La gestione dei Fornitori Dominanti

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1 Vespertino La gestione dei Fornitori Dominanti Lunedì 30 settembre ore ASSOLOMBARDA SALA ERBA Via Pantano, 9 - Milano Sintesi degli Interventi Autori: Guido Albertini, Italo De Feo, Cosimo Delfino, Emanuela Grandi, Carlo Guastone, Giovanni Hoz, Franco Marconcini, Paolo Marnoni, Claudio Tancini, Marco Tosi, Marco Trevisan, Paolo Zaza

2 INDICE INDICE INTRODUZIONE ITALO DE FEO COSIMO DELFINO EMANUELA GRANDI CARLO GUASTONE MARCO TOSI GIOVANNI HOZ FRANCO MARCONCINI PAOLO MARNONI CLAUDIO TANCINI MARCO TREVISAN GUIDO ALBERTINI DIBATTITO CON IL PUBBLICO /09/2013 P2/23 La gestione dei Fornitori Dominanti

3 1. Introduzione PAOLO ZAZA - CEO di SC, PM del CPO Club di Adaci e Coordinatore GdL Outsourcing del ClubTI Milano Il tema de rapporto tra clienti e fornitori sui contratti di servizi IT pluriennali è molto rilevante anche in Italia: l innovazione dei processi produttivi e la delocalizzazione hanno cambiato la fisionomia delle nostre aziende e trasformato il modo di lavorare. I clienti hanno timore di sviluppare relazioni di lungo periodo con i propri fornitori IT per il pericolo di perdere il controllo e per la difficoltà di mantenere un business case solido. Spesso l obiettivo del cliente è ridurre i costi e la complessità di gestione e in questa direzione si orientano le promesse dei fornitori. Ma questi fornitori, se non sono gestiti con attenzione, possono abusare della propria posizione dominante nei contratti pluriennali e diventare elementi di rischio per il cliente. In questo caso da fornitori strategici diventano fornitori dominanti. Il perdurare di questa situazione può trasformare una relazione strategica in una relazione conflittuale che distrugge valore per tutto l ecosistema. Per gestire situazioni di questo tipo sarebbe necessario creare e formare un team interfunzionale che si occupi della selezione e della gestione di questi fornitori, mentre troppo spesso tali responsabilità vengono affidate alla sola linea tecnica (IT) interna. Quali sarebbero dunque le competenze necessarie per gestire al meglio questo tipo di relazioni? Come si può trasformare un rischio di questo tipo in opportunità? In continuità con l evento del 2012, il Gruppo di Lavoro Outsourcing e Insourcing di Adaci e del ClubTi Milano, ha organizzato un incontro per raccogliere le esperienze più significative e trarne indicazioni utili per l intera community of practice. PROGRAMMA 18:15 Esperienze a confronto Italo De Feo Cosimo Delfino Emanuela Grandi Carlo Guastone Marco Tosi Giovanni Hoz Franco Marconcini Paolo Marnoni Claudio Tancini Marco Trevisan Partner di CMS e Chairman European Outsourcing Association Italian Chapter GM Enterprise IT del gruppo BT Purchasing Manager di Egidio Galbani Spa VP di Sernet e Consigliere Club TI Milano CPO di Fujtsu e Consigliere ADACI Lombardia Consulente IT Partner di SC CPO di Sia Spa e VP Adaci Lombardia IT Operation e Technology Manager di Zurich CEO di VPS (Value Purchasing Solutions) 19:00 Testimonianze: un caso di successo Guido Albertini Direttore Centrale Sistemi Informativi e Agenda Digitale del Comune di Milano 19:30 Dibattito con il pubblico coordinamento Paolo Zaza CEO di SC, PM del CPO Club di Adaci e Coordinatore GdL Outsourcing del ClubTI Milano. 30/09/2013 P3/23 La gestione dei Fornitori Dominanti

4 ADACI: ASSOCIAZIONE ITALIANA ACQUISTI E SUPPLY MANAGEMENT. E l'associazione Italiana di Management degli Approvvigionamenti fondata nel 1968, riferimento culturale e professionale per chi opera negli acquisti. Il ClubTI, Club per le Tecnologie dell'informazione, fondato nel 1987, è una libera e spontanea associazione senza fini di lucro di professionisti dell'ict. Di seguito il dettaglio degli interventi. 2. Italo De Feo ITALO DE FEO - Partner di CMS Adonnino Ascoli & Cavasola Scamoni, Chairman of the European Outsourcing Association - Italian Chapter. Precedentemente Partner di DLA Piper e prima ancora avvocato presso gli uffici di Londra e Roma di Simmons & Simmons. D: Italo, come gestire al meglio i conflitti dal punto di vista legale? Gli strumenti per gestire al meglio dal punto di vista contrattuale eventuali situazioni di conflitto innanzitutto dovrebbero essere presenti nel contratto di outsourcing. Un buon contratto dovrebbe prevedere adeguate procedure di governance con reportistica ed incontri periodici tra le persone coinvolte ai vari livelli del progetto che consentano di far emergere l eventuale problema all inizio quando ancora lo si può affrontare e si può evitare che diventi sempre più grave. Allo stesso modo dovrebbero essere previste nel contratto le clausole per l escalation cioè per imporre alle persone che lo gestiscono di sedersi ad un tavolo e di cercare di risolvere il problema e, se non ci riescono, di coinvolgere immediatamente il management che sta sopra di loro fino al top management se è un contratto molto importante. Ovviamente è poi molto importante la flessibilità: questo è nell interesse di tutte e due le parti per consentire che il rapporto continui nel tempo. Così, per esempio, nel contratto ci possono essere delle clausole che consentono al cliente di modificare i servizi, nonché eventualmente anche il prezzo con delle procedure di benchmarking dei servizi i cui prezzi cambiano nel tempo e tendono a diminuire, e di parametrizzare il prezzo a quello di mercato. Inoltre nel contratto bisogna porsi dall inizio il problema della exit strategy. Il contratto di outsourcing è un po come un matrimonio per cui occorre fare degli accordi prematrimoniali - come in America quando ci sono tanti soldi in ballo. Occorre quindi stabilire e descrivere le situazioni in presenza delle quali su parametri obiettivi il cliente può decidere immediatamente di uscire dal contratto. Non ci si deve limitare a prevedere che il cliente possa risolvere il contratto nei casi di gravi inadempimenti, ma occorre specificare le circostanze obiettive in presenza delle quali la risoluzione è possibile. Per esempio stabilendo, attraverso la previsione di parametri obiettivi e verificabili, che se un servizio è bloccato per un certo periodo, oppure ci sono degli errori ripetuti o una violazione di servizio di una certa entità, il cliente deve poter risolvere il contratto ed il fornitore deve essere obbligato a fare l assistenza per la migrazione. Il miglior modo per essere in grado di gestire le controversie è avere il framework contrattuale adeguato, con rapporti contrattuali equi sotto tutti i punti di vista. Contrariamente a quanto normalmente si pensa, nella negoziazione non conviene a nessuno (neanche alla parte negozialmente più forte) cercare di strozzare la controparte per avere sulla carta un contratto fortemente sbilanciato a proprio favore. Ciò inevitabilmente genererà situazioni di conflitto ed incomprensioni 30/09/2013 P4/23 La gestione dei Fornitori Dominanti

