Dott. Alberto Poppi Dottore Commercialista Revisore Ufficiale dei Conti

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1 La globalità dell economia internazionale ed i suoi riflessi sulle economie nazionali impongono a coloro che si occupano di problematiche aziendali nuove scelte e maggiore velocità decisionale e d interventi. Se da un lato la legge si aggiorna sugli strumenti giuridici atti ad intervenire sulle crisi aziendali, avendo come obiettivo primario non più la mera tutela dei creditori, ma l interesse sociale del salvataggio dell impresa in crisi, al professionista è demandata un analisi più attenta a valutare se e quale strumento giuridico o solo economico possa essere utilizzato a tal fine. Le crisi aziendali rappresentano un fenomeno sempre più rilevante nella dinamica della moderna economia caratterizzata dal sempre più rapido evolversi delle situazioni economiche e di mercato. Conseguentemente le crisi d impresa sono sempre più complesse nelle loro forme ed implicazioni come lo sono le possibili soluzioni di salvaguardia sia dei creditori che del valore aggiunto d impresa. Soprattutto tenendo conto che anche la piccola e media impresa hanno oggi accesso a mercati diversi ed a soluzioni differenti per l esercizio dell attività. Si è, quindi, accentuato l interesse verso la ricerca di soluzioni alle crisi in grado di garantire un migliore equilibrio tra le esigenze contrapposte della tutela dei creditori, da un lato, e della conservazione del valore economico dell impresa insolvente dall altro. L attenzione verso soluzioni privatistiche si spiega soprattutto in funzione dei vantaggi che esse presentano rispetto alle soluzioni giudiziali; vantaggi riguardanti sia la maggiore elasticità che esse consentono nella gestione della crisi, potendo questa ultima essere liberamente affrontata, muovendosi al di fuori di vincoli posti dalla legge fallimentare, sia i minori costi e i tempi più ridotti normalmente associati alla loro adozione. I sistemi di gestione della crisi devono rispettare diverse caratteristiche fondamentali: - Essere robusti dal punto di vista delle capacità di prevenzione; - Permettere interventi efficaci in tempi rapidi; 1

2 - Consentire di mettere in campo competenze imprenditoriali, manageriali e finanziarie di livello elevato; - Operare con un grado accettabile di trasparenza e d equità. Le crisi aziendali possono essere di tre tipologie: a) Crisi momentanea derivante da particolari congiunture temporanee del mercato e/o dell azienda, da necessità di riadeguamento degli strumenti finanziari di supporto, necessità di adeguamenti mercantili, etc. b) Crisi straordinaria e strutturale al sistema azienda. c) Crisi sistemica del comparto di riferimento. Determinate le cause, tipologia e condizioni dello stato di crisi ci si dovrà concentrare su di una scelta cruciale tra il risanamento anche attraverso una procedura concorsuale e l'alternativa della liquidazione. In questa fase è molto importante la valutazione del ciclo economico dell impresa, del come modificarlo, implementarlo e creare nuove condizioni di redditività dell impresa tenendo presente che solo con un valido e approfondito lavoro d individuazione, quali l analisi dei bilanci, dei quozienti di bilancio, finanziarie, del mercato di riferimento, dei mercati e prodotti alternativi, della tipologia produttiva e/o commerciale, si possono impostare diagnosi corrette e interventi risanatori appropriati anche con modifiche della tipologia dell impresa. Il processo d esame del ciclo si compone di due fasi: una prima in cui, tramite ipotesi di strategie volte alla riduzione dei costi e/o miglioramento dei sistemi e dei margini, implementazione del mercato e/o delle attività, l'impresa tenta di tamponare ed arrestare l'emorragia economico-finanziaria, tipica d ogni crisi acuta con l'obiettivo di ripristinare un valido equilibrio aziendale, e una seconda caratterizzata da ipotesi d azioni strategiche di cambiamento che cercano di eliminare definitivamente le cause della crisi, con l'obiettivo di riportare le performance dell'impresa ad un livello paragonabile a quello precedente al declino. 2

