MENO CREDITO E PIÙ SVILUPPO Il vero contributo alla crescita economica che ci si dovrebbe aspettare dal sistema bancario

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1 MENO CREDITO E PIÙ SVILUPPO Il vero contributo alla crescita economica che ci si dovrebbe aspettare dal sistema bancario Vi è in Italia una opinione diffusa che la carenza di credito sia oggi uno dei più gravi vincoli alla crescita economica del paese. In certe sue varianti estreme, questa linea di pensiero arriva ad argomentare che l'attuale recessione e addirittura l'intera crisi finanziaria, siano dovute a una contrazione del credito. La verità è all'opposto. La crisi che stiamo vivendo è nata globalmente dall'eccesso di credito, non dalla sua carenza. E l'italia, all'interno della crisi globale, soffre di una sua specifica incapacità di generare sviluppo, che pre-esiste alla crisi di una ventina d'anni, e che è semmai aggravata, o quantomeno perpetuata, da un eccesso di dipendenza dal credito bancario. Che la crisi globale sia nata da un eccesso di credito è cosa ormai ben nota, e dimostrata in tante di quelle sedi che è superfluo ribadirla in questo contesto sia sufficiente citare un dato tra tantissimi, e cioè la crescita esplosiva del debito privato e pubblico. Crescita del debito pubblico e privato nel decennio Debito privato e pubblico / PIL 400% 300% 251% 309% 253% 306% 259% 200% 214% 204% 192% 210% 188% 187% 186% 100% % Italia Spagna Germania Stati Uniti Regno Unito Francia 2011 Source: Thomson Reuters Datastream, BCG analysis Che l'incapacità dell'italia di generare sviluppo pre-esista alla crisi, è anche questo un fatto commentato e dibattuto più volte e confermato in modo inequivocabile da un semplice sguardo all'andamento del PIL, degli investimenti e della produttività totale, nelle ultime decadi. 1

2 Costante rallentamento economico, accentuatosi dal 2003 Tasso di crescita del PIL Indice, 2008 = 100 Investimenti e Produttività Indice, 2003 = 100 PIL reale ( B) e relativo CAGR ,5% +1.5% ,2% +2,2 % +1,7 % -0,3 % CAGR Italia Produttività Totale di Lavoro e Capitale (TFP) CAGR OECD Investimenti Lordi Reali Fonti: EIU, BCG Esiste ormai anche un discreto consenso circa le cause dell'incapacità di creare sviluppo, e paradossalmente perfino sui rimedi da applicare. Efficientamento e riduzione della spesa pubblica, snellimento delle procedure burocratiche e giudiziarie, abbattimento del cuneo fiscale e recupero di produttività tramite investimenti mirati per ricerca e innovazione sono solo alcuni dei molti esempi. Tuttavia, poiché cause e rimedi implicano la necessità di un lavoro lungo e paziente, privo di un ritorno elettorale o "popolare" di breve termine, si preferisce spesso dimenticare l'analisi e identificare capri espiatori più semplici da raccontare. Uno dei capri espiatori è l'assenza di credito. E, poichè si tratta di un capro espiatorio assai in voga, per dare sostanza al dibattito abbiamo provato a osservare come davvero incida il maggiore o minore uso di credito bancario sulla crescita delle imprese che sono una delle cellule fondamentali della crescita economica. Contestualmente, abbiamo cercato di capire cosa altro, oltre al credito, faciliterebbe la crescita delle imprese tenendo conto delle diverse situazioni competitive; e, di conseguenza, quale profilo di "banca corporate" potrebbe dare il maggiore contributo allo sviluppo economico. Come vedremo, è un profilo che implica cambiamenti profondi rispetto al modo oggi prevalente di servire le imprese. Eppure, questi cambiamenti non vanno nella direzione di fare "più credito", ma semmai di farne meno, o quantomeno di espanderlo in modo assai più selettivo. IMPRESE IN CRESCITA E IMPRESE STAGNANTI UNA ECONOMIA DUALE CHE CONSUMA CREDITO NEL MODO SBAGLIATO Per osservare le relazioni tra l'utilizzazione del credito bancario e la crescita delle imprese, abbiamo chiesto aiuto agli amici di Leanus, una nuova e potente piattaforma informativa per l'analisi dei bilanci aziendali a fini creditizi ed economici. Leanus ha rielaborato i bilanci di 820 imprese italiane non creditizie piccole e medie, con un fatturato 2012 compreso tra 100 milioni e 1 miliardo di euro. Le imprese sono state divise in quattro gruppi, sulla base dell'incrocio di due semplici variabili Il tasso di crescita: le imprese con una crescita dei ricavi superiore al 7% sono state divise da quelle con un tasso di crescita inferiore al 7% L'affidabilità creditizia: i due gruppi di imprese (in crescita e stagnanti) sono stati ulteriormente suddivisi, sulla base del loro "Leanus score", un indicatore basato su crescita, redditività, solidità patrimoniale e liquidità, pertanto fortemente indicativo della Probabilità di Default (PD) di una 2

