L ENTRATA E L USCITA CAPITOLO 6 BESANKO ET AL Cinthia Campi

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1 L ENTRATA E L USCITA CAPITOLO 6 BESANKO ET AL

2 CASO: Facebook v. MySpace MySpace: social network nato nell ambiente musicale in California Comprato nel 2005 da Rupert Murdoch 2008: massima popolarità, poi declino Facebook: 2004 Mark Zuckeberg Diversi per caratteristiche: FB: vero nome, pagine web standard, attenzione al mondo degli affari, applicazione per iphone nel 2007 MS: pseudonimo, pagine web individuali, applicazione per iphone un anno e 12 milioni dopo 2

3 CONSIDERAZIONI Modelli Bertrand e Cournot: statici, non c è né un prima né un dopo Concorrenza: le decisioni delle imprese si evolvono nel tempo Dinamiche della concorrenza Le incumbent devono considerare potenziali nuove imprese Gli entranti: Sottraggono quote di mercato (vedi Fb v. MS) Intensificano la concorrenza abbassamento dei prezzi Comportamento strategico: Entrante Incombente 3

4 ENTRATA E USCITA: DEFINIZIONI Entrante: è un impresa che inizia a produrre e vendere in un mercato Nuova Diversifica la linea di prodotti Ricerca una diversificazione geografica Uscita: è un impresa che smette di produrre in quel mercato Chiude Continua ad operare, ma in altri mercati 4

5 DATI (20 anni); imprese manifatturiere USA 1. IN 5 ANNI: TURNOVER DEL 30-40% IN NUMERO E 12-20% IN VOLUME (entrata e uscita) 2. DIMENSIONE ENTRANTE e USCENTE: 1/3 INCOMBENTI. Solo le poche aziende in via di diversificazione costruiscono grossi impianti e hanno dimensione pari alla media 3. MOLTI ENTRANTI (CIRCA IL 60%) NON SOPRAVVIVONO IN 10 ANNI. Quelli che restano crescono rapidamente e raddoppiano le dimensioni 4. FORTE VARIABILITA SETTORIALE; diversa dinamicità; entrata e uscita correlate. Turnover: 1. High: abbigliamento, legname 2. Low: tabacco, carta 5

6 IMPLICAZIONI STRATEGICHE I manager devono tenere conto anche dei potenziali entranti Piccola nuova impresa o grande che diversifica Costi di entrata e risposte strategiche diverse Le imprese diversificate costituiscono una minaccia maggiore Per sopravvivere, le nuove imprese devono crescere e reperire capitali Se non falliscono, crescono E necessario conoscere le condizioni di entrata e di uscita prevalenti nel settore 6

7 BARRIERE ALL ENTRATA STRUTTURALI O STRATEGICHE Consentono alle imprese presenti profitti Rendono l entrata non conveniente per nuove imprese STRUTTURALI le incumbent hanno vantaggi naturali: costi, marketing o regolamentazione sono fuori dal controllo delle imprese presenti sul mercato: CONTROLLO DI RISORSE ECONOMIE DI SCALA E SCOPO 7 VANTAGGI DI MARKETING

8 BARRIERE ALL ENTRATA STRATEGICHE l incumbent intraprende strategie di deterrenza sono adottate dalle imprese esistenti per ridurre la minaccia di entrata e/o incoraggiare l uscita dei rivali: PREZZI LIMITE PREZZI PREDATORI ESPANSIONE DELLA CAPACITA PRODUTTIVA 8

9 TRE CONDIZIONI DI ENTRATA (Bain) Entrata bloccata (non entra) Barriere strutturali molto alte Entrata facilitata (entra) Entrata scoraggiata (conseguenti atti predatori) Le imprese presenti devono analizzare le condizioni di entrata e scegliere la strategia di deterrenza - Casi 1 e 2: non fare niente - Caso 3: strategia predatoria 9

