COME CAMBIA LA CONSULENZA DOPO LA CRISI: IL VALORE DELLE RETI. Renato Comai, Emilio Di Cristofaro, Cris2an Moschini

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1 COME CAMBIA LA CONSULENZA DOPO LA CRISI: IL VALORE DELLE RETI Renato Comai, Emilio Di Cristofaro, Cris2an Moschini

2 STRUTTURA DEL MERCATO DELLA CONSULENZA DI DIREZIONE*! imprese di cui 85% con meno di 3 addei! Grandi: 35; medie: 442; piccole 2.294; microimprese: ! FaRurato: 3,1 miliardi di euro; 47% grandi imprese; 24% micro! Aumento delle micro imprese(+2,5%) a fronte di riduzione del farurato(-20%) da parte delle PMI, mercato di elezione! Forte contrazione delle tariffe(-15%) * Fonte: AICOD Osservatorio Management Consul^ng in Italia. Execu^ve Summary 2013/14 2

3 L EVOLUZIONE DELLA CONSULENZA DI DIREZIONE PER LE PMI PRIMA FASE Imprenditore quasi sempre refrarario ad un apporto esterno( «teorico») da parte di persone che non hanno «faro» (ma solo studiato) e che non conoscono la realtà della specifica azienda SECONDA FASE Situazione oggi più diffusa: nuove generazioni, al ver^ce, importano metodologie e tecniche del management moderno.! esaltazione degli approcci e delle professionalità specialis^che funzionali! spesso non adeguamento delle nuove modalità organizza^ve o ges^onali alla specifica realtà dell azienda, con applicazioni aprioris^che e dogma^che 3

4 L EVOLUZIONE DELLA CONSULENZA DI DIREZIONE PER LE PMI TERZA FASE Approccio più adaro alle esigenze delle PMI:! Conoscenza della realtà delle PMI (ciascuna con aspei peculiari, non ripe^bili)! Spiccata preparazione alle tecniche aruali del management con adaramento alla specifica realtà! Individuazione delle ragioni del successo passato e di quello futuro in chiave strategica! Approfondimento delle qualità delle persone chiave presen^ e ancor più delle loro relazioni! Costruzione delle soluzioni di miglioramento insieme al ver^ce e alle persone chiave dell azienda, con buon senso e scelta delle priorità 4

5 TEORIE MANAGERIALI PERIODO KNOW HOW PRE ANNI 60 ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO ANNI 60 SISTEMI SOCIO TECNICI E ALTERNATIVE AL TAYLORISMO ANNI 70 TEORIA DELLA CONTINGENZA ; SUPERAMENTO DEL MODELLO UNICO («ONE BEST WAY») ANNI 80 TOTAL QUALITY MANAGEMENT ANNI 90 BUSINESS PROCESS REENGINEERING, FABBRICA AGILE, LEAN APPROACH ANNI 2000 E SUCCESSIVI CONTINUA EVOLUZIONE E RIVOLUZIONE DELL INFORMATICA A SUPPORTO DIFFUSO DI TUTTI I PROCESSI OPERATIVI E DECISIONALI, CON TENDENZA ALLA PERVASIVITA 5

6 EVOLUZIONE DELLE COMPETENZE DEL CONSULENTE Competenze «INFORMATICO» «COACH / RISOLUTORE» «ECONOMISTA» «PSICOSOCIOLOGO» Consulente «INGEGNERE» Tempo 6

7 COSA ABBIAMO IMPARATO IN QUESTI ANNI (1) IL CONSULENTE ISPIRA E «VENDE» FIDUCIA Per acquisire fiducia occorre: - Sapere parlare il linguaggio del cliente - Essere un buon ascoltatore - Dare supporto aivo al miglioramento(«sporcarsi le mani») LE AZIENDE SONO FATTE DI PERSONE Per un efficace rapporto con le persone occorre: - Conoscere e capire le persone e le loro interazioni, peculiari e specifiche di ogni azienda - Saper interagire ad ogni livello - Avere areggiamento maieu^co ed empa^co - Fare in modo che il management faccia proprie le soluzioni proposte dal consulente CONSULENTE CON COMPETENZE «A TUTTO TONDO» Per raggiungere questo obieivo occorre: - Conoscere e comprendere le esigenze e le problema^che dell azienda a Essere interdisciplinari - Sapere integrare le teorie manageriali con la tecnologia - AIvare il lean approach 7

8 COSA ABBIAMO IMPARATO IN QUESTI ANNI (2) LATO «CONSULENTE» MINACCE Il serore è molto frammentato, si s^mano circa società di cui circa l 85% opera con meno di 3 addep (*) Solo per le Micro imprese si registra una contrazione del loro faqurato e della % di occupazione (*) For2 difficoltà nel mantenere o migliorare il corrispepvo giornaliero della prestazione professionale (*) Cri2cità significa^ve nel processo di formazione e aggiornamento con2nuo (Es. nuove tecnologie) *(Fonte Osservatorio Assoconsult 2014/2015) LATO «AZIENDA» MINACCE Minori risorse economiche da inves^re per aività di consulenza Maggiore richiesta di servizi di consulenza con remunerazione totale o parziale a success fee Minore disponibilità di tempo da parte del personale interno a supporto del progero di consulenza (es. per riduzione organici, cassa integrazione, ecc.) Incarichi più brevi e tempi per la realizzazione dei progei richies^ sempre più ristrei 8