3 azienda; in particolare, si sono divise le aziende con Leanus score superiore a 3, indicativo di una PD modesta e quindi di una affidabilità creditizia elevata, da quelle con Leanus score uguale o inferiore a 3, indicativo di una PD elevata e quindi di una affidabilità creditizia modesta. Una prima analisi dei risultati di questa indagine può essere fatta osservando la matrice raffigurata qui sotto, dedicata alle sole aziende medio-grandi, quelle con fatturato compreso tra 100M e 1Mdo di euro. Differenti situazioni competitive tra le aziende medio grandi Campione di 820 imprese con Fatturato M Affidabilità (Leanus Score) Crescita ricavi Ciclo Cap. Circ. Source: Leanus, BCG 12,2 5,6 320 Stagnanti e solide Crescita ricavi -10% Ciclo Cap. Circ. 112gg 24% 7% 236 Stagnanti e tese Crescita ricavi -13% Ciclo Cap. Circ. 90gg 81% -11% 199 In crescita e solide Crescita ricavi +22% Ciclo Cap. Circ. 45gg 20% 18% 65 in crescita e tese Crescita ricavi +17% Ciclo Cap. Circ. 114gg 73% -6% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Crescita Ricavi (2012 vs. 2011) Tot 556 aziende crescita 7% -11% 102gg 47% 0% 5,2 2,8 Tot 264 aziende crescita >7% +21% 62gg 38% 12% 5,6 Tot 519 aziende Score >3 +1% 86gg 23% 11% Tot 301 aziende Score 3-6% 95gg 79% -10% Debiti vs. banche ( B) Leggendo la matrice in verticale, e cioè separando la somma delle imprese in crescita dalla somma di quelle stagnanti, emerge una conferma della fortissima dualità della nostra economia. Nonostante la stagnazione economica che attraversiamo da 5 anni, emerge chiaramente un gruppo di imprese in forte crescita (+ 21% all'anno durante la crisi); con una struttura di capitale circolante molto agile (crediti e giacenze incassati in 128 giorni), indicativa di una capacità di gestire in modo moderno la supply chain e l'ecosistema di fornitori e partner; con risultati economici interessanti sia in termini di ciclo del capitale circolante (ca. 62 giorni) che di ritorno sugli investimenti (ROI + 12%); e infine con un peso significativo sul campione trattandosi di 264 imprese che producono 81mdi di ricavi, quasi il 40% delle imprese in questa fascia dimensionale. Questo gruppo di imprese include i campioni dell'innovazione e dell'internazionalizzazione, quelle imprese che sin da prima della crisi e ancora più durante la crisi, hanno continuamente rivisto la propria gamma di prodotti e il proprio sistema operativo, hanno cercato la crescita nei mercati più dinamici e più giovani, hanno fatto tutti gli investimenti necessari a perseguire questi cambiamenti, non limitandosi a ridurre i costi e a tagliare i rami secchi, ma piuttosto usando le necessarie ristrutturazioni per finanziare nuove presenze geografiche, nuovi siti produttivi, nuovi prodotti e/o servizi, nuove partnership. Stiamo parlando di un segmento di imprese che, da solo, genera la quasi totalità dello sviluppo economico presente nel paese. Il confronto tra questo gruppo e quello delle imprese stagnanti è particolarmente sorprendente. Oltre a non produrre crescita, le imprese stagnanti nel loro insieme generano perdite sia in rapporto al capitale investito (molto più pesante di quello delle imprese in crescita indicativo di una gestione industriale assai più tradizionale) che in rapporto ai mezzi propri. E si tratta di un gruppo di imprese purtroppo molto più grande delle imprese in crescita, sia per numero (ca. 560) che per peso complessivo (più del 60% dei ricavi). Queste osservazioni non fanno che confermare la dualità che si è sviluppata nell'economia italiana - più volte oggetto di dibattito tra una parte dinamica e vitale dell'economia, trainata dai mercati globali e capace di competervi con successo, e un'altra parte più ripiegata sul mercato domestico, stagnante e meno competitiva, 3