10 TRE CONDIZIONI DI ENTRATA (2/2) ENTRATA BLOCCATA (le incumbent non devono fare nulla per impedire l entrata) Possono essere necessari forti investimenti fissi, o i profitti attesi sono bassi (beni non differenziati, concorrenza) ENTRATA FACILITATA (le incumbent non possono fare nulla per impedire l entrata) Le barriere sono basse + Le strategie di deterrenza sono inefficaci Oppure I costi di deterrenza superano i benefici attesi Es. mercati con domanda crescente o forti progressi tecnologici ENTRATA SCORAGGIATA (l entrata si può evitare; atti predatori) Le imprese possono evitare l entrata con una strategia di deterrenza + Il costo di deterrenza è più che compensato dai profitti aggiuntivi dati da un ambiente meno competitivo 10

11 ASIMMETRIA TRA IMPRESE Molte strategie predatorie sono a disposizione anche degli entranti Asimmetrie tra imprese a favore di incumbent o entranti Costi irrecuperabili già sostenuti: Boeing e Airbus (strutture, strumenti, personale) United Airlines (relazioni con clienti e fornitori) Asimmetrie a favore di incumbent, ma anche di diversificate che entrano: Strategie di «rimozione dell incumbent» 11

12 BARRIERE STRUTTURALI STRUTTURALI: vantaggi naturali (costi, marketing o regolamentazione) Controllo di risorse essenziali; brevetti Economie di scala e scopo Vantaggi per le imprese esistenti dal lato del marketing 12

13 BARRIERE STRUTTURALI: 1. CONTROLLO DI RISORSE RISORSA ESSENZIALE: necessaria per la produzione (es. De Beers: diamanti, Ocean Spray: mirtilli rossi) Acquisirla? Rischi Beni succedanei, nuovi canali (diamanti in Canada), leggi antitrust (2002 Northland Cranberries v. Ocean Spray: accusa di vertical foreclosure (chiusura del mercato): 2004 OS acquista impianti NC) BARRIERE LEGALI: Brevetti (prodotti/processi) Si possono aggirare; modifica/imitazione del prodotto Accumulazione di brevetti (telefonia cellulare) a protezione durata dei brevetti (USA. EU, Japan, India. Cina) CASO: industria farmaceutica USA Cefalosporine, Cimetidina 13

14 BARRIERE STRUTTURALI: 2. ECONOMIE DI SCALA Dimensione Ottima Minima (DOM) e quota di mercato COSTI DELL ENTRANTE costo diretto (pubblicitario, forza vendita) reazione strategica (l incumbent può abbassare il prezzo, anche sotto al costo marginale) BARRIERE NEI TRASPORTI AEREI: Emirates Air Compass II (1992) vs. Quantas + Ansett 2 CASI (ANNI 80) trasporto aereo: uscita dei nuovi concorrenti per guerre dei prezzi sigarette non di marca: sopravvissute con erosione dei profitti nel 14 settore

15 BARRIERE STRUTTURALI: 2. ECONOMIE DI SCOPO CASO: CEREALI PER COLAZIONE. EC. SCOPO: PIU LINEE DI PRODUZIONE NELLO STESSO IMPIANTO VANTAGGI DI MARKETING CAPITALE ELEVATO PER L ENTRANTE Pubblicità Necessari 6-12 prodotti di successo 1980: 88 cereali in vendita: 2005: oltre 200 tipi SCELTA DI NICCHIA con prezzi più elevati Es. muesli, con prezzi > 15

16 BARRIERE STRUTTURALI: 2. ECONOMIE DI SCALA E DI SCOPO OBBLIGANO GLI ENTRANTI A DIMENSIONI ELEVATE O A MOLTI PRODOTTI Per avere gli stessi costi unitari delle imprese esistenti SUNK COSTS: NON ENTRARE COSTI RECUPERABILI: STRATEGIA MORDI E FUGGI (HIT AND RUN) Produzione su larga scala e prezzi inferiori SONO I COSTI NON RECUPERABILI A COSTITUIRE LA BARRIERA ALL ENTRATA 16