5 che si ritorcono contro ambedue le parti. Un rapporto di outsourcing è invece una relazione strategica win win e deve essere gestito come tale. Se non si riesce ad evitare il conflitto, ci sono alcuni accorgimenti da prendere per tutelare i propri interessi: verbalizzare quanto più possibile l esito delle riunioni, non inviare sconsiderate che possono essere usate come prove, fare attenzione anche nelle interne se il contratto è soggetto alla giurisdizione inglese o americana, perché lì c è l obbligo della discovery (ma anche in un contenzioso italiano è il giudice può richiedere le prove su richiesta di una delle parti), ricorrere alla mediazione facoltativa prima di andare in tribunale (per alcune materie la mediazione è obbligatoria, ma non nel caso di controversie relative a contratti di appalto / outsourcing). D: Se poi si finisce lo stesso in Tribunale, cosa succede? A mio parere il nostro sistema giudiziario riesce con difficoltà a gestire in maniera appropriata contenziosi di questo tipo. Alla fine spesso la decisione dipende dal Consulente Tecnico di Ufficio. I tempi sono lunghissimi e nel frattempo ambedue le parti ne subiscono le conseguenze (eventualmente anche il blocco dell operatività per il cliente che ha già subito il danno e l inadempimento contrattuale). A Roma e Milano i tempi medi di questo tipo di controversie sono in genere dell ordine di 3 anni per il primo grado e fino a 7-8 anni per la decisione definitiva se il contenzioso prosegue sino in Cassazione. L arbitrato è l alternativa più ragionevole in molti casi. Aggiungo che nei progetti multi giurisdizionali ci capita spesso che ci venga inviato dagli studi internazionali il contratto già completo da implementare a livello locale in Italia. La standardizzazione dei contratti è necessaria ma in questi casi l errore che si fa è di non coinvolgere in una fase iniziale della negoziazione le varie country per avere un parere sulla struttura del contratto che è stata individuata. Ci sono stati casi in cui in Italia non era possibile applicare il contratto per il ruolo dell incumbent e quindi il contratto andava modificato. 3. Cosimo Delfino COSIMO DELFINO - General Manager Information Technology for non-uk Countries, British Telecom. Precedentemente: IT Manager Unisource / Netscalibur D: Cosimo, quale è stato un progetto di outsourcing che ti sei trovato a gestire? Come hai gestito la fase di transition iniziale? Uno dei più grossi progetti è stato quello in cui come BT abbiamo affidato all esterno l application maintenance di 300 applicazioni in più di 40 paesi. Questo è avvenuto più di 5 anni fa ed in questo momento stiamo rivedendo il contratto utilizzando Tech Mahindra, uno dei più grandi outsourcers indiani, e trasferendo il knowledge delle nostre applicazioni per poter acquistare l application maintenance in modalità servizio. E stato ed è tuttora un progetto complesso non soltanto per la geografia ma anche perché, entrando nei dettagli, ci sono delle particolarità anche legislative diverse che ci vincolano nelle varie country pensate al tema della protezione dei dati, a tutte le procedure di sicurezza nel senso più ampio del termine che debbono essere gestite e garantite nelle varie nazioni. Quindi questa è un esperienza sicuramente interessante ed intensa. D: Quali sono le attenzioni da usare per cercare di mitigare i rischi? Innanzitutto lasciatemi dire che l outsourcing non è un discorso che va affrontato con un azione distruttiva magari sotto la pura spinta della riduzione dei costi o perché magari i nostri competitor hanno fatto un azione di questo tipo. Ma andrebbe affrontato come un azione di ridefinizione del modello operativo e di creazione di un servizio che sia al tempo stesso più flessibile, più efficiente e più controllato. Nella mia esperienza il così detto periodo di transition che è il periodo contrattuale iniziale di N mesi (mediamente 6 mesi, ma può anche estendersi a un anno per transition più complesse), è fondamentale per vari motivi. 30/09/2013 P5/23 La gestione dei Fornitori Dominanti

6 Ecco alcuni suggerimenti per il periodo di transition: 1) definire chiaramente la metrica di controllo della transition: indicatori che permettono di evitare sia ritardi nella presa in carico del servizio da parte dell outsourcer sia degradi del servizio as is. La metrica è la bussola che permette di prendere decisioni ai vari livelli di governance (operativa, steering committee, ecc.); 2) approccio selettivo per applicazione (no big bang). Le applicazioni vanno selezionate sulla base di alcuni indicatori come numero di incidenti e service requests, complessità (tecnologia e customizzazioni), criticità per il business, ecc.; 3) garantirsi il supporto dell incumbent ed in particolare dei key people per la transizione del knowledge (gestire per tempo anche possibili problemi di IPR); 4) metodologia rigorosa di transition, di solita composta da alcune fasi, valide per ogni applicazione complessa, come: a. pre-transition (comprende la due diligence, il piano di dettaglio e la creazione del knowledge repository ) b. knowledge transfer (con il coinvolgimento anche dei key users/stakeholders per la conoscenza dei processi e del contesto di business) c. shadowing (l outsourcer osserva le attività BaU - Business as Usual - gestite da altre terze parti e dal personale IT interno) d. reverse shadowing (l outsourcer gestisce le attività sotto il controllo del personale IT interno e con il supporto delle altre terze parti) e. steady state (l outsourcer gestisce i sistemi in autonomia garantendo gli SLA/KPI richiesti) Il passaggio da una fase all altra è regolata da appositi Quality Gates formali e da un adeguata documentazione a supporto. 5) definire ed implementare durante la transition il nuovo service model (coinvolgendo anche le figure chiave del business), incluso il modello di governance e performance management, il controllo e la gestione del servizio. I service managers (dell outsourcer e quelli interni) devono partecipare alla transition e non entrare in campo in seguito. D: Da Italiano che si trova a gestire country diverse con autorevolezza, come gioca la geografia in termini di accettazione di un approccio strutturato? Ad esempio i Tedeschi dedicano più tempo a formalizzare la relazione, ma poi i loro progetti vanno avanti; gli Italiani vogliono partire subito, ma poi rimangono spesso inviluppati nei problemi non previsti. Ci sono delle barriere culturali notevoli. Secondo me è importante che in questi progetti la flessibilità ci sia da entrambe le parti. Una delle mitigation del diverso approccio è quello di avere una forte presenza locale o meno. In alcuni paesi in cui si ha l attitudine ad un approccio più soft a questo tipo di progetti, l avere una presenza fisica molto forte dell outsourcer che agisca da pungolo può aiutare rispetto ad altre situazioni dove una buona metodologia di per sé è invece sufficiente. Comunque è importante avere un controllo molto stretto ai vari livelli, dagli steering committee in giù. Questi progetti vanno controllati con frequenza settimanale a livello più basso, quindicennale o mensile ai livelli più alti. Ci deve essere un controllo che rende evidente anche l attenzione del management sui progetti. 30/09/2013 P6/23 La gestione dei Fornitori Dominanti