4 oltre che meno stimolata e meno capace di affrontare le grandi trasformazioni che sarebbero necessarie per tornare a produrre sviluppo e crescita. E' naturale domandarsi quali tra questi gruppi di imprese i maggiori utilizzatori di credito. La risposta emerge abbastanza netta: il 70% del credito bancario e finanziario è utilizzato dalle imprese stagnanti. Le imprese stagnanti sono anche meno capitalizzate e utilizzano quindi una leva più spinta (i debiti finanziari sono quasi la metà del Patrimonio Netto, rispetto al 38% delle imprese in crescita). In sostanza, a fronte di una allocazione ottimale del credito che vorrebbe in prima fila il finanziamento alla crescita e allo sviluppo, e il sostegno a tutti gli investimenti necessari a generare tale crescita, i dati suggeriscono piuttosto una utilizzazione del credito in larga misura destinata alla conservazione, alla parte dell'economia meno dinamica e meno sostenibile. La riflessione diventa ancora più inquietante se ci soffermiamo ad osservare i dati sulla utilizzazione del credito da parte delle imprese "stagnanti e tese", (il quadrante di sudovest). Questo gruppo di imprese che, oltre non crescere, presentano i risultati economici e industriali più scadenti del campione e soprattutto un Leanus score molto basso e una PD molto elevata sono di gran lunga i maggiori utilizzatori di credito di questo campione. In particolare, le 236 aziende di questo quadrante, che rappresentano poco più del 20% dei ricavi del campione, assorbono da sole circa la metà delle risorse creditizie utilizzate dall'intero gruppo. Più credito uguale meno sviluppo: ecco il paradosso che sembra emergere dalle osservazioni fatte fino a questo punto. Abbiamo esteso l'applicazione della stessa metodologia, sempre con l'aiuto di Leanus, a un campione di imprese più piccole, in particolare le imprese lombarde con fatturato compreso tra 20 e 100m. Anche le aziende più piccole presentano situazioni competitive differenti Campione di 966 imprese con Fatturato M Affidabilità (Leanus Score) Crescita ricavi Ciclo Cap. Circ. Source: Leanus, BCG 1,7 0,4 386 Stagnanti e solide Crescita ricavi -12% Ciclo Cap. Circ. 137gg 16% 7% 353 Stagnanti e tese Crescita ricavi -14% Ciclo Cap. Circ. 197gg 138% -6% 145 In crescita e solide Crescita ricavi +23% Ciclo Cap. Circ. 108gg 30% 23% 82 In crescita e tese Crescita ricavi +32% Ciclo Cap. Circ. 199gg 143% -5% -20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Crescita Ricavi (2012 vs. 2011) Tot 739 aziende crescita 7% -13% 166gg 56% 1% 0,2 Tot 227 aziende crescita >7% +26% 141gg 60% 13% 0,4 5,6 Tot 531 aziende Score >3-3% 129gg 19% 11% Tot 435 aziende Score 3-7% 197gg 139% -6% Debiti vs. banche ( B) Anche in questa fascia dimensionale esistono delle eccellenze, anzi, le piccole aziende in crescita mostrano tassi di espansione del fatturato, ritorno sull'investimento e redditività migliori rispetto alle loro omologhe più grandi. Nelle aziende piccole, tuttavia, è maggiore l incidenza delle aziende stagnanti (77% vs. 68% nelle medie) o poco affidabili (45% vs 37%). E, quando sono in difficoltà, le aziende piccole soffrono ancora più delle grandi: decrescono invece di rimanere stabili, hanno redditività negativa invece che semplicemente limitata, cicli di incasso molto più lunghi, un affidabilità creditizia molto minore. 4

5 Ancora più marcata e sorprendente, quindi, è l attuale concentrazione del credito sulle aziende meno performanti. Le imprese piccole stagnanti assorbono quasi l 80 % del credito (a fronte del 70% per il campione di aziende stagnanti medie), con debiti finanziari pari al 56% del loro patrimonio netto (47% nelle grandi). La concentrazione del credito è massima sulle piccole imprese "stagnanti e tese": a fronte del 32% del fatturato del campione, assorbono il 62% del credito complessivo. LO SVILUPPO RICHIEDEREBBE UNA RISPOSTA CALIBRATA SULLE DIVERSE SITUAZIONI COMPETITIVE, E PIÙ AMPIA DEL CREDITO Tutte le evidenze che abbiamo fin qui osservato confermano un punto: non è l'espansione del credito il motore dello sviluppo, meno che mai l'espansione del credito indifferenziata, o peggio, a sostegno di tutte le imprese in crisi. In verità, i quattro gruppi di imprese esprimono bisogni diversi dal puro credito, e diversi tra loro, e la risposta a questi bisogni differenti sarebbe essa sì un contributo importante allo sviluppo. Le imprese del quadrante di sudovest, quelle stagnanti e a bassa affidabilità, sono tendenzialmente imprese in crisi, le cui prospettive industriali sono incerte e le cui difficoltà economiche hanno già eroso l'equilibrio finanziario e patrimoniale, senza essere compensate da immissioni di nuovo capitale. Queste