Verso il Social Business: è possibile misurare l impatto sul risultato dei social network e dei meccanismi informali di collaborazione?

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1 Verso il Social Business: è possibile misurare l impatto sul risultato dei social network e dei meccanismi informali di collaborazione? Rosario Sica Social Networks. Interagire, collaborare, apprendere, fare rete Università degli Studi di Milano Bicocca Dipartimento e Facoltà di Psicologia Milano 26 maggio 2001 OPENKNOWLEDGE SRL MILANO LONDON SYDNEY SHANGHAI

2 Agenda Su cosa sto lavorando I problemi dei CEO oggi, gli impatti sull organizzazione e sul lavoro dei singoli Social Business: di cosa parliamo? SNA e ONA Leggere il nuovo: due casi Q&A

3 Agenda Su cosa sto lavorando I problemi dei CEO oggi, gli impatti sull organizzazione e sul lavoro dei singoli Social Business: di cosa parliamo? SNA e ONA Leggere il nuovo: due casi Q&A

4 OpenKnowledge Our mission Bringing the enterprise 2.0 paradigm and technologies inside the organization to accelerate performance Our offering We improve business potential with 3 Business Units: Employee empowerment: collaboration & Enterprise 2.0 Customer engagement: brand community & social CRM Collaborative innovation: idea management & crowdsourcing Milano, Hotel Marriott, 8 giugno 2011

5 [2011] [2007 e 2010] [2009] [2010] ok_sica Social Business Forum 4 edition delegates 40+ speakers 30+ case studies International visibility, connections with leading Universities, strong competencies. s

6 Some of our clients (thus far) Manufacturing Services Finance Public Admin. Comune di Venezia

7 Agenda Su cosa sto lavorando I problemi dei CEO oggi, gli impatti sull organizzazione e sul lavoro dei singoli Social Business: di cosa parliamo? SNA e ONA Leggere il nuovo: due casi Q&A

8 Lack of engagement Towers Perrins 2009

9 ROA: valorizzare i knowledge worker

10 Evoluzione delle tecnologie che abilitano i processi di business Tecnologia Enterprise Social Software

11 Priorità: Innovazione, Esterno, Interno 83% dei CEO si aspettano nei prossimi anni cambiamenti ancora più profondi di fronte ad un triplicarsi dell incapacità di gestire efficacemente questi cambiamenti (IBM Global CEO Survey 2010)

12 Agenda Su cosa sto lavorando I problemi dei CEO oggi, gli impatti sull organizzazione e sul lavoro dei singoli Social Business: di cosa parliamo? SNA e ONA Leggere il nuovo: due casi Q&A

13

14 Perché si utilizzano in azienda gli strumenti e gli approcci social? Nei processi interni Aumentare la velocità di accesso a conoscenza aziendale (68%) Ridurre i costi di comunicazione (54%) Aumentare la velocità di accesso agli esperti interni (43%) Nelle relazioni con i clienti Aumentare l efficacia del marketing (52%) Aumentare la soddisfazione dei clienti (43%) Ridurre i costi di marketing (38%) Nel lavoro con i partner esterni Aumentare la velocità di accesso a conoscenza aziendale (51%) Ridurre i costi di comunicazione (49%) Aumentare la velocità di accesso agli esperti interni (42%) Ricerca McKinsey su 1600 executive a livello mondiale Open Knowledge (p. 13)

15 Una nuova vista sull organizzazione Quadro stabile e pianificato Collaborazione strutturata I Networks informali sono un disturbo Expertise è nei documenti Tecnologie abilitanti: IT driven Centralizzato/Centro-periferia Basata su dati e procedure Quadro turbolento e liquido Collaborazione aperta ed emergente Le reti informali diventano un asset strategico Expertise è nelle persone Tecnologie abilitanti: User driven Condivisa/Social network Basata su social networking e communities Formal Organisation Informal Organisation Open Knowledge (p. 14)

16 Fonte: Gartner 2009 Dalla contrapposizione formale/informale FORMALE Struttura rigida INFORMALE Struttura caotica CREARE Schemi rigidi Work in progress non visibile ORGANIZZARE Metadati rigidi/tassonomia Ogni utente reinventa la propria struttura in cartelle e segnalibri TROVARE Divario tra struttura reale e utilizzo effettivo Rumore eccessivo (versioni duplicate o sovrascritte ) INTERAGIRE Ri-utilizzo della modalità taglia e incolla Attraverso le Open Knowledge (p. 15)

