Organizzazione come Cervello

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1 Organizzazione come Cervello Molte sono state le considerazioni fatte per descrivere la funzione del cervello: Una sofisticata banca dati Un sistema complesso di reazioni chimiche che danno vita ad azioni Una misteriosa scatole nera Un sistema di controllo, ecc. Più recentemente il sistema cervello è stato assimilato ad un sistema Olografico. Ovvero: tutto si trova contenuto in tutto il resto. Da alcuni studi sui topi, sembrerebbe che la memoria sia distribuita attraverso tutto il cervello, in modo da poter venire ricostruita partendo da ogni singola parte di questo. La metafora dell ologramma rende meglio conto del fatto che l intelligenza è qualcosa di distribuito e di decentrato. È oramai consolidato il fatto che l immagazzinamento e il trattamento delle informazioni avvenga contemporaneamente in punti diversi. L ologramma evidenzia il carattere distributivo del funzionamento del cervello. Inoltre la sua funzione risulta essere contemporaneamente olografico e specializzato. Ciò è facilmente rivedibile nella suddivisione dei due emisferi (analitico e creativo), ma che lavorano comunque in sinergia. Ai nostri scopi si analizzeranno ora le Organizzazioni in tre modi diversi: come cervelli che elaborano le informazioni come complessi in grado di apprendere come sistema Olografico Organizzazioni come cervelli che elaborano le informazioni Pensandoci bene, ogni aspetto della vita di una organizzazione dipende dall elaborazione delle informazioni che ad essa giungono o cerca di avere. Le organizzazioni sono dunque sistemi informativi, di comunicazione, sistemi decisionali. Quest ultimo approccio è stato bene studiato da Simon, il quale analizzando le similitudini tra attività decisionale umana e organizzazione, questo autore sostiene che le Organizzazioni non potranno mai essere perfettamente razionali, dato che i sui membri sono dotati di

2 capacità limitate di trattare le informazioni. Si perseguiranno quindi decisioni che risulteranno buone abbastanza. Per Simon questi limiti si ritrovano istituzionalizzati nelle strutture e nelle modalità operative di funzionamento delle organizzazioni. Paradossalmente questo modello a inizialmente portato a potenziare il modello razionale attraverso i MIS (Management Information System) e gli MDS (Make Decision System) ed altri ancora. In situazioni di alta incertezza lo strumento privilegiato del controllo è l informazione di retroazione. Organizzazioni come complessi in grado di apprendere Di fronte alla rapidità del cambiamento, le organizzazioni si trovano a dover gestire situazioni sempre nuove. Oltre a pianificare necessitano di un apprendimento continuo. Diventa così cruciale un Imparare ad Apprendere. Cosa dunque bisogna fare per progettare sistemi complessi in grado di apprendere in maniera simile ad un cervello? Un importante aiuto per rispondere a questa interessante domanda, arriva dalla Cibernetica. Scienza interdisciplinare nata a cavallo della II Guerra Mondiale per opera di Wiener, questa disciplina studia l informazione, la comunicazione e il controllo. Attraverso il suo autore, questo approccio afferma che la capacità di un sistema di mettere in atto un comportamento autoregolativo dipende da processi di scambio di informazioni che rispondono al modello del feedback negativo. La cibernetica si basa su quattro principi fondamentali: i sistemi devono essere in grado di percepire i loro ambienti i sistemi devono essere in grado di collegare l informazione raccolta alle norme operative che guidano il comportamento i sistemi devono individuare eventuali scostamenti significativi di queste norme i sistemi devono essere in grado di mettere in atto azioni correttive in questo modo il sistema può operare in maniera intelligente e auto regolativa. Tuttavia la capacità di apprendimento sono limitate, nel senso che il sistema può mantenere solo il corso di azione definito dalle norme e dagli standard che lo guidano (esempio del funzionamento del termostato

