Strategie per il nuovo millennio

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1 Strategie per il nuovo millennio Università degli Studi di Urbino Carlo Bo Corso di laurea in Economia Aziendale A.A. 2006/2007 Strategia d impresad impresa Prof. T. Pencarelli Andreani Fabio L analisi strategica per le decisioni aziendali R.M. Grant

2 Indice 1. La storia recente 2. Nuovi ambienti di riferimento 3. Le tendenze al managment strategico 4. La prospettiva <<knowledge-based>> 5. Nuove forme organizzative

3 La storia recente L ultimo decennio è stato caratterizzato da una serie di opportunità senza precedenti generate in particolare da due fattori. In primo luogo si è registrata una forte spinta all internazionalizzazione in seguito a: il crollo del regime comunista in Unione Sovietica; la tendenza alla privatizzazione e alla deregolamentazione; la creazione di aree di libero scambio internazionale (NAFTA e Unione Europea).

4 La storia recente (2) progresso tecnologico. Si pensi ad esempio alle La seconda determinante è stata senz altro il opportunità derivanti da: l esplosione di Internet; l introduzione delle comunicazione via satellite; la privatizzazione delle compagnie telefoniche statali; l abbattimento delle barriere all entrata e la liberalizzazione dei prezzi.

5 Nuovi ambienti di riferimento Quale impatto avranno internazionalizzazione e progresso tecnologico sull ambiente economico del nuovo millennio? La tendenza all internazionalizzazione appare inarrestabile soprattutto con l evolversi l di un contesto sempre più globale: le nazioni che avevano intrapreso una politica di isolamento stanno cercando di attirare investitori stranieri ed entrare nel mercato mondiale.

6 Nuovi ambienti di riferimento (2) e tecnologie informative e di comunicazione continueranno a iocare un ruolo importante soprattutto per la forte connessione on l internazionalizzazione l (ex. Internet). ischi: la posizione competitiva di molte imprese da lungo tempo peranti sul mercato appare incerta; la figura dell intermediario potrebbe soccombere di fronte alla acilità con cui domanda ed offerta possono trovars eciprocamente in qualsiasi parte del mondo.

7 Nuovi ambienti di riferimento (4) Opportunità: - produttori di software come Microsoft e provider come AT&T stanno cercando di ottenere posizioni di vantaggio nella nuova catena del valore dei servizi bancari on-line; - nuove opportunità si rendono disponibili anche per le imprese più recenti e di minori dimensioni.

8 Nuovi ambienti di riferimento (3) Un esempio concreto Grazie al suo sito we produttore di specialit riuscito ad allargare proprio mercato sino a Eastern Meat Farms culinarie italian localizzato a Frankli Square, New York, Giappone e oltre.

9 Le tendenze nel managment strategico Negli anni 90: Rifocalizzazione: : abbandono degli approcci alla diversificazione e ritorno ai rispettivi core business; Ricerca delle economie di costo (es. downsizing); Maggiore selezione delle attività che potrebbe essere opportuno internalizzare. Ricerca della creazione del valore per gli azionisti;

10 Le tendenze nel managment strategico (2) decentramento del processo ecisionale; enfasi sulle fonti dinamiche di fficienza (es. Fms); enfasi sulla riduzione dei mpi (BPR). Ricerca d maggiore flessibilità per far fronte alle turbolenze ambientali.

11 I nuovi orientamenti direzionali Ci sono alcune sfide importanti per le imprese: ripetere i risultati dello scorso decennio; identificare nuove fonti di redditività ed accedervi. I frutti più accessibili sono già stati colti e i futuri raccolti richiedono nuovi approcci alla mietitura. Come possono essere raccolte queste sfide? ORGANIZZAZIONE CONOSCENZA

12 I nuovi orientamenti direzionali (2) Per creare le organizzazioni del ventunesimo secolo sono stati individuati 8 esigenze primarie per i manage moderni:. Imparare ad adattarsi: come può l organizzazione confrontarsi con un ambiente in continua evoluzione? 2. Struttura: quale struttura permette una maggiore reattività ai cambiamenti ambientali? 3. Capacità: quali sono le capacità richieste a tutti livelli dell organizzazione? 4. Stili di direzione: comando e controllo o maggior

13 I nuovi orientamenti direzionali (3) 5. Impatto delle tecnologie informative: come cambierà la struttura dei settori quando le ICT modificheranno tradizionali modelli di commercio? 6. Nuovi modi di lavorare: come cambierà il modo di lavorare al diffondersi delle ICT? 7. Innovazione: come disegnare un ambiente interno favorevole all innovazione? 8. Come misurare il successo: data l importanza delle risorse immateriali, come calcolare l effettivo valore dell impresa?

14 relazioni: le relazioni sono il percorso attraverso i uale l informazione viene trasformata in un azione ntelligente e coordinata. I nuovi orientamenti direzionali (4) el caso delle organizzazioni i requisiti fondamentali ono tre: identità: le organizzazioni devono essere fondate su no scopo che ne costituisca il motivo unificante; organizzazione si mette in contatto con l ambiente informazione: attraverso l informazione sterno;

15 La prospettiva knowledge-based Senge: il concetto di organizzazione che apprende va oltre il concetto d impresa come istituzione sociale e la considera come un organismo sociale in grado di produrre conoscenza. Prospettiva knowledge-based dell impresa Se negli anni 90 si ricercava il vantaggio competitivo attraverso una posizione superiore nello sfruttamento delle risorse, ora il vantaggio competitivo è basato sull innovazione. La risorsa più importante per l impresa è la conoscenza incorporata nei suoi dipendenti e nei suoi sistemi.