17 MERCATO CONTENDIBILE SONO I COSTI NON RECUPERABILI A COSTITUIRE LA BARRIERA ALL ENTRATA Mercato contendibile: Minaccia di entrata Possibile l entrata mordi e fuggi Profitti nulli (anche se è un monopolista) 17

18 BARRIERE STRUTTURALI: 3. VANTAGGI DI MARKETING ENTRANTE: investire molto in pubblicità e promozione INCUMBENT: EFFETTO OMBRELLO (UMBRELLA BRANDING). Caso speciale di economia di scopo Vantaggi e rischi IMPRESE A MONTE E A VALLE fornitori, distributori, venditori L effetto ombrello permette il credito, o prezzi favorevoli L effetto ombrello permette migliori contratti, spazio e visibilità 18

19 BARRIERE ALL USCITA (1/2) Prezzo di ENTRATA: L IMPRESA E INDIFFERENTE FRA ENTRARE O MENO Prezzo di USCITA: AL DI SOTTO DI QUESTO PREZZO L IMPRESA ESCE TRA I DUE PREZZI: BARRIERE ALL USCITA 19

20 COSTO unitario marginale medio variabile A prezzo effettivo B C prezzo minimo di entrata??? > oppure < prezzo di uscita??? q

21 COSTO p marginale medio totale (unitario) medio variabile prezzo effettivo p E prezzo minimo di entrata p U prezzo di uscita q 21

22 BARRIERE ALL USCITA (2/2) Obblighi da onorare (pagare i fornitori, gli stipendi, ) anche se l impresa arresta la produzione IL COSTO MARGINALE EFFETTIVO E MINORE Impianti ad elevata specificità Restrizioni governative 22

23 BARRIERE STRATEGICHE: STRATEGIE DI DETERRENZA ALL ENTRATA (1/2) In assenza di barriere strutturali all entrata Hanno successo se: L incumbent ha maggiori profitti come monopolista e La strategia modifica le aspettative dell entrante sulla concorrenza 23

24 BARRIERE STRATEGICHE: STRATEGIE DI DETERRENZA ALL ENTRATA (2/2) MERCATO NON CONTENDIBILE TRE STRATEGIE DELL INCUMBENT: PREZZI LIMITE (minaccia di entrata) PREZZI PREDATORI (il rivale è già entrato) ESPANSIONE DELLA CAPACITA PRODUTTIVA 24

25 1. PREZZO LIMITE (1/2) Primi studi di BAIN, SYLOS LABINI, MODIGLIANI: fine anni 50, inizio anni 60. Si basavano su osservazioni empiriche. Ipotesi: MONOPOLISTA (O CARTELLO) MINACCIATO DA UN UNICO POTENZIALE ENTRANTE L INCUMBENT FISSA UN PREZZO BASSO PRIMA DELL ENTRATA Per scoraggiarla L ENTRANTE RITIENE CHE IL PREZZO DOPO L ENTRATA CONTINUEREBBE A NON ESSERE REDDITIZIO E RIMANE FUORI 25

26 PREZZO LIMITE (2/2) FORTI ECONOMIE DI SCALA PRODOTTI OMOGENEI DOMANDA FISSA COMPETIZIONE ALLA STACKELBERG: L incumbent agisce come leader (= fa la prima mossa) e l entrante come follower 26

27 TEOREMA ED ESEMPIO ESISTE UN PREZZO (PREZZO LIMITE) INFERIORE A QUELLO DI MAX DEI PROFITTI DI BREVE PERIODO, CHE ESCLUDE L ENTRATA DEL RIVALE Curva di domanda: P=100-Q Periodo: DUE ANNI Sunk costs: 800 $/ANNO Costo marginale costante: 10 $ Incumbent (N) nel primo anno; Entrante (E) nel secondo 27