3 La soluzione deve concretizzarsi mediante la realizzazione di un piano di risanamento analizzando le caratteristiche del processo aziendale (turn around), dei cicli storici dell impresa, della massa finanziaria critica necessaria, del mercato/mercati di riferimento, della accettazione mercantile del tipo di prodotto, della concorrenza allo stesso sul mercato, dell eventuale venir meno del core business aziendale, del know how in possesso dell azienda per consentire il ritorno dell impresa a condizioni generatrici di valore. Più precisamente ci si focalizza sul c.d. piano industriale/commerciale, il quale, attraverso interventi d asset restructuring, interventi di razionalizzazione e di riposizionamento strategico, dovrebbe porre la base per il ritorno alla redditività. Allorché si sia individuata una possibile soluzione l intento di realizzare il superamento delle crisi aziendali ed il salvataggio economico della impresa, si formalizza sostanzialmente attraverso un vero e proprio contratto plurilaterale atipico, cui accedono, da un lato, l impresa in crisi, e, dall altro, i vari creditori basandosi, di norma, su clausole di riduzione totale o parziale del debito di impresa e/o di moratoria dei pagamenti, su accordi per la rilevazione da parte di fornitori di assets aziendali, su nuove forniture di merce a condizioni particolari, su accordi nei quali spesso è rilevante il consenso del circuito bancario, su nuove formule di distribuzione del prodotto, su incentivi alle vendite, su modifica del margine operativo e netto. Il giudizio su questa tipologia d intervento deve necessariamente tenere conto dell obiettivo di sopravvivenza dell impresa, della sua fattibilità, della durata della stessa, e del grado di soddisfacimento dei creditori. Questa tipologia d intervento è riferita ai grandi gruppi in crisi e la sua fattibilità non può prescindere dal concorso d altri supporti di natura pubblica, se possibile, e con gli interventi dei grandi gruppi bancari ma ciò non significa che la metodologia non debba applicarsi anche di aziende che possano avere una certa rilevanza locale pur non essendo rilevanti a livello di economia nazionale. 3

4 In tali situazioni è comunque necessario trovare soluzioni alternative per il salvataggio del valore economico dell impresa e di quello che la stessa rappresenta a livello d impiego di forza lavoro ancorché non sussistono sufficienti energie economiche, finanziarie e di management che possano riportare quella azienda ad un sufficiente grado di redditività. Per indicare un caso di specie ci riferiamo ad un gruppo commerciale d estesa entità formato da una S.p.A. capogruppo e da varie società controllate esercitanti la medesima attività con un andamento economico pesantemente negativo da tempo ma con una forte ed avviata presenza commerciale, a livello regionale, ed una forte massa di mano d opera altamente specializzata che non si voleva sacrificare. Nel caso in esame, trovandoci ante riforma della legge fallimentare, l alternativa non avrebbe potuto che essere una procedura di concordato preventivo a catena (quello della capogruppo avrebbe generato quelli delle controllate) essendovi sufficiente attivo per garantirne l esecuzione, che avrebbe, inevitabilmente, comportato la cessazione dell attività e la perdita di quel valore aggiunto, quali nome, mercato, clientela, forza lavoro che l azienda in crisi continuava a detenere. Il Gruppo, ancorché discretamente patrimonializzato (in immobili commerciali strumentali) era fortemente indebitato verso il circuito esterno bancario e, soprattutto, verso il fornitore istituzionale che, nell interesse del mantenimento della piazza commerciale e del marchio fortemente legato a quello dell azienda aveva fortemente finanziato le società del gruppo oltre la naturale soglia di credito concedibile. L andamento negativo aziendale derivava da un mix di coerenti scelte imprenditoriali sul piano mercantile non adeguatamente supportate da un piano finanziario che supportasse gli impegni economici che gli stessi investimenti richiedevano. Gli andamenti degli ultimi bilanci aziendali erano pesantemente negativi e l impresa aveva già utilizzate tutte le proprie riserve. 4