7 4. Emanuela Grandi EMANUELA GRANDI - Purchasing Manager di Egidio Galbani SpA (Gruppo Lactalis) D: Emanuela, quale è un progetto di outsourcing che hai coordinato in Galbani e consideri più rilevante? Il mio team si occupa di acquisti diretti che sono prevalentemente imballi. E una macro categoria che a livello mondo in Lactalis vale oltre 600 M ed in Italia circa 60 M. Il progetto consisteva nel dare all esterno l attività di applicazione delle etichette su un certo tipo d imballi. Cioè invece di applicare etichette in Stabilimento Galbani farle applicare al fornitore d imballo. Il beneficio prevalente atteso dal PROGETTO era ottimizzare il Time to market e ridurre il TCO del prodotto finito (ad esempio una confezioni di mozzarella). D: Quali sono stati i motivi principali che hanno facilitato e ostacolato la partenza del PROGETTO? 1. Facilitato: CEO spingeva all innovazione dell imballo. L R&D spingeva di conseguenza. 2. Ostacolato: il direttore industriale (produzione) considerava questa innovazione troppo costosa e un forte cambiamento D: Chi ha scritto le specifiche tecniche del PROGETTO e quale è stata la funzione che aveva la responsabilità di gestire il transitorio del PROGETTO? Le specifiche sono state redatte dall R&D, mentre la responsabilità di gestire il transitorio è stato degli Acquisti. D: Quali criticità avete riscontrato nella implementazione? Per semplificare possiamo dividere le criticità incontrate in due gruppi: Difficoltà tecniche: essendo la cosa nuova anche le specifiche si sono dovute modificare in corso d opera Difficoltà dal punto di vista relazionale, ovvero il collegamento tra MKT, R&D e Fornitori. La produzione che era la più restia a far partire il progetto, è poi stata la meno critica durante questa fase. Completato il transitorio la produzione è stata quella che ha espresso maggiore soddisfazione sull esito del progetto. D: Potresti fare un esempio di gestione di fornitore strategico diventato dominate? E opportuno definire brevemente il contesto: la categoria era quella dei contenitori primari (tipo di imballo che è in contatto con il cibo). In precedenza vi erano due fornitori importanti: A leader e B secondo fornitore ma vicino al leader. Entrambi i fornitori erano di tipo Leverage, cioè erano fornitori che investivano molto nella relazione con Galbani. Vi era quindi un contesto di fornitura in forte concorrenza molto favorevole per Galbani. Ad un certo punto però il fornitore B viene venduto ad una azienda C molto più grande e controllata da un Fondo di Investimenti. Le relazioni di C con Galbani sono peggiorate perché C ha smesso di investire in innovazione per Galbani con il risultato che Galbani ha dovuto ridurre le quote di mercato di C passando gli ordini ad A e aumentando di molto la dipendenza di Galbani dal fornitore A. Il fornitore A sentendosi più forte grazie dell aumento di dipendenza di Galbani ha cercato di portare la relazione in termini di organizzazione, di obiettivi di breve e di gestione del contratto, verso una tipica relazione dominante inaccettabile per Galbani. E stato quindi lanciato un progetto di trasformazione che aveva l obiettivo di far crescere di nuovo il fornitore C per ridurre il potere del fornitore A. La difficoltà riscontrata immediatamente è stata che il CEO di 30/09/2013 P7/23 La gestione dei Fornitori Dominanti

8 C ha comunicato di non essere interessato e si è chiamato fuori. Nonostante la proposta di Galbani fosse interessante il CEO non era disposto ad investire nuove risorse sul cliente Galbani e un tentativo di raggiungere una accordo negoziale si era concluso con uno scontro diretto tra il CEO di C ed il Purchasing Manager di Galbani, con la conseguente interruzione di ogni comunicazione. D: Quali azioni avete messo in atto per riportare la situazione nella vostra area di comfort? Galbani ha analizzato la situazione e deciso di giocare di sponda contattando in modo riservato il Presidente del Fondo che controllava il fornitore C. Il team di Galbani ha convinto il Presidente del fondo che la proposta di Galbani valeva al pena di essere considerata con maggiore attenzione perché i benefici erano rilevanti anche per il fornitore. Il Presidente del fondo ha quindi convocato urgentemente il CEO di C che ha riconsiderato positivamente l opportunità di Galbani. Il risultato del progetto è stato un accordo interessante per tutti. 5. Carlo Guastone CARLO GUASTONE - VP Business Development di Sernet. Precedentemente Direttore Operativo Datamont, Direttore Sistemi Montedison, Direttore Sistemi Standa, Direttore Organizzazione Fininvest, Direttore Sistemi e Servizi Mediaset D: Carlo ci potresti parlare di una tua esperienza su una categoria nella quale ti trovavi a discutere con un fornitore strategico diventato dominate? Quali rischi e quali opportunità hai individuato? Che vincoli hai avuto? Quali leve hai usato per assicurare nuovamente un corretto rapporto fra azienda-fornitore? Illustrerò un esperienza che descrive una situazione di alcuni anni fa che potrebbe ancora essere attuale. In quel periodo una società del Gruppo in cui operavo ha affidato ad un fornitore dominante, leader di mercato dei servizi IT infrastrutturali e di outsourcing, un rilevante progetto applicativo, scelta motivata dalle forti relazioni direzionali che il Fornitore dominante aveva attivato. Il risultato del progetto non è stato positivo, non solo per responsabilità del fornitore dominante, ma per le difficoltà intrinseche del progetto (specifiche funzionali e tecnologiche estremamente complesse e altamente innovative). In questo caso il fornitore dominante, uscendo dal suo core business ed entrando nel mondo applicativo non ha certamente migliorato la sua posizione verso il Gruppo. Una seconda esperienza è molto datata e fa riferimento ad una scelta alternativa per un grande mainframe, operata da una società del Gruppo in cui operavo come Direttore dei Servizi ICT. La scelta si era orientata verso l acquisto di un mainframe plug-compatible (si diceva così allora) che ci ha consentito di rompere la situazione di dominanza da un grande fornitore di hardware comprando una macchina da un nuovo fornitore che aveva raggiunto la leadership attraverso un prodotto innovativo molto performante. In questo caso si è costituito un team costituito dal Responsabile Servizi IT di Gruppo e dalle Direzioni Centrali, ma è stato il Responsabile Servizi IT a prendersi i maggiori rischi. Il ritorno poi è stato molto buono. D: In questo secondo caso quali erano le relazioni e il sistema di interessi esistente tra azienda (funzioni IT, Acquisti, Business Lines, Staff) ed il Fornitore dominante? Dato che il nuovo prodotto era molto innovativo e si è dimostrato essere molto performante l azienda ha premiato il procurement team per aver dimostrato un attitudine fortemente innovativa. D: Come ti sei garantito per evitare l insorgenza di problemi a valle di un ridimensionamento del Fornitore dominante? Le partite aperte con quel fornitore dominante erano molte e una volta dimostrata la capacità e l indipendenza del team nel ricercare alternative, le relazioni sono migliorate di molto su tutti i tavoli aperti, favoriti dal fatto che con il fornitore dominante si sono promossi importanti progetti di innovazione 30/09/2013 P8/23 La gestione dei Fornitori Dominanti