imprese avrebbero bisogno di ristrutturazione e cambiamenti drastici nell'assetto produttivo, nella gamma prodotti, nell'organizzazione distributiva, in casi estremi nell'intero portafoglio strategico (per esempio ritirandosi da business insostenibili, e focalizzandosi su mercati o business più sani). La ristrutturazione e il rilancio avrebbero a loro volta bisogno, innanzitutto, di capitale di rischio dagli azionisti esistenti, da investitori privati, e/o istituzionali, e/o specializzati. La ristrutturazione trarrebbe beneficio anche da un sistema di norme più moderno su fallimenti e crisi aziendali che facilitasse transazioni risolutive e cooperative, contrariamente all'attuale ordinamento che incentiva cautela, temporeggiamento, e differimento delle soluzioni. Certamente, le ristrutturazioni aziendali richiedono anche un supporto del sistema bancario che però non dovrebbe consistere in una espansione indiscriminata del credito (che tanto danno ha causato in diversi dossier di ristrutturazione, perpetuando situazioni competitivamente insostenibili). Dovrebbe piuttosto trattarsi di una combinazione tra il supporto per operazioni straordinarie, il supporto per la ricerca di partner e investitori; il supporto per l'accesso a nuovi mercati dei capitali e per la strutturazione di operazioni di finanza a medio/lungo termine. Questo tipo di supporto dovrebbe fondarsi su una solida piattaforma di competenze ed esperienze specialistiche nelle operazioni di ristrutturazione. Le imprese del quadrante di nordovest, quelle stagnanti ma finanziariamente ancora solide, sono tendenzialmente imprese che operano in mercati maturi, in certi casi già declinanti, dove lo sviluppo se mai raggiungibile - viene esclusivamente dall'innovazione. Le imprese di questo quadrante non sono state ancora corrose dalla crisi : hanno mantenuto una redditività accettabile e un buon equilibrio finanziario. Queste imprese avrebbero bisogno di tornare a crescere, investendo in innovazione e nell'ingresso in nuovi mercati, magari sforbiciando le parti meno interessanti del business oggi in portafoglio. Questi investimenti richiedono anche un supporto creditizio; ma, anche in questo caso come nel precedente, non è una espansione creditizia indiscriminata a poter fare la differenza. Preesistente al credito dovrebbero esservi piani di sviluppo chiari e sostenibili, sostenuti da una dote adeguata di capitale di rischio. A valle, dovrebbero esservi forme di advisory finanziario rivolte a definire il pacchetto di supporto più appropriato per i piani di investimento aziendale (es. con quale mix di debito verso equity, quale mix di strumenti e scadenze, quale mix valutario), o addirittura forme di advisory che entrino nel merito degli stessi progetti (es. aiutando a valutare l'attrattività relativa di potenziali nuovi mercati). Come nel caso precedente, anche in questo caso il credito è solo un tassello del contributo allo sviluppo, e certamente non il più importante. Le imprese del quadrante di sudest sono un caso particolarmente interessante : si tratta di imprese in forte crescita e tendenzialmente presenti in mercati dinamici e attraenti, ma che non producono (ancora?) redditività e cassa sufficienti a restare in equilibrio. In linea di principio, per queste imprese una espansione del credito potrebbe risultare più efficace che altrove. In particolare, le imprese più sane presenti in questo quadrante (quelle la cui crescita è più redditizia e sostenibile) trarrebbero certamente beneficio da un credito più abbondante, sia per gli investimenti fissi che per l'espansione del circolante. Eppure, non sempre queste 5

6 imprese ricevono tutto il credito di cui avrebbero bisogno (spesso anche per la riluttanza dei propri fondatori a immettere maggiore capitale di rischio si veda la leva elevatissima di questo quadrante), e spesso non ricevono, insieme al credito, tutta la gamma di servizi che dovrebbero formare il cocktail necessario a sostenere la crescita : per esempio finanza per l'esportazione, per l'internazionalizzazione, per le acquisizioni, per la gestione dei rischi, per l'ottimizzazione dei flussi di pagamento su base multinazionale. Le imprese del quadrante di nordest, infine, rappresentano il segmento trainante dell'economia. Si tratta di imprese in forte crescita, soprattutto in virtù di un forte aggancio ai mercati globali e alle economie più dinamiche. Imprese