5 Il management d azienda non era stato adeguatamente supportato dall inserimento di nuove figure professionali, adeguate alla struttura ed alla dimensione raggiunta. Anche un intervento per la ristrutturazione del debito col presupposto della successiva prosecuzione aziendale e l intervento di un terzo avrebbe comportato tempi lunghi correndo il rischio di vanificare l obiettivo finale. Non sussistendo sufficienti risorse interne dei soci né non era possibile la prosecuzione dell attività perdurando lo stato di crisi. Si è reso, quindi, necessario cercare ipotesi alternative contando proprio su quegli assets di natura immateriale che mantengono il loro valore anche nel perdurare della crisi. (vedi Parmalat). La soluzione alternativa era quella di trovare un acquirente del gruppo d imprese con forza economica e finanziaria sufficiente, e voglia di prosecuzione dell attività pur essendo a conoscenza di una situazione di scarsa redditività futura a medio tempo. Il ricorso ad un alternativa ad una procedura tradizionale, nell ottica di salvataggio, è derivato dalla necessità di non cessare il alcun modo l attività commerciale e di non rendere evidente al mercato di riferimento né la situazione di dissesto né il passaggio di aziende ad altro titolare al fine di non disperdere il patrimonio di avviamento commerciale e di forza lavoro, veri assets positivi dell operazione e di rilevante valore. Abbiamo, quindi, ipotizzato di ricorrere al fornitore principale, ai fini di chiedere il supporto necessario alla formalizzazione di un piano di salvataggio con passaggio d impresa che permettesse, da un lato, una ristrutturazione del gruppo al fine di ridurre drasticamente il negativo andamento gestionale e, dall altro, un passaggio indolore delle attività del gruppo ad una apposita nuova società del fornitore stesso in considerazione del fatto che il fornitore sarebbe stato 5

6 fortemente penalizzato dalla procedura di concordato, essendo in assoluto il maggior creditore, ma anche e soprattutto dalla perdita d immagine che tale soluzione avrebbe comportato. La maggiore difficoltà consisteva nel fatto che la controparte, essendo un partner industriale, non aveva, nell immediato, alcuna competenza nella gestione di una impresa commerciale di tali dimensioni. Avendo riscontrato la buon accoglienza della proposta, con accettazione di una temporanea moratoria dei pagamenti e con l impegno a proseguire le forniture commerciali, ci si è accinti ad elaborare, in prima soluzione, la ristrutturazione del gruppo con eliminazione dei rami improduttivi, e delle relative società, adeguamento delle strutture commerciali ad un ipotesi di nuovo assetto, riorganizzazione del settore commerciale e della direzione aziendale. A tal fine sono state dapprima elaborate simulazioni d andamento aziendale progressive al fine di ipotizzare costi e benefici delle nuove situazioni aziendali man a mano che si chiudevano i settori improduttivi con trasferimento della forza lavoro in comparti della azienda principale che necessitassero di implementazioni. Tali simulazioni hanno portato ad una simulazione finale di nuovo assetto delle aziende e/o società residue ed infine ad un ipotesi d attività unica sotto la nuova gestione. L obiettivo indicatoci dalla società fornitrice era quello di raggruppare tutte le attività sotto un unico cappello che, utilizzando al meglio le sinergie, permettesse, nel tempo, il raggiungimento del break even ponit e, successivamente un margine di redditività. A tal fine si è ipotizzato di far confluire tutti i rami d azienda interessati al passaggio, ivi compresa quella della capogruppo, tramite cessioni di rami d azienda e parte degli immobili ad una nuova società d emanazione del fornitore, cessando le attività non interessate alla cessione con liquidazione delle relative società. 6

