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1 SCG 01 Appunti slides il successo o l insuccesso del CdG è conseguenza dell adeguatezza o meno al grado di complessità dei problemi di governo d impresa 4 Le carenze nel controllo di gestione. 2 domande: 1. Quando il sistema di CdG diviene un fattore chiave di successo o di insuccesso? 2. Quali sono le carenze più diffuse nell area del CdG? Gli utili si riducono per eventi diversi (aumento di costo dei fattori produttivi, innovazioni tecnologiche, crescita delle pressioni competitive, ecc.). Non ci sono più gli alti margini che potevano assorbire le diseconomie. Non è più sufficiente aumentare i margini solo attraverso un incremento di efficienza nell impiego delle risorse disponibili, ma serve un riorientamento strategico dell azienda (quindi piani, budgets, ecc.) Il successo o l insuccesso del CdG è conseguenza dell adeguatezza o meno al grado di complessità dei problemi di governo d impresa. Possiamo pensare all impresa come ad un auto in corsa. Finchè la strada è diritta la sola potenza del motore le consente di prevalere sulle altre. Quando invece iniziano le curve, alla potenza come fattore di successo si sostituirà la capacità di guidare prontamente la vettura nei suoi spostamenti. E quindi necessario sviluppare in modo coordinato molti fattori (distribuzione dei pesi, l aerodinamica, la coppia motrice, ecc..). Nelle imprese uno di questi fattori è il controllo di gestione. Altri possono essere la flessibilità strategica, la struttura organizzativa, lo stile di direzione, ecc. Molte imprese degli anni 50 e 60 erano auto lanciate su un lungo rettilineo: tutto ciò che non riguardava immediatamente la potenza, cioè il fatturato, veniva trascurato. Quando iniziarono le curve alcune imprese, disorientate, cercarono di aumentare le potenze, aumentando i volumi di vendita per mezzo di riduzioni di prezzi, facendo nuovi investimenti allo scopo di aumentare l efficienza produttiva. Finendo così inevitabilmente fuori strada per il sorgere di grosse difficoltà finanziarie. Anche quelle che compresero la necessità di rivolgere la loro attenzione a qualcosa che non fosse il motore incontrarono molte difficoltà perché non avevano sviluppato al loro interno le capacità e gli strumenti necessari al loro modo di gestire. Non è quanto è successo nella new economy? 1

2 ALCUNE CARENZE NEI SISTEMI DI CONTROLLO DI GESTIONE Insufficiente o eccessiva articolazione del SCG rispetto alle caratteristiche della gestione Scarso orientamento alle aree di risultato Mancanza di coerenza nell applicazione dei principi di responsabilità Incoerenza tra stile di controllo e stile di direzione Modelli statici, orientati al passato, eccessivamente rigidi 5 Le carenze più diffuse sono: Insufficiente grado di articolazione del sistema rispetto alla complessità della gestione oppure eccessiva articolazione. Risultato: scarsità di informazioni rilevanti oppure scarsa selettività per eccesso di informazioni. Articolazione del sistema scarsamente orientata alle aree di risultato. Non si può giudicare, ad esempio, la convenienza delle diverse linee di prodotto, quindi impostare una corretta politica dei prezzi e dei volumi di produzione o valutare con prontezza l opportunità di un disinvestimento. Mancanza di coerenza tra, da una parte, responsabilità formale e rigidità procedurale e, dall altra, articolazione delle aree di responsabilità Stile di controllo e rigidità professionali non coerenti fra loro e con lo stile di decisione prevalente nell impresa. Un controllo stretto, ad esempio, mal si adatta ad una scarsa rigidità procedurale e ad uno stile di direzione partecipativo. Utilizzo di modelli e strumenti adatti ad ambienti stazionari, orientati al passato, di limitata prontezza, eccessivamente rigidi. Decisioni che nel passato erano giuste (mancanza di tensioni finanziarie, bilanci favorevoli), possono non esserlo più oggi. Se non vengono analizzati gli effetti dei fattori di discontinuità (es. nuovi investimenti e calo non previsto delle vendite) ci si accorge della crisi quando ormai è in pieno svolgimento. 2

3 COS E IL CONTROLLO DI GESTIONE Un insieme di attività con le quali la Direzione Aziendale, anche attraverso l utilizzo di strumenti contabili, orienta gli attori aziendali verso comportamenti e decisioni coerenti con gli obiettivi dell impresa (formulati in sede di pianificazione strategica) e rileva se la gestione dell azienda si stia svolgendo in modo tale da consentire il loro raggiungimento. Un buon processo di controllo di gestione, inteso come sistema di guida, deve innanzitutto consentire la verifica costante che la gestione sia efficace ed efficiente. 6 Nel termine controllo di gestione è insito il concetto di monitoraggio, che consiste in sistemi di misurazione della gestione che assistono i managers ai vari livelli organizzativi nei loro processi di valutazione e di decisione verso obiettivi prestabiliti, responsabilizzandoli sui risultati conseguiti. Si tratta in effetti di un sistema direzionale adottato dalle aziende per rendere più razionale e consapevole la propria gestione, cioè un insieme di principi, di regole e di strumenti che consentono alla direzione di prendere decisioni corrette in rapporto agli obiettivi da raggiungere o, meglio, più corrette di quelle che prenderebbe in assenza di un vero e proprio sistema di monitoraggio. Ciò non significa che il controllo di gestione - da solo sia in grado di assicurare la bontà dei risultati, cioè l efficacia e l efficienza della gestione aziendale. Esso non potrà mai sostituirsi alle qualità manageriali, al possesso di tecnologie d avanguardia, alla disponibilità di risorse finanziarie per attuare scelte di gestione oculate. 3

