Il marketing dei servizi. Il recupero del servizio

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Arnoldo Rossa
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1 Il marketing dei servizi Il recupero del servizio

2 Il sistema di recovery

3 Recuperare i clienti insoddisfatti I clienti che vivono una esperienza di servizio non soddisfacente, possono cmq rimanere fedeli se apprezzano gli sforzi fatti dall azienda per recuperare (paradosso del recupero) Un recupero inadeguato del servizio invece può: creare dei clienti molto insoddisfatti incidere negativamente sul morale dei dipendenti.

per recuperare (paradosso del recupero) Un recupero inadeguato del servizio invece può:

4 I profili degli scontenti Passivi Critici Ipercritici Attivisti Non si lamentano (o perché ritengono inutile lamentarsi o perché per proprie norme etiche ritengono sconveniente lamentarsi), ma neanche vanno a dire in giro male dell impresa. Solitamente danno all azienda una seconda chance. Si lamentano con il fornitore del servizio (ritenendo che l esercizio della critica produca dei benefici), ma non sono particolarmente inclini al passaparola negativo. Sono una fonte di informazioni utilissima. Danno sempre all azienda una seconda chance Sono molto propensi al passaparola negativo e si lamentano molto (in misura comunque superiore alla media) anche con l azienda. Sono in genere poco propensi a dare una seconda chance al fornitore Si lamentano con tutti (in quanto ottimisticamente suppongono che tutte le lamentele possano produrre conseguenze positive) e sono pronti a denunciare i problemi gli enti di controllo. In casi estremi possono trasformarsi in veri e propri terroristi (caso Starbucks Coffee)

Si lamentano con il fornitore del servizio (ritenendo che l esercizio della critica produca dei benefici), ma non sono particolarmente inclini al passaparola negativo.

5 Il caso Starbucks Coffee Un cliente acquistò dalla Starbucks una macchina per il cappuccino rivelatasi difettosa. Quando la riportò indietro per farsela sostituire decise di comprarne anche un altra da regalare ad un amico. Sfortunatamente anche questa seconda macchina si rivelò difettosa per cui il cliente ne chiese la sostituzione con una di prezzo maggiore, minacciando di rendere pubblica tutta la disavventura. La Starbucks non diede retta alle richieste del cliente che, quindi, mise in atto le sue minacce. Pubblicò un avviso a pagina intera sul Wall Street Journal dove non solo denunciava l accaduto, ma invitava tutti i clienti scontenti a protestare contro la Starbucks. Quando l azienda propose al cliente la sostituzione delle macchine (secondo la richiesta originaria) il cliente rispose che questa offerta non era più sufficiente e richiese che l azienda si scusasse pubblicamente con un avviso a pagina intera sul Wall Street Journal e versasse un risarcimento danni che sarebbe stato devoluto in beneficenza.

Sfortunatamente anche questa seconda macchina si rivelò difettosa per cui il cliente ne chiese la sostituzione con una di prezzo maggiore, minacciando di rendere pubblica tutta la disavventura.

6 Un altro esempio di vendetta 24/01/2010 È già sparito da Times Square a New York un gigantesco poster che l'amante del miliardario Charles Philips aveva fatto affiggere per vendetta. Nella foto si vedevano Charles Phlips e lei, la semi-sconosciuta attricce e scrittrice YaVaughnie Wilkins in atteggiamento affettuoso. Immagine corredata da un indirizzo Internet pieno di immagini intime dei due. L'iniziativa della gigantografia era stata presa dalla donna, che dal 2001 ha vissuto in un castello da favola con il miliardario, dopo aver scoperto che l uomo era da anni sposato. Philips, co-presidente della Oracle Corporation, azienda tecnlogica di Silicon Valley, con un reddito di oltre 20 milioni di dollari l'anno, è anche uno dei consulenti economici dell ammministrazione Obama. La scoperta della doppia vita, avvenuta con una segnalazione anonima via , ha innescato la rabbia della Wilkins.

Immagine corredata da un indirizzo Internet pieno di immagini intime dei due.

7 Cosa si attende chi si lamenta? Giustizia nel risultato Giustizia nella procedura Correttezza nell interazione I clienti si attendono un risarcimento proporzionato al livello di insoddisfazione arrecato dal fornitore. Questo risarcimento può essere monetario o non monetario (scuse, buoni sconti, sostituzione) e, meglio ancora, dovrebbe consentire diverse alternative al cliente I clienti si attendono che il processo di gestione delle lamentele abbia procedure chiare, rapide e senza inutili complicazioni. Ovviamente se lamentarsi è difficile, l insoddisfazione cresce ulteriormente I clienti desiderano essere trattati con cortesia, attenzione e onestà. Se tuttavia gli addetti alle lamentele non sono adeguatamente addestrati o non posseggono l autonomia per decidere cosa fare, l insoddisfazione potrebbe aumentare

Questo risarcimento può essere monetario o non monetario (scuse, buoni sconti, sostituzione) e, meglio ancora, dovrebbe consentire diverse alternative al cliente I clienti si attendono che il

8 Le strategie per recuperare le defaillance Fare la cosa giusta fin dalla prima volta. Apprezzare e incoraggiare le lamentele Agire rapidamente: Responsabilizzando il personale di front office Implementando sistemi automatici che consentono ai clienti di ottenere da soli la risposta alle loro domande (es. track system della FedEx) Fornire spiegazioni adeguate Trattare correttamente i clienti in termini di giustizia del risultato, giustizia procedurale e correttezza comportamentale Apprendere dalle esperienze di recupero passate Apprendere dai clienti perduti

che consentono ai clienti di ottenere da soli la risposta alle loro domande (es.

9 Uno strumento particolare per il recupero: LA GARANZIA Incondizionata Deve essere esente da vincoli Significativa Facile da capire e comunicare Facile da esigere Deve coprire gli elementi importanti per il cliente Il risarcimento deve essere adeguato all insoddisfazione del cliente I clienti devono capire cosa aspettarsi I dipendenti devono capire cosa fare Con poche o nessuna formalità per potersene avvantaggiare

il cliente Il risarcimento deve essere adeguato all insoddisfazione del cliente I clienti devono capire

10 Quando NON offrire la garanzia Quando la qualità del servizio offerto è modesta. L azienda deve prima risolvere i problemi di qualità e poi offrire delle garanzie. Quando la garanzia non si addice all immagine dell azienda che già gode di una reputazione di eccellenza. Es. Four Season non deve offrire una garanzia formale perché i clienti si aspettano già il massimo. Quando la qualità del servizio è incontrollabile, come può accadere nelle scuole che certamente non possono garantire il successo di tutti gli iscritti. Quando i costi della garanzia superano nettamente i benefici. Quando i clienti percepiscono un basso rischio nel servizio. La garanzia è molto più utile quando invece i clienti percepiscono un rischio alto nell acquisto del servizio. Quando la qualità offerta dalle imprese sul mercato è poco variabile. La garanzia è più utile se la qualità delle diverse offerte è elevata.

Four Season non deve offrire una garanzia formale perché i clienti si aspettano già il massimo.

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