7 L ipotesi di cessione dei rami d azienda ad una nuova società doveva altresì escludere il rischio di fallibilità delle società cedenti e della capogruppo, quindi, lo sviluppo di un piano di sopravvivenza che ne garantisse appunto tale sopravvivenza. Il tutto doveva essere accompagnato da un progetto di restituzione del debito maturato nei confronti del fornitore sia tramite l alienazione allo stesso fornitore di una parte degli immobili sociali sia tramite l attività residuale (di sola gestione immobiliare) che la vecchia società avrebbe continuato a svolgere. In soluzione finale, quindi, il fornitore avrebbe corrisposto un prezzo per l avviamento commerciale, da scomputare dal debito maturato, un prezzo per l acquisto d alcuni immobili, anch esso da scomputare dal debito maturato, dei canoni di locazione per l utilizzo degli immobili industriali residuati alla vecchia gestione. Il tutto doveva essere sviluppato in modo tale che il rateizzo delle posizioni a debito residuali fosse coperto dalla attività residuale della vecchia società e che le entrate fossero tali da non causarne il rischio d insolvenza. E di tutta evidenza che l obiettivo era quello di garantire che la cessione dei rami d azienda non potesse essere oggetto di revocatoria fallimentare (quindi che la/le società residuali fossero in grado di sopravvivere o d auto liquidarsi senza rischi) e che la nuova attività emergente dalla riunione dei rami d azienda oggetto della cessione fosse in grado di raggiungere, entro un ragionevole lasso di tempo, il break even point e,successivamente, la ripresa della normale redditività aziendale. La prima parte del lavoro doveva essere svolta dall azienda in crisi e la seconda doveva collimare con le aspettative dell acquirente. Ovviamente, trattandosi, comunque di una operazione di rilevante valore e di notevole impegno finanziario, si è resa necessaria, preliminarmente, una Due Diligence completa che accertava la rispondenza della contabilità ai valori di 7

8 bilancio, e l esistenza di tutte le licenze, autorizzazioni, condizioni ed osservanza di tutte le norme sia di tutela del lavoro sia di normativa edilizia e commerciale. Determinate le condizioni generali dell accordo si è eseguito la procedura di Due Diligence terminata la quale si è proceduto, sulla base delle situazioni patrimoniali delle società a fine esercizio alla valutazione di tutti assets e di tutte le posizioni passive con identificazione dei singoli criteri di valutazione sia ai fini contabili che ai fini extra contabili per la valorizzazione di tutte le poste attive e passive che hanno formato oggetto del bilancio consolidato. Contestualmente è stato elaborato un prospetto di cessione dei rami d azienda, d interesse della controparte, con un Piano di Sopravvivenza della capogruppo e auto liquidazione delle società residue sia cedenti propri rami d azienda sia da liquidare. La cessione ha riguardato sia rami d azienda sia alcuni immobili aziendali considerati essenziali per la nuova società che sono andati a compensazione di parte del debito maturato nei confronti del fornitore acquirente. Altri immobili ed alcune partecipazioni immobiliari sono residuati alla capogruppo (unica con patrimonio immobiliare sia diretto che indiretto) che diventava in tal modo una società di gestione immobiliare. Il Piano di sopravvivenza è stato elaborato con proiezione decennale con simulazione degli andamenti economici a 10 anni: termine del rateizzo del debito residuo. In tali simulazioni hanno dovuto trovare collocazione e notifica componenti come imposte differite ed anticipate, interessi passivi simulati, ammortamenti, rischi derivanti da liquidazione di società non necessarie, andamento previsti e sperati di alienazioni immobiliari etc. Ovviamente a fianco alla simulazione reddituale si sono dovuti simulare gli ipotetici flussi di cassa per evidenziare i vari movimenti di cash flow ed ipotizzare 8

9 in anticipo quando sarebbe potuto essere necessario procedere a realizzi di cespiti residuali per fronteggiare deficit finanziari. L avviamento è stato determinato mediante l attualizzazione dei flussi finanziari futuri, con il metodo del discounted cash flow, sulla base del business plan quinquennale; il terminal value risultante da tale metodo di valutazione si fonda su una durata indefinita dei flussi finanziari netti futuri. I valori degli assets e delle passività da trasferire sono stati determinati sulla base di coefficienti di valutazione determinati di comune accordo. E stato, quindi, concordato il prezzo dei rami d azienda ceduti e riscontrato il piano di sopravvivenza della società madre con determinazione delle posizioni debitorie residue e delle fonti di sostegno (redditi). A questo punto della pratica si è iniziata la formalizzazione dei vari contratti derivanti da un Master Agreement e la formalizzazione delle varie delibere societarie necessarie alla chiusura del contratto. Dott. Alberto Poppi 9