9 tecnologica nell area networking, system management e automazione delle operazioni del centro di Calcolo. In pochi anni il fornitore dominante ha accresciuto la leadership passando di fatto da fornitore dominante a fornitore strategico. 6. Marco Tosi MARCO TOSI - CPO di Fujitsu Italia. Consigliere ADACI Lombardia. Precedentemente Purchasing Manager AstraZeneca D: Marco, mi permetto con te di introdurre un tema che mi sta a cuore, cioè la gestione della sostenibilità nel mondo degli acquisti. Come vengono gestiti i temi ambientali (ecologia) in un progetto di outsourcing? In particolare quali azioni vengono effettuate nel controllo e monitoraggio su questo tema nel caso di Fornitori strategici o di Fornitori dominanti? Il primo aspetto è che se ne deve tenere conto. Lo smaltimento in termini economici incide poco (1-2%) ma ha impatto a livello penale e a volte viene poco considerato. In generale l outsourcer si rivolge a subcontractor. Se il cliente non è attento questo è pericoloso. Dal punto di vista del processo vanno ben definite le attività. Dal punto di vista delle responsabilità si deve chiarire chi fa che cosa. D: Passiamo alle persone. In un progetto di outsourcing, quali sono i rischi e le conseguenti azioni di mitigazione dei rischi nel caso in cui il Fornitore abbia preso in carico un certo numero di risorse del Cliente Finale? In generale il progetto di outsourcing viene confuso con la terziarizzazione. In realtà se l obiettivo è quello di ridurre risorse, allora esistono strumenti migliori dal punto di vista giuslavoristico. Se in un contratto di outsourcing si prevede il passaggio di persone è fondamentale che il cliente abbia visibilità su come queste persone verranno impiegate. La durata di un contratto è in genere inferiore alla vita professionale di una persona. Si deve quindi fare in modo che quelle risorse siano condivise anche da altri clienti per evitare di non aver problemi quando il contratto di outsourcing andrà in scadenza. Capisco la preoccupazione di alcuni clienti che il lavoro non venga svolto come prima se le risorse vengono condivise con altri clienti, ma è preferibile consentirlo. E importante che le persone che sono passate al fornitore non siano vincolate al contratto con noi che prima o poi finirà. Se questo non è possibile si deve capire che cosa fare quando il contratto finirà. Non vi è una soluzione unica, ma ogni soluzione deve essere discussa nelle fasi di RFP per capire che cosa succederà nel lungo termine. D: Un progetto di outsourcing è generalmente costituito da: End Users > Outsourcer > Sub- Contractors. Come è definita la governance del progetto e quali sono le modalità di controllo nei confronti di un fornitore dominante? La governance è uno degli elementi chiave. Il controllo a volte richiede un tale dispendio di energie che ci si pente di aver terziarizzato le attività. Si deve controllare il fornitore ed i sub-contractors con riunioni periodiche e metriche utili con tutti gli stakeholders. Tutti gli attori importanti devono partecipare anche per favorire il miglioramento continuo del servizio. Vi può essere anche un profit sharing se la governance è fatta bene. Non esiste una ricetta unica. 30/09/2013 P9/23 La gestione dei Fornitori Dominanti