17 Fonte: Gartner 2009 Alla semplificazione FORMALE Struttura rigida Struttura Adattiva INFORMALE Struttura caotica CREARE Schemi rigidi Strumenti partecipativi Work in progress non visibile ORGANIZZARE Metadati rigidi/tassonomia Folksonomie Ogni utente reinventa la propria struttura in cartelle e segnalibri TROVARE Divario tra struttura reale e utilizzo effettivo Struttura emergente Rumore eccessivo (dazioni duplicate, versioni sovrascritte) INTERAGIRE Ri-utilizzo della modalità taglia e incolla Profili e tool adattabili al processo Attraverso le Open Knowledge (p. 16)

18 I problemi degli individui Dove trovo Dove il documento trovo il documento o la soluzione o la soluzione che mi che serve? mi serve? info dal basso Chi può aiutarmi Chi può a aiutarmi risolvere a questo risolvere problema? questo problema? trovare l expertise Come Come mai sono mai sono sempre sempre l ultimo l ultimo a sapere a sapere dei dei cambiamenti? trasparenza Come Come lavorare con con il mio il mio collega dall altra parte parte d Italia? d Italia? collaborazione Perché Perché quello quello che che mi viene mi viene chiesto chiesto non non è scritto è nel nel manuale? emergenza Perché Perché gli altri gli altri dipartimenti non non collaborano? allineamento organizzativo Potremmo migliorare il il nostro modo di lavorare nuovi processi e reattività Come posso Come capire posso chi capire fa che cosa? chi fa che cosa? condivisione e comunicazione Non Non mi sento mi sento soddisfatto e stimolato e coinvolgimento, fiducia e feedback Open Knowledge (p. 17)

19 Social Enterprise: parole chiave Condivisione Collaborazione Scambi Informali Coinvolgimento nelle decisioni Flessibilità Informazioni dal basso Reattività Diversità Fiducia Allineamento Nuovi processi Trovare l esperienza Open Knowledge (p. 18) Trasparenza

20 Agenda Su cosa sto lavorando I problemi dei CEO oggi, gli impatti sull organizzazione e sul lavoro dei singoli Social Business: di cosa parliamo? SNA e ONA Leggere il nuovo: due casi Q&A Open Knowledge (p. 19)

21 (Social) Network Analysis: a 100-year story Sociology: J.L. Moreno (sociogramme, sociometrics) and the school of Gestalt (1934) Social Anthropology: Elton Mayo (the weight of inter-personal relations in the workplace: General Electric) Marc Granovetter and the theory of the weak bonds (Harvard University) as well as the point of no return ( tipping point ) Theory of the network: Rob Cross, Stephen Borgatti Web 2.0: explosion of social networking and peer-to-peer information exchange Open Knowledge (p. 20)

22 One minute introduction to ONA maps Individuals are represented as circles (nodes) An arrow pointing from one individual to another indicates the direction of the relationship Community Broker Periphery Colour or shape of node can represent organisational belonging, geography or other relevant attribute The The size of a node is proportional to the number of nominations that node has received The shorter the length of an arrow, the stronger the interaction between the two people (the arrows are weighted). Broker The layout of the nodes is not random: again, the more a person interacts with others, the more it is "pulled" by them (arrows act as springs ). Center/Hub Open Knowledge (p. 21)

23 SNA metrics (example) RELATIONS Nature Intensity Frequency Reciprocity NETWORK Type Density Robustness Cohesion NODES Degree Betweeness Centrality Egonet Open Knowledge (p. 22)

24 Agenda Su cosa sto lavorando I problemi dei CEO oggi, gli impatti sull organizzazione e sul lavoro dei singoli Social Business: di cosa parliamo? SNA e ONA Leggere il nuovo: due casi Q&A Open Knowledge (p. 23)

25 Where OUTCOME DO KNOW DOMAINS Socialising business processes Performance improvement Knowledge management Internal / External Communication People management and development Learning & Training Innovation Organizational Check Subject Matter experts and Advice networks uncovered Influencer, information flows, energizers, sources of value discovered People assessment from network perspective Learning impact from network perspective Innovation pipeline from a networks persective Collaboration 2.0 Communities of Practices Communities / Intranet 2.0 Training and coaching to social collaboration; Social learning Collaborative innovation projects Efficiency/Efficacy Knowledge sharing Alignment; Passion; Energy HR policies Time to competence Knowledge creation; Open Knowledge (p. 24)