3 in casa). Questo ha portato gli studi successivi a differenziare i processi di apprendimento da quelli di apprendimento dell apprendimento. Questa differenziazione è stata chiamata apprendimento a Subroutine Unica o a Subroutine Doppia. Schema subroutine unica Fase 1 Fase 3 Fase 2 Fase 1 Percezione dell ambiente Fase 2 Raffronto con norme operative Fase 3 Attivazione dell azione appropriata Schema subroutine doppia Fase 1 Fase 3 Fase 2 Fase2a Fase 2a Verifica delle norme operative

4 Molte organizzazioni sono abili nell apprendimento a subroutine unica, avendo sviluppato la capacità di investigare l ambiente, di individuare gli obbiettivi e di monitorare il funzionamento generale del sistema in relazione a questi obiettivi. Gestire un apprendimento a subroutine doppia sembra invece alquanto sfuggevole. Falliscono soprattutto le organizzazioni di tipo burocratico (vedi organizzazioni come Macchine), dal momento che i principi organizzativi su cui si basano, spesso ostacolano il processo di apprendimento. Le suddivisioni sia gerarchiche, sia funzionali sono particolarmente marcate, difficilmente infatti in queste tipologie di organizzazioni l informazione scorre liberamente. Aree diverse finiscono in questo modo a far riferimento a rappresentazioni della realtà altrettanto diverse. Queste suddivisioni inoltre favoriscono lo sviluppo di sistemi politici che danno luogo a ulteriori barriere e ostacolano i processi di apprendimento. Concretizzare nella pratica principi di funzionamento di organizzazioni a subroutine doppia è cosa non semplice. Si può dire che si è attualmente in fase di sperimentazione. Al pari di un cervello umano, le organizzazioni avranno successo nella misura in cui saranno abili nello sviluppare adeguate rappresentazioni. Dovrebbero quindi possedere le seguenti caratteristiche: scrutare e anticipare i cambiamenti che stanno maturando sviluppare le capacità di porre in discussione le norme operative lasciare emergere degli orientamenti strategici adeguati sviluppare le strutture in grado di favorire l arte dell apprendimento basato su subroutine doppie attraverso appositi strumenti (vedi Ringi p. 133 dello stesso autore) Siamo quindi di fronte ad abilità non tanto cognitive, quanto intuitive, emozionali e addirittura epidermiche. È quindi importante condividere con i propri clienti le loro esperienze. Sforzarsi di comprendere i prodotti o i servizi dal loro punto di vista. Le organizzazioni dovranno sempre più sperimentare il loro ambiente quanto più direttamente possibile. Ciò va ben oltre la semplice elaborazione passiva delle informazioni. La predisposizione all apprendimento può essere realizzata solo se le organizzazioni si doteranno di specifiche competenze.

5 Prima fra tutte la competenza di essere in grado di mettere in discussione e modificare le ipotesi, le concezioni e i valori ogni volta che risulta necessario. Stiamo operando nel modo giusto? Siamo in gradi di migliorare il nostro servizio? Stiamo andando incontro alle esigenze dei nostri clienti? Possiamo riprogettare i nostri processi per una migliore qualità? Siamo in grado di sostituire la gerarchia organizzativa con una rete di team che si autogestiscono? L apprendimento a doppia subroutine risulta dunque essere l arte del sapere continuamente rimodellare la propria materia. Il vero apprendimento risulta dunque quello basato sull azione. È importante secondo questo approccio sperimentare e provare corsi di azione nuovi in modo da poter imparare in maniera produttiva. Le organizzazioni come sistema olografico La metafora dell ologramma induce a pensare a sistemi in cui le caratteristiche dell intero, sono contenute in tutte le parti in modo che il sistema ha la capacità di auto-organizzarsi e di rigenerarsi su base continua. Sono cinque i principi per sviluppare contesti organizzativi olografici: 1) Inserire l intero nelle singole parti 2) L importanza della ridondanza 3) La differenziazione necessaria 4) Il minimo di regole 5) Imparare ad apprendere Il primo principio può essere realizzato attraverso la cultura aziendale, ma anche attraverso il supporto dei sistemi informativi, così come per mezzo di un buon disegno della struttura organizzativa. Il secondo principio invece riguarda la ridondanza. Nel cervello umano questo aspetto è rintracciabile attraverso tutte le reti connettive che collegano tra di loro i neuroni creando migliaia di intrecci. Ad ogni momento dato più parti del cervello sono impegnate nell elaborazione