28 SOLUZIONE (1/3) PRIMO PERIODO: MONOPOLISTA R = C R = P.Q = 100Q - Q 2 R =100-2Q 100-2Q = 10 Q = 45; P=55; 1 = (55-10)x = 1225 SECONDO PERIODO: MONOPOLISTA 2 = 1225; TOT =

29 SOLUZIONE (2/3) Se E sviluppa la tecnologia per COMPETERE NEL 2 PERIODO, ha un aspettativa sulla competizione dopo l entrata (es. Cournot; stesso prezzo; quote 50%) d 1 / dq 1 = 0; d 2 / dq 2 = 0 (f. di reaz.) Q C =30; P C =40 (Nash) 2 = (40-10)x =100; 1 = 100 1TOT = = 1325 <<2450 ENTRATA COSTOSA: SCORAGGIARE? 29

30 SOLUZIONE (3/3) Se N fissa un prezzo più basso il 1 anno (es. 30), può convincere E a non entrare? E osserva: con P=30, il mercato è Q=70. Bene che vada, prende il 50%, ossia Q=35. 2 = (30-10)x = (1 periodo) = (30-10)x = (2 periodo) = monopolista = (totale) = 1825 Se E non dispone di altre informazioni, non entra. 30

31 PREZZO LIMITE: ESEMPIO Produttori brasiliani di cemento 12 maggiori imprese e 57 cementifici Brasile: sesto produttore mondiale Mark up > 50% Ma le imprese straniere non riescono a entrare (2%) In USA si (20%) Accordo tra le imprese BR (cartello) Hanno diviso il mercato Trasportano solo dove lo vendono pure I costi di trasporto si possono sostenere! Hanno imposto un prezzo limite Non aumentano i prezzi quando la domanda è alta 31

32 GIOCO IN FORMA ESTESA P M =55; P L =30 0 P M P L 1 1 IN OUT IN OUT PL 2 E =0 2 PC N =2450 PL PC N = 1825 E =0 N =1125 E =-100 N = 1325 E =100 N =500 E =-100 N =700 E =100 32

33 CONVENIENZA E CREDIBILITA DEL PREZZO LIMITE CON INFO COMPLETA, il potenziale entrante baserà la decisione sul prezzo che, dopo l entrata, max il dell ex monopolista Asimmetria informativa Entranti: devono avere INCERTEZZA su: COSTI IMPRESA ESISTENTE O DOMANDA DI MERCATO (non è possibile calcolare i payoff dell incumbent) OBIETTIVI DELL INCUMBENT (prezzi predatori) 33

34 INCERTEZZA SULLA CONCORRENZA ( COSTI O DOMANDA) Costo marginale: 5 oppure 10 Cournot post entrata L incumbent deve pensare strategicamente (fissare P<=52,50 -il prezzo corrispondente al costo di 5) Fin dall inizio (convincere l entrante di avere un vantaggio di costo) Oppure: Prezzo basso: la domanda potrebbe essere bassa 34

35 2. PREZZI PREDATORI Il rivale è già entrato L incumbent fissa un prezzo per espellere altre imprese dal mercato Prezzo sottocosto: recupererà le perdite 35

36 PARADOSSO Deterrenza contro l entrata in altri mercati Backward induction Il prezzo predatorio è irrazionale Se gli entranti possono prevedere il comportamento dell incumbent Ma molte imprese adottano questa tattica Standard Oil, Wal-Mart Le teorie sono incomplete o semplificate Ruolo dell incertezza Sulla domanda di mercato o sui costi dell incumbent, o le sue intenzioni di max. le vendite Reputazione di aggressività 36

