviluppo di sistemi all interno può risultare più conveniente di soluzioni esterne in termini di velocità e di considerazioni di budget 25
27 Fornitori di competenze Pochi intervistati sono stati in grado di citare specifici fornitori di competenze per lo sviluppo e l uso di sistemi di analisi redditività cliente Nessun singolo fornitore di soluzioni è diventato finora il leader di mercato nello sviluppo di sistemi e nella consulenza in questo campo La mancanza di fonti di competenze comunemente riconosciute spiega il ricorso a conoscenze e competenze interne Ciò è in parte dovuto alla bassa priorità che viene attualmente attribuita alla misurazione della redditività cliente 26
28 Fonti delle competenze Ricorso a competenze interne ed esterne Interpretazione ed utilizzo Sviluppo di business case Sviluppo di sistemi IT % Interne Esterne 27
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30 Lancio e gestione del progetto L iniziativa per per l avvio dello sviluppo di sistemi di misurazione della redditività cliente proviene grosso modo al 50% dall area Finanza e per il 50 % dal Marketing. Storicamente dall area Finanza e più recentemente dal Marketing La gestione dei sistemi, specialmente di quelli sviluppati all interno, viene effettuata dai dipartimenti di IT Al crescere della comprensione dei potenziali benefici e del numero di applicazioni, anche in considerazione degli stretti collegamenti con il CRM, la titolarità del progetto si sposterà verso le funzioni marketing. 29
31 Interazione con il cliente e cultura aziendale Tutti gli intervistati che utilizzano misure della redditività cliente al livello della interfaccia con il cliente sostengono che i benefici sono molto elevati. Tuttavia, non esistono evidenze empiriche al riguardo Il beneficio più importante è considerato quello di poter allocare con maggiore efficienza le risorse per il servizio ai clienti high value Circa il 25% dei partecipanti considera la redditività del portafoglio clienti come elemento della remunerazione del personale di contatto Questo comportamento è più usato in Nord America Il collegamento della remunerazione del personale di contatto alle misure della redditività cliente è uno strumento molto efficace per aumentare il focus sul cliente nei punti di contatto con la clientela 30
32 Modalità di presentazione ed utilizzo a livello di interfaccia con il cliente Esistono opinioni contrastanti in merito alla opportunità di presentare misure assolute di redditività Gli intervistati degli hanno espresso preferenza per la dei clienti soprattutto per la comunicazione e la e per garantire omogeneità di approccio Solo due intervistati dichiarato di apparire nei messaggi per il personale contatto verso specifici prodotti o verso specifici consigli Le banche europee non hanno segnalato particolari problemi per l uso di valori assoluti. Questo approccio è preferibile se il dettaglio dei costi può essere usato per individuare le aree in cui cambiamenti del comportamento possono contribuire a ridurre i costi Tutte le banche pensano di predisporre nel giro di 5 anni servizi di fornitura di consigli per i clienti su schermi video 31
33 Modalità di presentazione ed utilizzo dei risultati nell ambito aziendale Normalmente vengono presentati mensilmente a livello aggregato per filiali e/o aree territoriali La redditività delle filiali è normalmente utilizzata come parametro di valutazione della performance e come base per la retribuzione La redditività del portafoglio clienti dei singoli addetti al contatto è utilizzata come parametro di valutazione della performance Crescente utilizzo delle misure di redditività nei sistemi di Balanced Scorecards Le misure di redditività al livello della filiale raramente vengono riportate nei sistemi di Balanced Scorecards Monitorare la redditività a livello sia aggregato sia di singolo cliente è essenziale e non è necessario che la Balance Scorecard sia lo strumento per il reporting 32
34 Principali conclusioni I fornitori di servizi finanziari non usano sofisticati strumenti di valutazione della redditività cliente A meno che non venga data una priorità più elevata allo sviluppo/acquisto di soluzioni, alcune banche europee si troveranno in condizioni di forte svantaggio concorrenziale Evidenze empiriche dimostrano che le banche USA sono più avanzate nella gestione della redditività del cliente Le misurazioni sono caratterizzate dalla valutazione della redditività corrente e raramente considerano il potenziale I veri benefici della gestione della redditività del cliente stanno appena emergendo Viene valutata la redditività dei canali virtuali. Questo fatto renderà più evidente la necessità di robusti sistemi di analisi della redditività cliente 33
35 Quali sono le Good Practice? GESTIONE DELLA REDDITIVITA PER OGNI CLIENTE E NON SOLO PER I CLIENTI HIGH VALUE INDIVIDUAZIONE DEI CLIENTI A RISCHIO DI ABBANDONO UTILIZZO CONGIUNTO DEI SISTEMI DI CRM E DI MISURAZIONE DELLA REDDITIVITA PER IDENTIFICARE LE OPPORTUNITA DI CROSS SELLING E PER GARANTIRE LA PROFITTABILITA DELLE CAMPAGNE TOTALE ALLOCAZIONE DEI COSTI MAGGIORE UTILIZZO DELLE STIME DELLA QUOTA DI SHARE OF WALLET SUGGERIMENTI IN TEMPO REALE DEL PERSONALE DI CONTATTO CON IL CLIENTE 34
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37 Strumenti e caratteristiche indispensabili Sistemi efficienti e flessibili di valutazione della redditività che devono essere in grado di integrarsi con i sistemi di CRM Sistemi di individuazione dei clienti a rischio di abbandono - per effettuare azioni mirate di mantenimento del cliente prima che sia troppo tardi Valutazione dl potenziale - almeno per segmento. La valutazione della reditività corrente è estremamente miope Flessibilità per consentire la valutazione sia delle famiglie che dei segmenti private/small business Analisi dei comportamenti e loro modellizzazione per facilitare miglioramenti di efficienza nel mass market 36
38 Sviluppi futuri Analisi sull intera durata del rapporto con il cliente Stime dello Share of wallet Modelli predittivi - per i tassi di abbandono della clientela, il pricing e le decisioni di investimento Integrazione con altri sistemi decisionali. Esempi: Integrazione con i sistemi di rating del credito in modo che il valore del cliente costituisca un input del processo di rating per evitare che il rating impatti sul calcolo della redditività Allineamento delle strutture organizzative, della business intelligence e dei sistemi decisionali avendo al centro il cliente 37
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