26 Agenda Su cosa sto lavorando I problemi dei CEO oggi, gli impatti sull organizzazione e sul lavoro dei singoli Social Business: di cosa parliamo? SNA e ONA Leggere il nuovo: due casi Q&A Open Knowledge (p. 25)

27 CONVERGENCE OF WEB2.0 TECHNOLOGY AND USER BEHAVIOURS [26]

28 La comunicazione del contenuto è diventata meno importante del Network di comunicazione Digital generation > nuovi assunti > nuovi clienti CULTURAL (R)EVOLUTION [27]

29 Agenda Su cosa sto lavorando I problemi dei CEO oggi, gli impatti sull organizzazione e sul lavoro dei singoli Social Business: di cosa parliamo? SNA e ONA Leggere il nuovo Q&A Innovazione da un punto di vista del network Open Knowledge CAMPARI (p. 28)

30 La pipeline dell innovazione da un punto di vista di network Entrare in contatto con idee innovative Validate Selezionare valutare Deliberare l implementazione Eseguire L innovazione Open Knowledge CAMPARI (p. 29)

31 Business Case Innovation management [business case] Explore Strength of Weak Ties Model Engage (decision makers & Executive) Exploitation: Programmable Head of Maint.& Minor Works Technical Co ordinator Technical Manager Senior Project Controller Electrical Designer Director of Operations Head of Business Assurance Finance Manager Finance Manager Finance Manager Project Manager Supported Housing Manager Systems Support Manager Head of Service (Operations) Sen. Systems Support Engineer Project Mgr (Special Projects) ICT Service Delivery Manager Knowledge Manager Policy & Research Officer Snr. Policy & Research Officer Public Relations Manager Head of Business Improvement Head of People Development Head of Communications Senior Quantity Surveyor Property Info Officer Contact Centre Manager Director of Customer Services Director of Operations Development Manager Technical Manager Senior Project Controller Director of Gentoo Green Sustainability Project Off Green Operations Manager Assistant Project Controller Operations Manager Arborcultural Team Leader Neighbourhood Support Officer Finance Manager Head of Service (Operations) Policy & Research Officer Sustainability Project Off Sustainability Project Off Snr. Policy & Research Officer Snr. Policy & Research Officer Head of People Development Head of Communications Asst. Chief Executive Senior Quantity Surveyor Building Surveyor Contact Centre Manager Head of Business Improvement Asst. Chief Executive Director of Customer Services Director of Operations Technical Manager Senior Project Controller Electrical Designer Head of Communications Asst. Chief Executive Head of People Development Customer Services Assistant Senior Auditor Evaluation Communities Model Exploitation: Complex Open Knowledge CAMPARI (p. 30)

32 Innovation & Idea management A platform to extend and amplify employees participation in a company s creative process Open Knowledge CAMPARI (p. 31)

33 L aspetto collaborativo dell innovazione Le idee vengono pubblicate sulla community, commentate e votate Open Knowledge CAMPARI (p. 32)

34 Ogni contributo alla community viene riconosciuto... Meccanismi di incentivazione espliciti (con una moneta virtuale ma spendibile ) Le idee migliori emergono rapidamente. E alzano la reputazione di chi le ha proposte Open Knowledge CAMPARI (p. 33)

35 Innovation & Idea management Open Knowledge CAMPARI (p. 34)

36 Cumulative distribution Community management KPI 28 users make up 80% of the activity (was: 19) Members Ideas Comments Votes Views Overall Per User - 0,5 2, %Var (Nov 10-Jan 11) +240% +32% +79% +185% +98% 42 users make up 80% of the ideas (was: 26) User by Idea Peter Faulks Karen Jane Stewart Simon Fuller Graeme Moore George Ponton Malcolm Hunter Gemma Morrison by Comment Peter Faulks Ian Whyte George Ponton Mark Grieve Karen Jane Stewart Pippa Lynam Sandy Bennet by Votes Sandy Bennet Peter Faulks Alex Evans Ian Whyte John Carty Pippa Lynam Karen Jane Stewart by Overall Activity Peter Faulks Sandy Bennet Ian Whyte Alex Evans George Ponton John Carty Pippa Lynam Open Knowledge CAMPARI (p. 35)

37 People connections from discussion threads Nodes are sized by activity (posts made or received) This map can be used to assess how and where executive engagement is happening Open Knowledge CAMPARI (p. 36)

38 Idea Affinities The map shows how ideas are connected based on the number of common people commenting on the idea Maps like this can characterise the crowd effect. Which cluster of ideas are getting a quorum of Open Knowledge CAMPARI (p. 37) support.