37 GUERRE DI LOGORAMENTO Prezzi di dumping (< costi), per eliminare la concorrenza I successivi profitti di monopolio permettono di più che recuperare Guerre di prezzo (guerre di logoramento) Tagliare i prezzi Perdite Eliminare la concorrenza Recupero Impresa di maggiori dimensioni Sopporta meglio le perdite Subisce perdite maggiori La corsa agli armamenti (USA v. URSS) Ruolo delle barriere all uscita Le imprese hanno meno da perdere con una guerra di logoramento 37

38 3. ESPANSIONE DELLA CAPACITA PRODUTTIVA Con prezzi predatori si deve avere capacità produttiva per soddisfare la domanda in caso di entrata Tre condizioni per comportamento di deterrenza efficace, mantenendo capacità in eccesso: L incumbent deve avere un vantaggio di costo sostenibile Se l entrata accade e ne segue una guerra dei prezzi La crescita della domanda deve essere lenta Gli investimenti sulla capacità in eccesso devono essere non recuperabili e sostenuti prima dell entrata Il potenziale entrante non deve volere una reputazione di 38 aggressività

39 ECCESSO DI CAPACITA PRODUTTIVA Molte imprese con capacità produttiva in eccesso Livello di utilizzo: 80% Motivi contingenti, dovuti alle forze di mercato La capacità si aggiunge solo a blocchi C è una fase depressiva del ciclo economico o della domanda di un impresa Sono entrate altre imprese che hanno sottratto quote di mercato Motivi strategici, per condizionare le percezioni di un entrante Segnalare l intenzione di tagliare i prezzi in caso di entrata efficace con incertezza sull incumbent Segnalare l intenzione di aumentare la produzione in caso di entrata Efficace con informazione completa: (IMPEGNO CREDIBILE): è possibile espansione a basso costo 39

40 STRATEGIE DI BUNDLING Offerta di un combinazione (pacchetto) di beni e/o servizi Il prezzo totale è minore della somma Es. Happy meal di McDonald; Pacchetti vacanza A scopo convenienza o di marketing Profitto maggiore se le preferenze non sono ben collegate Es. skype pacchetti convenienti. Costi marginali quasi nulli Bundling come strategie di deterrenza all entrata Ho monopolio in un mercato e sono minacciato in un altro Costringo a comprare il mio pacchetto per due mercati Es. impresa produce post-it (monopolio) e carta A4 Prezzo per sola carta e prezzo per carta e post it (più conveniente) P = prezzo monopolio per post it + prezzo di concorrenza per carta

41 ECONOMIA DEL JUDO Dimensione, reputazione Per mettere in svantaggio i rivali Entranti: usare le grandi dimensioni dell incumbent a proprio vantaggio: Più grande l impresa, maggiore la perdita Blockbuster v. Netflix; da videocassetta a DVD (1997); noleggio per posta. Bb bancarotta nel 2011 Braniff Airlines: trucco del cucciolo non riuscito Netscape (flessibilità) vs. Microsoft (uniformità) 41

42 EVIDENZE EMPIRICHE SULLA DETERRENZA ALL ENTRATA Scarse Antitrust: info dettagliate: Costi, mercati, strategie Conoscere: Costi marginali, curva di domanda, competitività dell industria, prodotti sostituti Sono info difficili da ottenere Determinare anche il tasso di entrata in assenza di atti predatori 42

43 ENTRATA PREVENTIVA RENT SEEKING Ipotesi: mercato insufficiente per più imprese Esempio: Città in crescita Spazio per un solo grosso produttore di cemento Costi non rec. 10 milioni, Profitti futuri 16 mil., Profitti netti 6 mil. Duopolio: perdita netta di 4 mil. Ciascuno Eq. Di Nash (statico) con due possibili entranti: due possibili (payoff 0; 6) Azioni alternative a monte: pressioni sul governo (rent seeking), attività costose Dinamico: posso scegliere di entrare preventivamente, con profitti bassi o nulli, fino a entrare con flusso di profitti nullo! Entrambi profitti nulli; Dissipazione dei profitti del monopolista 43