10 7. Giovanni Hoz GIOVANNI HOZ - Consulente IT. Precedentemente Direttore Sistemi Informativi e Telecomunicazioni di grandi aziende sanitarie come il Policlinico Gemelli di Roma e l Azienda Ospedaliera San Gerardo di Monza D: Giovanni, dopo aver sentito interessanti esperienze nel mondo manifatturiero e dei Media vorrei passare al mondo della sanità. Ci potresti parlare di come si presenta il mercato IT per la sanità, dal punto di vista dei fornitori dominanti? La domanda è estremamente frammentata. I sistemi IT sono diversi da Regione a Regione (per esempio, il SISS c è solo in Lombardia), addirittura da Azienda Ospedaliera (AO) ad AO nella stessa ASL. Le regioni sono organizzate diversamente tra loro: in alcuni casi, AO e ASL si identificano (1:1), in altri un ASL ha più AO (ad es. nella ASL Monza e Brianza, vi sono due AO principali - Monza e Vimercate - che hanno 2 sistemi diversi!). Quindi non ci sono fornitori dominanti a livello nazionale, mentre ci sono fornitori prevalenti (ma non monopolisti) a livello di AO. Ci sono poi dei dominanti in sistemi di nicchia : ADT (Accettazioni Dimissioni Trasferimenti), CUP, laboratori, radiodiagnostica, rianimazione, ecc. D: Quindi sembrerebbe più facile, smontare delle singole applicazioni e andare verso pochi grandi fornitori? Perché non viene fatto? Teoricamente è vero, ma consideriamo che, a grandi linee, un ospedale ha 2 sistemi, totalmente diversi tra loro: uno alberghiero (prenotazioni, accettazione, dimissioni, posti letto, pasti, parte amministrativa, rapporti con l ASL, rimborsi, DRG, ecc.) e uno di campo (interfacciamento e gestione degli strumenti di laboratorio, RMN, TAC, letti di rianimazione, trattamenti oncologici, parti, ecc.). Mentre il primo è teoricamente fungibile (anche se con possibili ricadute sul funzionamento dell ospedale) ed è composto da 2-3 sistemi di 2-3 fornitori diversi, il secondo deve essere pienamente operativo 24/24 e 365/365. Il secondo tratta aree spesso molto diverse tra loro ed estremamente complesse (che richiedono una forte comprensione del processo ), e normalmente è composto da N sistemi di N fornitori diversi. L assurdo è che tutti gli ospedali, in Italia, fanno quasi le stesse cose, ma tutti le fanno con prodotti diversi, organizzazioni diverse, ecc., e quindi ognuno ha una sua propria specifica e spesso inutile complessità. D: Ma quindi la logica dell outsourcing, o ancora più del cloud, è da scartare? Assolutamente no! Perché questa innovazione, specie in periodo di spending review e crisi economica, è l unica strada per razionalizzare il settore. Ci sono però delle forti complessità da risolvere perché bisogna considerare che: deve essere garantito un uptime del 99,99% (come detto sopra), e questo viene sicuramente assicurato meglio dal sistema del fornitore esterno; ogni ospedale fa quasi le stesse cose di altri ospedali, ma in modo diverso dagli altri; il cloud affronta la complessa gestionale interna (spesso seguita da poche persone), ma si deve tenere presente che, otre al problema dell uptime, i dati di un ospedale sono al 99% sensibili e spesso molto critici. La soluzione in cloud deve permettere la rintracciabilità ed il controllo dei dati, deve stoccarli solo all interno della EU (meglio se in Italia), richiede reti ridondate ad alta affidabilità, ecc. L esigenza di soluzioni di questo tipo è in aumento, perché il problema che la cosiddetta medicina difensiva (cioè quella attività che l ospedale deve fare per contrastare eventuali azioni legali da parte dei Pazienti insoddisfatti) impone ed imporrà sempre di più di fare miriadi di RMN, TAC, esami di laboratorio in gran parte non essenziali dal punto di vista strettamente medico, e quindi la mole di dati da stoccare e trasportare è in aumento esponenziale. Pertanto il cloud, se ben applicato, sarà una soluzione utilissima. 30/09/2013 P10/23 La gestione dei Fornitori Dominanti

11 8. Franco Marconcini FRANCO MARCONCINI - Partner di SC. Precedentemente IT Operations Manager, Siemens IT Solutions and Services SpA D: Franco, i progressi della tecnologia permettono spesso l adozione di processi sempre più efficienti a costi inferiori. Questo è specialmente vero nei settori dell informatica e delle Telecomunicazioni. E possibile per le aziende abbassare i propri costi interni e al tempo stesso innovare se fanno uso di outsourcer? Abbassare i costi interni e al tempo stesso innovare è certamente un risultato possibile anche con l utilizzo di outsourcer, ma è necessario, perché ciò avvenga con un effetto duraturo nel tempo, che la relazione Cliente/Fornitore che si crea sia una relazione di tipo strategico stabile. Quando invece l azienda Cliente si trova in una relazione con un Fornitore che diventa dominante, spesso scopre che l obiettivo di ridurre i costi o quello di introdurre innovazioni è difficilmente raggiungibile. Ci sono dei Fornitori che per un lungo tempo sono dominanti sull intero Mercato perché le loro soluzioni o i loro prodotti sono vincenti e unici (basti pensare all incremento di valore della Apple a seguito del lancio del primo iphone). In questo caso ai Clienti non rimane che subire questa situazione di asimmetria di potere, ma ciò non porta ad uno svantaggio competitivo quando tutti i clienti sono nella stessa situazione. E invece molto diverso il caso in cui un Cliente decida di affidarsi a un Fornitore con un contratto pluriennale per creare una relazione strategica e averne quindi un vantaggio competitivo, e si ritrovi dopo poco tempo con un Fornitore dominante. Nel Mercato ci sono moltissimi esempi di relazioni strategiche Cliente/Fornitore stabili e di successo che creano valore per tutto l ecosistema di business, ma vi sono anche casi di relazioni che divengono conflittuali. Il tema della gestione dei Fornitori strategici che diventano Fornitori dominati è quindi uno dei temi più caldi per molte aziende e la categoria di acquisto del settore informatico non è l unica in cui ciò accade. Per capire come gestire al meglio un Fornitore dominante e farlo ritornare ad essere un Fornitore strategico è necessario sempre analizzare le motivazioni che hanno portato in primo luogo alla stipula del contratto di lungo termine e quali sono i vincoli sottesi. Le motivazioni più comuni sono in genere riconducibili a due tipologie: innovazione di servizio tramite la selezione di un fornitore forte perché capace di fornire soluzioni innovative e sempre aggiornate; riduzione dei costi tramite: o la selezione delle soluzioni più economiche disponibili sul mercato per ridurre il TCO e rinegoziare al ribasso costi in essere su ambiti no-core; o la riduzione degli asset in carico (macchinari, persone, ecc.). I vincoli della scelta sono invece spesso legati alle alternative di fornitura disponibili, ai tempi della negoziazione, ai valori in gioco, alle competenze specifiche del team del Cliente, specialmente se raffrontate alle competenze del team del Fornitore. Inoltre, molto rilevante per il risultato finale è anche la capacità negoziale del team del Cliente ed il fatto che l approccio adottato per la stipula del contratto sia coerente con la cultura degli interlocutori. Il tipo di approccio si traduce nel tipo di contratto: un contratto formalizzato fino ai più piccoli dettagli (approccio anglosassone) 30/09/2013 P11/23 La gestione dei Fornitori Dominanti