4 ANDARE OLTRE LA CONTABILITA GENERALE LA CONTABILITA GENERALE ED IL BILANCIO NON SONO SUFFICIENTI ALLA GESTIONE SONO NECESSARIE INFORMAZIONI PIU DETTAGLIATE E PIU IDONEE A SUPPORTARE LE DECISIONI Contabilità generale Financial Accounting Contabilità direzionale Cost Accounting Management Accounting 7 Si introduce il concetto di contabilità direzionale, al servizio di tre tipiche funzioni del management: 1. PROGRAMMAZIONE 2. IMPLEMENTAZIONE O ATTUAZIONE DEI PIANI 3. CONTROLLO La programmazione comporta la stesura di piani e budget Il controllo assicura che a tutti i livelli dell organizzazione i piani siano attuati e che siano eventualmente apportate le variazioni necessarie (feedback). 4

5 FINCOGEI BUDGETING E CONTROLLO DI GESTIONE FEED - BACK FASE I FASE III FASE II OBIETTIVI AZIONI Azioni Analisi e Interpretazione delle variazioni Provvedimenti correttivi CONSUNTIVI OBIETTIVI 9 Il processo di controllo della gestione ha la sua essenza nel confronto tra previsioni e azioni realizzate al fine di evidenziarne gli scostamenti. Si articola su tre fasi: FASE I: Formulazione degli obiettivi e dei programmi di breve periodo. Consente la verifica in anticipo della gestione, per accertarsi che esso avvenga in sintonia con le linee del piano strategico Si devono inoltre indicare in anticipo le azioni che i vari organi aziendali devono intraprendere nel breve termine quali approvvigionamenti, produzioni, vendite, finanziamenti, ecc. FASE II: Verifica gestione mediante l analisi degli scostamenti Questa fase deve accertare il grado di realizzazione del programma in relazione ai risultati già effettivamente raggiunti e verificare la validità nel breve termine del programma di gestione il quale potrebbe alla prova dei fatti dimostrarsi inadeguato ed essere pertanto modificato. FASE III: Adozione dei provvedimenti correttivi Nel caso in cui, in sede di verifica, si riscontrino delle distorsioni gestionali o si individuino dei programmi non più validi nella loro essenza, è necessario ricorrere a dei provvedimenti correttivi. 5

6 funzione amministrativa funzione amministrativa contabilità analitica funzione amministrativa controllo di gestione approccio legalistico, riservatezza, meticolosità gestione contabile, finanziaria, patrimoniale, fiscale approccio analitico supporto alle decisioni in tema di pianificazione e controllo 10 Contabilità generale e controllo di gestione L imprenditore estrae dalla tasca un foglietto accuratamente piegato e questo è il suo reporting. Egli è stato in grado di guidare la sua azienda con successo per molti anni, nonostante un formale poverissimo Sistema di controllo Quando nasce la necessità di impiegare strumenti più efficaci? Con quali strumenti? I compiti di controllo tradizionalmente fanno capo alla funzione amministrativa. Tra questi, quale rilevanza specifica ha il Controllo di Gestione? Due esigenze: Produrre informazioni per mantenere i corretti rapporti con molte controparti: Clienti, Fornitori, Manodopera, Banche, P.A., ecc (transazioni economico- finanziarie) Necessità (dell imprenditore o dei dirigenti) di disporre di strumenti di governo (o di navigazione verso obiettivi predefiniti) quali: programmi, piani, budgets, ecc. La funzione amministrativa è tradizionalmente orientata alla prima categoria di compiti: gestione monetaria e finanziaria, contabilità generale, rapporti con le banche, adempimenti legali e fiscali, libri obbligatori ecc. Capacità richieste: approccio legalistico, riservatezza, meticolosità. Per quanto concerne la seconda categoria, essa rimane per lungo tempo in subordine rispetto alla prima. Quando la complessità non è eccessiva (dimensioni azienda, stabilità dell ambiente) sono sufficienti informazioni elementari, ricavabili direttamente dalla gestione produttiva o dalle rilevazioni ai fini del bilancio. Quando nasce il bisogno di dotarsi di strumenti (e di mentalità) orientati alla pianificazione e al controllo (standard, budgets, piani)? Fattori interni: aumento delle dimensioni, diversificazione dei prodotti, complessità delle strutture organizzative, lungo orizzonte temporale delle decisioni di investimento, espansione geografica, ecc. Fattori esterni: rapido mutare dei prezzi e delle qualità richieste, crescita della pressione competitiva, intervento dello Stato, ecc. Ecco allora la necessità di dare vita ad un nuovo compito: il controllo di gestione. Disegnare e gestire un sistema di ConGes richiede abilità e caratteristiche di difficile formazione. Si commettono errori. Inizialmente si pensa ad una semplice aggiunta di rilevazioni di contabilità industriale, da affiancare alla normale contabilità generale. Non si percepiscono le molteplici implicazioni connesse ad un nuovo modo di gestire l impresa. La logica del controllo di gestione Chi guida un impresa od una unità organizzativa deve essere in grado di rispondere a quattro domande: 1. sto raggiungendo i miei obiettivi? 2. di fronte a diverse alternative, quale devo scegliere? 3. dove devo rivolgere la mia attenzione? 4. devo cambiare i miei obiettivi? Metodologie assai diverse da impresa a impresa. 6

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