6 della stessa informazione. Questa ridondanza fa sì che in luoghi diversi del cervello possono essere generati processi originari diversi. Questo sistema di elaborazione parallela è essenziale per generare un ventaglio di risultati tutti possibili, per affrontare gli errori, per generare creatività e capacità di adattamento. Senza ridondanza i sistemi rischiano di restare cristallizzati e rimanere completamente statici. Il terzo principio afferma che è impossibile fornire a tutti ogni informazione relativa ad ogni argomento. Il principio della differenziazione necessaria ipotizza che la differenziazione interna dei sistemi autoregolati deve corrispondere alla complessità dell ambiente se si vuole che questi sistemi sappiano rispondere adeguatamente alle sfide del loro ambiente. Nell ambito dell approccio olografico, ciò implica che ogni elemento dell organizzazione dovrebbe contenere in sé tutte le dimensioni critiche dell ambiente con cui è chiamato ad interagire, in modo da sapersi autoorganizzare in maniera da affrontare con successo le sfide possibili. Il principio della varietà necessaria evidenzia implicazioni importanti per la progettazione di ogni variabile organizzativa. Tale principio suggerisce di comprendere in maniera attiva l ambiente in tutta la sua diversità. Se si vuole che una unità organizzativa sia in grado di affrontare con successo le sfide di un compito complesso o di un ambiente arduo, è cruciale che tale unità organizzativa o tale gruppo di lavoro siano dotati di un adeguata complessità interna. Il principio della differenziazione necessaria può risultare essenziale se si vuole che tutta l organizzazione sia dotata di capacità d innovazione. Il quarto principio relativo al minimo di regole, sostiene che l eccesso di controllo nega la ridondanza e la differenziazione, e quindi il potenziale innovativo che l unità possiede. Operativamente un Dirigente dovrebbe limitarsi al solo strettamente necessario: assistere le unità organizzative, concentrandosi sui rapporti che intercorrono tra gruppo di lavoro e l organizzazione nel suo complesso. Il minimo di regole spinge la organizzazioni ad auto progettarsi, invece di essere progettati in senso tradizionale. Il quinto principio sottolinea l importanza di essere capaci ad apprendere. Il riorganizzarsi, implica la capacità di saper imparare ad apprendere. Ciò consiste operativamente nel saper mettere in discussione le norme operative presenti, cercando all occorrenza di modificarle in sintonia con le trasformazioni dell ambiente circostante.

7 I principi qui esposti danno vita al potenziale necessario per realizzare questo sviluppo, me è importante che siano coadiuvati da filosofie manageriali in grado di dar vita a contesti che incoraggino il processo di imparare ad apprendere. Anche se sono stati presentati come modelli ingegneristici, non si tratta di modelli vincolanti o di ricette. Si tratta di atteggiamenti mentali e di approcci che ci permettono di mettere a frutto tutta una serie di contributi che derivano dalla metafora dell ologramma e del cervello. Potenzialità e limiti Risulta importante sottolineare che aumentare l autonomia di unità organizzative in grado di auto-organizzarsi mina la capacità dei vertici di tenere sotto controllo le attività e gli sviluppi quotidiani. Importante per i processi di apprendimento sono anche l apertura mentale e la capacità autocritica. Caratteristiche queste importanti, e in sviluppo nel management dei giorni nostri. Viceversa il rischio è quello di alimentare resistenze che mantengono lo status-quo. Massimiliano Massaro Liberamente tratto da Images G. Morgan, F. Angeli

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