12 un contratto definito solo nelle linee essenziali (approccio più comune nella cultura latina che privilegia le relazioni alla gestione strutturata). E chiaro che, a volte, in mancanza di tali capacità e competenze è difficile per il Cliente ottenere un contratto ben fatto che favorisca una buona governance, che è la condizione necessaria per ottenere un rapporto strategico col Fornitore e per prevenire la trasformazione di tale rapporto da strategico a dominante. Così accade che, per esempio, terminato il periodo iniziale del rapporto contrattuale, spesso i Fornitori assegnino una priorità più bassa alla risoluzione dei problemi dei Clienti vincolati, considerandoli a minor rischio di abbandono. Se inoltre il referente interno del Cliente tarda a denunciare questi comportamenti dominanti per paura di essere ritenuto incapace di gestire con polso la relazione, il Cliente si ritrova con uno svantaggio competitivo durevole nel tempo. D: Come cambia la possibilità di adottare soluzioni innovative se gli outsourcer utilizzati diventano fornitori dominanti nel corso del rapporto contrattuale? I tradizionali servizi di ICT infrastrutturali hanno bisogno di un investimento iniziale con lunghi tempi di ammortamento. Ciò implica che normalmente c è un tempo di latenza prima che le tecnologie possano essere aggiornate, a meno che il Cliente non sia disposto a pagare importi aggiuntivi per le innovazioni tecnologiche stesse. Quando un outsourcer si trova ad essere in una posizione di Fornitore dominante non avrà alcun interesse ad investire risorse in una relazione che sente già protetta e quindi rallenterà l adozione di innovazioni per massimizzare il proprio ritorno economico di breve termine. Fin dall inizio è quindi necessario definire dei punti di flessibilità contrattuali per poter rispondere alle nuove esigenze che potranno insorgere nel tempo di durata del contratto (tra queste anche l inserimento di innovazioni). Un contratto dettagliato è un buon punto di partenza nella relazione Cliente/Fornitore, ma non è comunque sufficiente per il successo della relazione stessa. Per avere una buona gestione del rapporto contrattuale e prevenire il deterioramento della relazione Cliente/Fornitore occorre tener presente che anche altri elementi hanno grande influenza. Tra questi i più importanti sono: la chiarezza delle comunicazioni tra le parti ai vari livelli, la convergenza di intenti per far funzionare i servizi nel lungo periodo, la disponibilità per la gestione del contratto di risorse appropriate sia lato cliente sia lato fornitore. In considerazione di questi elementi la relazione Cliente/Fornitore può essere mantenuta al livello di relazione strategica solo se il cliente ed il fornitore assicurano entrambi l allineamento delle tipiche leve operative del sourcing: competenze, metriche, processi, organizzazione e sistemi informativi di supporto. 9. Paolo Marnoni PAOLO MARNONI - Head of Purchasing&Suppliers Management, SIA S.p.A. e Vice Presidente ADACI Lombardia. Precedentemente: ITC Purchasing Manager, Deutsche Bank Italia D: Paolo, quale è lo stato dell outsourcing, visto dall osservatorio di Adaci? Adaci è l associazione italiana dei professionisti degli acquisti. Ha 25 anni di storia e circa 1500 soci tra le principale aziende le Paese. E parte di IFPSM il network internazionale delle associazioni acquisti che raccoglie nei principali Paesi industrializzati oltre professionisti di supply management. 30/09/2013 P12/23 La gestione dei Fornitori Dominanti

13 Adaci ADACI - ASSOCIAZIONE ITALIANA ACQUISTI E SUPPLY MANAGEMENT fondata nel 1968, principale punto di riferimento culturale e professionale per chi opera negli nel supply chain management. Nel 1998 è stata creata ADACI Formanagement (S.r.l. con ADACI socio unico) che segue tutte le attività di formazione. E parte di IFPSM (International Federation of Purchasing and Supply Management) che è la federazione mondiale delle 48 Associazioni Nazionali e raggruppa oltre professionisti del Supply Chain Management. IFPSM è una federazione apolitica, indipendente e non profit. La missione di IFPSM è quella di facilitare lo sviluppo e la diffusione delle competenze e delle best practices nella professione degli Supply Chain Management (SCM). 2 Il mercato dell outsourcing è in forte evoluzione e si sente sempre più spesso parlare di insourcing, in particolare nel mondo anglosassone. Il tema dell offshoring che in passato ha spesso accompagnato contratti di outsourcing è in controtendenza. Il presidente Obama ha dato segnali fiscali forti per favorire l inshoring (riportare in USA attività per favorire l occupazione) e le prime risposte non hanno tardato: Apple riporterà in USA la produzione di linee di PC WallMart ha riportato in USA contratti pluriennali per un valore complessivo di 50 BIL $! Procter and Gamble ha rimesso in discussione e ridotto, in occasione della scadenza decennale, il contratto di outsourcing informatico sottoscritto nel 2003 con EDS, dichiarando di volerne ridurre lo scope. American Express e General Motors hanno annunciato intenzioni similari. In questo contesto l Italia sembra essere un po in ritardo ed in controtendenza: Unicredit nel 2013 ha esternalizzato la gestione delle infrastrutture tecnologiche in una Joint Venture con IBM, ed aveva realizzato un analoga iniziativa con HP nel 2012 per le attività di gestione amministrativa delle risorse umane. E anche vero però che anche in Italia i problemi nella gestione di alcun fornitori classificati strategici stanno venendo alla luce solo ora ed il tema della gestione di questi fornitori divenuti dominanti è attuale su molti tavoli. 30/09/2013 P13/23 La gestione dei Fornitori Dominanti

14 10. Claudio Tancini CLAUDIO TANCINI - IT Infrastructure & Operations Manager, Zurich corporate. Partner Informatica Plus, Founder and President, Informatica Solidale Onlus. Vice President, ClubTi Milano. Precedentemente IT Operation e Technology Manager Zurich Italia D: Claudio puoi parlarci di una recente esperienza di successo nella gestione di un Fornitore dominante? Da Luglio 2013 mi occupo, in diretto riporto da Zurigo, di un complesso progetto di ottimizzazione infrastrutturale a livello europeo dato che tre anni fa si è deciso di fare un outsourcing infrastrutturale importante. Zurich ha negli ultimi 10 anni scelto di usare a livello mondo due leve strategiche di competitività: maggiore centralizzazione geografica; focus sul core business delle assicurazioni e outsourcing delle funzioni no-core. Nei vari Paesi la combinazione di queste due leve ha portato a implementare localmente grandi contratti di outsourcing definiti centralmente, generando le condizioni per una potenziale dominanza al quadrato. Chi voleva mettere in challenge il fornitore di outsourcing aveva due interlocutori: il fornitore e casa madre che spesso difendeva il fornitore stesso. Abbiamo lavorato sulle relazioni e sulla governance. Sulle relazioni per capire chi erano gli stakeholders: business centrale, business locale, il fornitore locale, fornitori off-shore. Poi si è cercato di allineare le aspettative di IT di casa madre, fornitore e business locale. Il business locale inizialmente era in una condizione di debolezza perché il fornitore dominante aveva fatto crescere i costi. Il team italiano ha affrontato la questione nel 2012 analizzando, con il supporto di uno specialista esterno, i problemi creati dai due principali fornitori IT diventati dominanti, capendo le cause, e mappando tutti gli stakeholders interni e del fornitore. Si è quindi elaborato un piano di trasformazione. Tale piano è poi stato attuato con il supporto degli stakeholders interni. In particolare per due dei tre dei fornitori oggetto del progetto i risultati non hanno tardato ad arrivare e oggi la relazione è nuovamente classificabile come strategica ed in grado di produrre gran parte del valore atteso centralmente anche su base locale. Si sono ridotti i costi e si è fatto capire a chi si lamentava dei costi comunque più elevati rispetto al passato, il perché questi costi erano saliti, abbassando quindi l aggressività del business locale. Si è lavorato molto sulla relazione. D: Claudio puoi parlarci della tua esperienza di outsourcing degli acquisti? Avendo scelto di fare outsourcing come strategia, in Italia sono state spostate circa 10 persone dall ambito acquisti ad altri incarichi interni. Un errore fatto spesso nell outsourcing IT è stato quello di non avere sufficiente attenzione per il perimetro dell outsourcing. C è un nocciolo duro che è molto chiaro, e poi c è una fascia che si avvicina al business che è molto più pericolosa. In questo caso inizialmente si è esternalizzato troppo (ad esempio area incident management). L uscita di persone che conoscevano bene i processi ha creato non pochi problemi. Ho visto a volte un approccio un po americano : prima si fa e poi si capisce. L approccio tedesco, più prudente, sarebbe stato più utile. E peraltro vero che in alcuni casi se non si segue un approccio americano non si riesce a superare il distacco e a realizzare l outsourcing. 30/09/2013 P14/23 La gestione dei Fornitori Dominanti