16 La prospettiva knowledge-based (2) utilizzo della conoscenza a conoscenza può essere di due tipi: ormalizzata ed è quindi trasferibile a basso conoscenza esplicita: può essere osto; conoscenza tacita: si manifesta soltanto ttraverso al sua applicazione e non può essere ormalizzata.

17 La prospettiva knowledge-based (3) otto questa prospettiva il principale COMPITO rganizzativo dell impresa diventa quello di NTEGRARE AL MEGLIO LE MOLTEPLICI IPOLOGIE DI CONOSCENZA. Un ulteriore compito dell impresa è quello di fare in modo che la conoscenza possa essere replicata internamente senza la possibilità di replica all esterno da parte dei concorrenti con conseguente perdita del vantaggio competitivo (es. McDonald s).

18 La prospettiva knowledge-based (4) In tale contesto il manager dovrebbe comprendere che: attraverso il coinvolgimento diretto degli specialisti L integrazione è più facilmente raggiungibile individuali; I manager stessi non possiedono tutte le competenze pecialistiche necessarie per un efficace integrazione; una struttura basata su team di lavoro variabili in unzione delle competenze è preferibile ad una truttura di tipo gerarchico (es. TQM).

19 La prospettiva knowledge-based (5) Tale prospettiva sottolinea l importanza della conoscenza unitamente all autorità decisionale. Prevede che: la maggior parte delle decisioni operative dovrebbero essere decentralizzate; le decisioni contabili, d acquisto e di finanziamento debbano essere lasciate all autorità di un unico nodo decisionale.

20 La prospettiva knowledge-based (6) Lo sviluppo della conoscenza Lo sviluppo della conoscenza è rappresentativo dello spostamento dell attenzione verso un vantaggio competitivo basato sull innovazione. Questo perché il processo innovativo richiede l acquisizione e la riconversione della conoscenza. Nonaka interpreta la conversione della conoscenza come il principale strumento di sviluppo di conoscenza. Esistono 4 modalità di conversione della conoscenza: - Socializzazione: trasferimento della conoscenza tacita tra gli individui, dagli individui all organizzazione e poi di nuovo agli individui;

21 La prospettiva knowledge-based (7) Esternalizzazione: conversione della conoscenza cita in esplicita attraverso la sua formalizzazione; Combinazione: trasferimento della conoscenza da n individuo ad un livello superiore dell organizzazione di nuovo all individuo ma in forma diversa; Internalizzazione: conversione della conoscenza splicita in tacita sotto forma di know how individuale e utine organizzative.

22 Nuove forme organizzative egli anni 90 è stata posta sempre maggiore ttenzione al ruolo dei processi all interno delle forme rganizzative. uttavia un altra serie di organizzazioni si sono viluppate intorno ad una struttura per progetti (es. le prese di costruzioni e quelle di consulenza ziendale). ueste imprese sono caratterizzate da team terfunzionali temporanei per rispondere meglio alle sigenze di dinamicità, innovazione, versatilità e essibilità.

23 Nuove forme organizzative (2) Le strutture parallele Anche le strutture come le strategie mirano a due obiettivi, sfruttare le risorse e le competenze il più efficientemente possibile nel presente e prepararsi al futuro. Non sempre una sola struttura può ottenere entrambi i risultati. Bushe e Shani identificano la presenza di strutture di apprendimento parallele al di fuori di quella formale (es. 3M, Work Out di GE).

24 Nuove forme organizzative (3) Reti e organizzazioni virtuali Un elemento fondamentale dei cambiamenti nella strategia, nella struttura e nei sistemi gestionali è stato lo stemperamento della distinzione tra impresa e ambiente, tra interno ed esterno. L implicazione più diretta è che i confini dell impresa sono meno rigidi e definiti. Impresa senza confini, Welch.

25 Nuove forme organizzative (4) Se una cooperazione tra individui e piccole imprese può raggiungere lo stesso grado di coordinamento di una struttura unitaria di un impresa di grandi dimensioni, allora la piccola impresa potrà continuare ad operare in molti settori. Quando la rete di imprese assume le caratteristiche ed il comportamento di un unica impresa possiamo definirla IMPRESA VIRTUALE.

26 Nuove forme organizzative (5) Nuovi modelli di leadership Le nuove strutture organizzative e le priorità strategiche implicano nuovi modelli di leadership. Anni 90: attenzione agli azionisti; stili direzionali forti e individualistici; influenza dominante dei manager in termini di decisioni di downsizing, acquisizioni, disinvestimenti.

27 Nuove forme organizzative (6) Nuovo millennio. Le principali responsabilità dei leader sono: rendere chiara la visione comune dell impresa; accrescere la cultura dell impresa; promuovere l allineamento tra le diverse parti dell organizzazione; favorire la comprensione delle informazioni nel contesto della comune visione.

28 Nuove forme organizzative (7) L equilibrio si è chiaramente spostato dagli attributi con una valenza maschile (decidere in maniera autoritaria, guidare le truppe, dirigere la strategia, muovere guerra) a qualità prettamente femminili (ascoltare, sviluppare e costruire relazioni). Il modello attuale non è tanto <<prendi il peso sulle tue spalle>> quanto <<crea un gruppo che renda gli altri in grado di aiutarti a portare il fardello>>. L attenzione è finalizzata ad innescare il potenziale umano dell organizzazione. R.L. Williams e J.P. Cothrel

29 Riepilogo I probabili fattori chiave per il successo delle imprese in futuro saranno la capacità innovativa, la flessibilità e la rapidità di risposta. I due principali elementi di cui l impresa dovrà tenere conto per possedere tali fattori chiave sono un adeguata organizzazione e il giusto utilizzo della conoscenza, quale risorsa fondamentale.