9 COSA ABBIAMO IMPARATO IN QUESTI ANNI (3) LATO «CONSULENTE» OPPORTUNITA La mo^vazione della scelta di esercitare la consulenza di Direzione è fortemente legato al desiderio di autonomia e libertà professionale (Fonte: APCO) Quadro norma2vo che ha «legipmato» l aività del Consulente di Direzione rispero a 10 anni fa Maggiore fruibilità di elevate competenze professionali per progei in Team (Associazioni, Social Network, ecc.) Possibilità di rappor2 professionali più flessibili rispero al passato (es. consulente vs temporary) LATO «AZIENDA» OPPORTUNITA Maggiore consapevolezza che lo status quo strategico e organizza^vo va superato per competere Apertura vs professionis^ esterni che possono supportare l impresa nel processo di cambiamento (strategico, commerciale, opera^vo, ecc.) Maggiore sensibilità dell imprenditore per progei focalizza^ all opmizzazione dei processi aziendali (es. revisione e degli stessi, esternalizzazione di aività produive, gruppi di acquisto, ecc.) 9

10 QUALE VALUE PROPOSITION CREDIBILE PER LA PMI? Come conciliare le aspirazioni della maggior parte dei Consulen2 di Direzione (che operano in micro o piccole società) e con le mutate condizioni struqurali e richieste delle PMI Italiane? Alla luce degli elemen^ sopra cita^ appare chiaro come le re2 professionali ed i network possano rappresentare una delle poche soluzioni in grado di incontrare le esigenze della domanda e dell offerta di Management Consul^ng. 10

11 QUALE VALUE PROPOSITION CREDIBILE PER LA PMI? (2) Le esigenze di Management Consul^ng, specie in PMI, sono spesso trasversali alle diverse aree aziendali per cui si richiedono professionalità diverse all interno di un team o di più team di lavoro; Il modello organizza2vo delle grandi società di consulenza (Account, Senior Analyst, Project leader, ecc.) appare spesso sovradimensionato per le PMI; Quello essenziale delle piccole e micro aziende di consulenza appare spesso troppo specialis2co per poter generare risulta^ concre^ e coordina^ nel tempo. Se nella lista dei desiderata aggiungiamo: la tempes2vità nelle risposte opera^ve, il desiderio di avere a disposizione il meglio della competenza professionale con cos2 sostenibili ecco che il concero di ReteNetwork professionale appare CREDIBILE e FUNZIONALE. 11

12 UN CASO PRATICO: LEWITT ASSOCIATI LEWITT ASSOCIATI È UN NETWORK NASCE NEL 2006, DA 4 AMICI-CONSULENTI DI 35 ANNI DI ETÀ LOGISTIC COST REDUCTION ICT DEVELOPMENT BUSINESS PROCESS REENGINEERING PLANNING & CONTROL SUPPLY CHAIN INTEGRATION SALES FORCE TRAINING & DEVELOPMENT A DISTANZA DI 10 ANNI DI ATTIVITA ABBIAMO REALIZZATO CON QUESTO APPROCCIO OLTRE 100 PROGETTI; EVOLUZIONE DELL APPROCCIO NEL TEMPO: DA GENERALISTA A SPECIALISTA 90% DEI NS PROGETTI PARTONO OGGI DALLA RIDUZIONE COSTI 85% COMPENSO ESCLUSIVAMENTE A «SUCCESS FEE» AGGIORNAMENTO PROFESSIONALE CON MODALITA INTERCOMPANY + FORMAZIONE SPECIALISTICA (APICS, ADACI, SCOTTWORK, ECC.) 12

13 UN CASO PRATICO: LEWITT ASSOCIATI (SEGUE) 13

14 CONCLUSIONI PER ACCELERARE LA CRESCITA DELLE PMI CON L AIUTO DELLA LEVA «CONSULENTI DI DIREZIONE» E NECESSARIO CHE: LE PMI: - Diven^no più consapevoli degli enormi spazi di miglioramento e potenzialità che hanno al loro interno; - Sappiano selezionare le risorse per ges^re con successo i cambiamen^ futuri; - Sappiano scegliere le offerte di consulenza in base a precise carareris^che (referenze, grado di reputazione, mul^disciplinarietà, flessibilità, vicinanza logis^ca, disponibilità di risorse adeguate anche grazie all appartenenza a re^ di consulen^, ecc.) e non solo in base alla tariffa IL CONSULENTE DI DIREZIONE Ispiri fiducia; Abbia un areggiamento maieu^co ed empa^co; Abbia competenze a turo tondo; Sia un «sarto» che confeziona abi^ «su misura». 14