15 11. Marco Trevisan MARCO TREVISAN - Chief Executive Officer and Partner, Value Purchasing Solutions (V.P.S.) Srl. Precedentemente Head of Technology Supply Chain Management Vodafone Italia D: Marco quali sono le tue esperienze nell outsourcing della funzione acquisti come fornitore? VPS ha ormai 8 anni di esperienza nell outsourcing dei servizi di acquisto e supporta le aziende nella negoziazione e nell implementazione di contratti di outsourcing per i propri clienti. Si è trattato di esperienze di successo malgrado quasi sempre ci sia stata una fase iniziale complicata. La complicazione nelle fasi iniziali è stata quasi sempre imputabile alle resistenze al cambiamento da parte delle risorse che vedevano il rischio di perdere il lavoro. Il governo del processo ed il commitment delle due parti sono elementi fondamentali per la buona riuscita del progetto. Negli ultimi anni l outsourcing degli acquisti sta cambiando e oggi risulta spesso mirato a categorie no-core, almeno per quanto riguarda le imprese già consolidate. Ho notato che le aziende, in particolare le aziende manifatturiere, stanno ricominciando a fare insourcing delle categorie core (anche in termini produttivi) per mantenere e valorizzare la competenza. Si stanno invece giustamente liberando di attività non a valore aggiunto, dove professionisti esterni possono fare meglio e a costi inferiori, dando l opportunità alle risorse interne (spesso in numero limitato) di concentrarsi sulle attività di acquisto core e di portare risultati importanti in tale aree. Per quanto riguarda il tema dei fornitori dominanti, personalmente penso che in relazione a determinati servizi, non esistono fornitori dominanti, se non quando l azienda ha paura di affrontare il cambiamento. Conosco e abbiamo gestito direttamente vari casi di successo di sostituzione del fornitore, avvenuti senza perdite economiche per il cliente anche grazie ai compensi sulle eventuali penali da parte del fornitore entrante. In relazione alla gestione dell eventuale contenzioso, ricordo a tutti che, prima di arrivare in giudizio (dove i tempi italiani sono troppo lunghi), esiste la possibilità della mediazione civile e commerciale (molto utilizzata all estero). La mediazione può avere ottime probabilità di successo perché, quando effettuata da professionisti esperti, riesce a coniugare le esigenze e le necessità delle due parti. D: Nella tua decennale esperienza in Vodafone, quali sono state le tue esperienze sull outsourcing come cliente? In qualità di responsabile acquisti tecnologici di Vodafone Italia, ho promosso e supportato l outsourcing in varie aree aziendali e ho dovuto gestire anche momenti complicati. Anche in questo contesto ho visto molti casi di successo e pochi casi in cui lo sforzo di gestione è stato importante e non solo in fase iniziale. Quando abbiamo scelto di implementare l outsourcing per servizi più semplici, ben perimetrati e regolati opportunamente sin da subito, grazie all esperienza delle risorse che lo erogavano già prima dall interno dell azienda, i casi sono stati di successo e sostanzialmente indolori. Quando invece i perimetri non erano perfettamente definiti, o erano su processi core o adiacenti al corebusiness, i problemi non sono mancati. In tali casi lo sforzo per la gestione è stato pesante e ha richiesto un impegno continuo, anche dal punto di vista negoziale. 30/09/2013 P15/23 La gestione dei Fornitori Dominanti

16 12. Guido Albertini GUIDO ALBERTINI - Direttore Centrale Sistemi Informativi e Agenda Digitale del Comune di Milano D: Guido, ci potresti parlare della tua esperienza nella gestione di fornitori strategici e dominanti come CIO del Comune di Milano? Sono Direttore Centrale Sistemi Informativi e Agenda Digitale del Comune di Milano da 1 anno e 8 mesi. Quando sono arrivato mi sono trovato nella condizione di gestire un importante contratto di outsourcing che era stato firmato circa un anno prima. In considerazione della importanza economica del contratto che aveva come oggetto il PC fleet management dei dipendenti del comune (circa postazioni di lavoro; un valore di vari milioni di e una durata di tre anni) la realizzazione della gara era stata data in outsourcing a Consip (centrale acquisti della PA a Roma). Al mio arrivo la situazione era difficile, i clienti interni erano poco soddisfatti. Alcuni collaboratori, essendo poco presente internamente un cultura adatta a gestire fornitori di dimensioni rilevanti, operavano in modo artigianale. Il fornitore stesso sembrava essere un po in difficoltà e spaesato perché il Comune di Milano rappresentava in questo ambito una delle sue referenze più importanti e la situazione non era di soddisfazione per nessuno. Utilizzando la matrice dei vendor (Figura 1) l evoluzione della relazione potrebbe essere semplificata in due fasi: Nel dicembre 2011 vincendo la gara Consip il fornitore era passato da essere fornitore tattico e fornitore strategico. Nel febbraio 2012 si avvia il transitorio di presa in carico del servizio ed il fornitore non riesce ad esprimere al meglio il suo potenziale ed il livello di attenzione percepito dal cliente scende portando il fornitore a muoversi verso il quadrante dei fornitori dominanti. 30/09/2013 P16/23 La gestione dei Fornitori Dominanti