39 Agenda Su cosa sto lavorando I problemi dei CEO oggi, gli impatti sull organizzazione e sul lavoro dei singoli Social Business: di cosa parliamo? SNA e ONA Leggere il nuovo Q&A valutare l impatto della formazione nel network Open Knowledge CAMPARI (p. 38)

40 Valutazione: quadro di riferimento / significati organizzativi Livello Kirkpatrick Piano individuale Social Network Social Knowledge Reazione Apprendimento Trasferimento Gradimento e atteggiamento verso l attività formativa Ritenzione delle conoscenza, capacità, comportamenti Persistenza delle competenze acquisite e loro applicazione sul campo a distanza di tempo AFFINITA Qual è il grado di affinità dei partecipanti rispetto ai temi del corso? CAPITALE SOCIALE Come la Formazione crea un capitale sociale e relazionale che viene messo a disposizione dell organizzazione? Qual è la mappa dei knowledge object che afferiscono ad una certa competenza? Come la Formazione ha costruito/modificato la mappa dei knowledge object che afferiscono ad una certa competenza? Risultati (+ ROI) Vantaggi perseguiti dall organizzazione in termini di performance e di ROI NETWORK COLLABORATIVI Come la Formazione modifica e migliora i network collaborativi e i flussi informali di conoscenze?

41 AFFINITY MAP sulle persone: pre+post1+post2: Mappa delle affinità rispetto ai knowledge objects del corso Corso: COMUNICAZIONE EFFICACE Edizione: 34/2009 Data: 24/9/2009 Densità Coesione Centralità Controllo Pre Post1 Post2 Benchmark 19,9% 21% 31% 28,5 OK 3,0 2,8 3,6 3,8 OK 6,4 6,2 8,0 7,2 == Direzione Formazione, Sistema di valutazione, Livello 1 Ι generato con SocialKnowledge

42 ONA CLASSE:post1+post2: Mappa dei network interpersonali Corso: COMUNICAZIONE EFFICACE Edizione: 34/2010 Data: 24/9/2010 Densità Coesione Centralità Post1 Post2 Benchmark 13,5% 11,8% OK 2,8 2,0 = 6,2 5,0 OK Servizio Formazione, Sistema di valutazione, Livello 2 Ι generato con SocialKnowledge

43 Cruscotto Training Manager: Visione di insieme dei network Corso: COMUNICAZIONE EFFICACE Codice: AFFINITY MAP temi: misure di network (coesione dei knowledge object trattati nel corso) Densità Coesione Centralità 25/ / / / / /2009 Media Benchmark 21% 16% 23% 28% 22% 21% 22,5 OK 2,8 2,3 2,0 1,7 2,8 2,0 2,1 = 6,2 OK AFFINITY MAP temi: misure di nodi (temi/competenze a maggiore centralità) [indice: closeness] Gestire riunioni Parlare in pubblico Interpersonale 25/ / / / / /2009 Media Benchmark 2,8 2,3 2,0 1,7 2,8 2,0 2,1 = 2,8 2,3 2,0 1,7 2,8 2,0 2,1 = 6,2 6,0 7,3 5,4 7,1 6,8 5,9 OK AFFINITY MAP persone (vicinanza e coesione dei partecipanti rispetto ai temi del corso) ONA CLASSE (network interpersonali a valle del corso) Densità 25/ / / / / /2009 Media Benchmark Servizio Formazione, Sistema di valutazione, Cruscotto Ι generato con SocialKnowledge

44 tutti rischiamo momenti di follia La definizione di follia è insistere nel fare la stessa cosa aspettandosi risultati differenti! Albert Einstein OpenKnowledge marzo 2009 (p. 43)

45 Thank You grazie per l attenzione. OpenKnowledge PA 2.0: nuovi scenari per la Amministrazione Pubblica (p. 44)

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