17 Contesto Alta Forn. Emergente Forn.Strategico Feb 2011 Attenzione al Cliente da parte del Vendor Dic 2010 Lug 2012 Source: Method P1 2 Bassa Forn. Tattico Bassa Dipendenza del Cliente dal Vendor Forn. Dominante Alta 2 Figura 1 Nel luglio 2012 la situazione richiedeva una svolta perché il tipo di relazione presentava in termini di organizzazione, di obiettivi e di uso del contratto la tipica situazione di fornitore dominante (Figura 2) Tipo di Relazioni per ogni quadrante Luglio 2012 Tipo di Relazione For. Tattico (Relazione Tecnica) For. Emergente (Relaz. Funzionale) For. Strategico (Relazione Strategica) For. Dominante (Relazione in conflitto) Organizzazione Interfaccia di relazione sia tecnica che acquisti Knowledge exchange taskforces Vendor strategic report e Management committees I comitati di Governance non funzionano più Obiettivi Savings con negoziazioni tattiche Savings del cliente con collaborazione Saving di ecosistema Il vendor cerca di massimizzare solo i suoi margini Contratti Contratti con Service-Level Agreements e penali Contratti con benchmarking Condivisione rischi e benefici I contratti sono poco usati. Gli SLA non sono rispettati o sono rispettati, ma con bassa soddisfazione 5 5 Figura 2 In un incontro con il fornitore sono analizzate le possibili alternative: 30/09/2013 P17/23 La gestione dei Fornitori Dominanti

18 1. Portare la relazione verso il conflitto, chiedendo il pagamento delle penali per il mancato rispetto degli SLA contrattuali 2. Cercare di riportare la relazione verso il quadrante dei fornitori strategici con un progetto svolto in collaborazione con il fornitore stesso ed il supporto di uno specialista esterno. Si decide con il fornitore di intraprendere la seconda strada. Mi riservo la possibilità di ritornare alla prima alternativa qualora avessi riscontrato poca collaborazione da parte del fornitore. Concordo quindi con il service manager del fornitore di iniziare un progetto congiunto secondo l approccio riportato in Figura 3. Approccio Con tre workshop si è arrivati ad elaborare un PIANO DI TRASFORMAZIONE condiviso dal Core Team Misto Orecchio Testa Megafono W1 W2 W3 Condividere le Decisioni IDENTIFICAZION E DEI PROBLEMI RICERCA DELLE CAUSE ELABORAZIONE PIANO DI TRASFORMAZIO NE IMPLEMENTAZIONE DEL PIANO 6 6 Figura 3 Il progetto si è svolto con il supporto di una società specializzata e ha permesso in un workshop di due giornate con le risorse operative delle due aziende di identificare i problemi sul campo e darne una priorità. Le evidenze del workshop sono state quindi condivise con il management. E stata evidenziata la diversa percezione della stessa situazione tra gli operativi ed il management. Si è poi passati a un secondo workshop con gli operativi per ricercare le cause e poi ci si è confrontati nuovamente con il management per documentare anche il loro punto di vista. Un terzo workshop ha portato alla definizione bottom-up di un PIANO DI TRASFORMAZIONE che prevedeva l allineamento alla strategia delle cinque leve operative del vendor management: Processi, Competenze, Organizzazione, Metriche e Sistemi Informativi di supporto. Il risultato è stata l approvazione da parte del management delle due aziende del PIANO DI TRASFORMAZIONE DELLA RELAZIONE che era stato suggerito bottom up dagli operativi. Si è quindi passati all implementazione del piano stesso. Il forte appoggio da parte degli operativi nella implementazione è stato facilitato dal fatto che PIANO DI TRASFORMAZIONE non era stato calato top down, ma era nato nel corso dei vari workshop proprio dal team operativo. Ci si è mossi all interno dello stesso contratto facendo funzionare i comitati di governance. E stato stabilito che doveva esserci una certa disciplina e un ricambio delle persone non adeguate al ruolo. Si è partiti con una nuova modalità che inizialmente è stata vissuta con un certo scetticismo perché la resistenza al cambiamento è sempre alta. Mettendo attorno al tavolo le persone interessate e rimuovendo le principali cause si è potuto ricreare una relazione strategica. Nel momento conflittuale era stato perso anche una parte del controllo del budget di progetto e si è scopeto che vi erano delle risorse economiche che non erano state utilizzate. Utilizzando tali risorse è stato possibile 30/09/2013 P18/23 La gestione dei Fornitori Dominanti

19 create delle squadre operative aggiuntive per velocizzare l esecuzione del piano di trasformazione. Si è quindi creato un circolo virtuoso che ha facilitato la collaborazione, ed il livello di servizio è migliorato. Si sono rotti degli schemi gerarchici troppo rigidi e questo ha consentito di accorciare la distanza tra le due parti. I risultati del nuovo modus operandi non hanno tardato ad arrivare, e distanza di nove mesi possiamo dire che l organizzazione della relazione ha ripreso a funzionare (Figura 4). Organizzazione Luglio 2012 Set 2013 I comitati di Management non funzionavano più e si ricorreva con troppa frequenza all escalation. Si è rivitalizzato il comitato operativo e il comitato di governance. 7 7 Figura 4 Gli obiettivi sono tornati ad essere coerenti con una relazione di tipo strategico (Figura 5). 30/09/2013 P19/23 La gestione dei Fornitori Dominanti

20 Obiettivi Luglio 2012 Set 2013 Il vendor veniva percepito orientato a massimizzare i suoi margini di breve periodo. Il vendor è percepito come sponsor di una attività collaborativa volta ad ottimizzare i saving di TCO dell ecosistema fornitore+cliente. 8 Figura 5 E anche l uso del contratto è cambiato radicalmente passando da una gestione artigianale ad una gestione più industriale. Contratti Luglio 2012 Set 2013 Il contratto veniva poco usato. Solo alcuni SLA erano rispettati e si percepiva una bassa soddisfazione del cliente Finale. La relazione contrattuale è focalizzata sul vero livello di soddisfazione del cliente e il fornitore viene percepito pronto a condividere rischi e benefici. 9 Figura 6 La ricerca dell eccellenza è un percorso continuo perché il contesto cambia e le sfide si rinnovano, ma devo dire che a Settembre 2013 la relazione è tornata ad essere di tipo strategico (Figura 7). 30/09/2013 P20/23 La gestione dei Fornitori Dominanti

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