che hanno generato la propria crescita combinando innovazione, produttività, e investimenti nei mercati più interessanti. E che hanno saputo farlo dotandosi anche di una struttura finanziaria solida, grazie a una combinazione tra : capacità di mantenere una struttura industriale molto leggera (supply chain tesa, filiera produttiva ottimizzata); capacità di autofinanziamento molto elevata; e immissione di capitale di rischio consistente. Le imprese di questo quadrante sono il gruppo di clienti più interessanti per qualsiasi banca corporate, e sono anche il nucleo di imprese che genera la maggior parte della crescita della nostra economia. Il credito allocato a queste imprese ha un ritorno (finanziario, macroeconomico e sociale) infinitamente più elevato del credito distribuito a ogni altro quadrante. E naturalmente, la gamma di bisogni di questo quadrante si estende molto oltre il credito. Innovazione, internazionalizzazione, acquisizioni e dismissioni, ingresso in nuovi business, gestione di flussi di pagamento globali, gestione di progetti di investimento complessi, copertura da rischi valutari, sovrani, macroeconomici. La mappa dei bisogni di queste aziende vede i servizi diversi dal credito pesare fino al 50-60% dei ricavi incassati dalle banche, con una composizione che varia moltissimo in funzione dell'industria di appartenenza e del modello di business dell'azienda. Servire i bisogni finanziari di queste aziende implica sempre di più essere una organizzazione globale o almeno fortemente internazionale, capace di erogare una gamma di prodotti assai diversificata (facendo lavorare in squadra una quantità di specialisti), e capace quando necessario di mettere sul piatto una disponibilità di credito significativa, a prezzi molto competitivi. In sintesi: L'espansione del credito non è il solo e neanche il principale motore dello sviluppo economico le banche possono (e devono) contribuire allo sviluppo in molti altri modi, anche più importanti del credito Una espansione indifferenziata del credito sarebbe oggi addirittura dannosa dato che il 50-60% del credito è attualmente allocato a imprese e settori in crisi strutturale ; è cruciale ai fini dello sviluppo economico che i nuovi flussi di credito siano allocati alle imprese con le maggiori prospettive di crescita Al di là della riallocazione e/o espansione del credito, il contributo del sistema bancario (e in generale della leadership del paese) allo sviluppo delle imprese dovrebbe consistere nella capacità di rispondere alle diverse situazioni competitive presenti nel nostro tessuto economico, con strumenti differenziati o Un gruppo assai numeroso di imprese stagnanti e già in forte crisi finanziaria richiede strumenti di ristrutturazione e gestione delle crisi, che rimpiazzino l'attuale utilizzo del credito come palliativo o All' estremo opposto, un gruppo piccolo ma importantissimo di imprese in forte crescita e molto solide, richiede di essere sostenuto con una gamma assai ampia di strumenti a supporto dell'internazionalizzazione e dello sviluppo, all'interno dei quali il credito è solo una piccola parte o Nel mezzo vi sono gruppi intermedi, che hanno già trovato sentieri di crescita e domandano effettivamente più credito, o imprese stagnanti ma ancora solide, dove maggior credito non è necessario, mentre sarebbero utili forme di finanza che stimolino la crescita UN NUOVO MODELLO DI BANCA CORPORATE Quale (nuova) specie di banca corporate potrebbe rispondere alle differenti esigenze descritte nel capitolo precedente, e per questa via allo sviluppo del paese? Qualche parola sul punto di partenza: il mix di ricavi che le banche italiane incassano dai loro clienti corporate è tuttora fortemente concentrato sul credito "puro", molto più di quanto non lo sia nei concorrenti esteri più diversificati, a discapito di tutti gli altri servizi, come per esempio la gestione dei pagamenti, 6

7 l'estero in generale, l'investment banking, inteso come supporto alle operazioni straordinarie, alle ristrutturazioni, e all'accesso sui mercati dei capitali in tutte le sue forme. In sostanza, ancora molto credito - spesso, come si è visto, allocato a supporto di business non sostenibili; e poco supporto allo sviluppo, inteso come quella gamma diversificata di servizi che, combinati secondo le specifiche esigenze delle diverse imprese, sono i veri abilitatori della crescita. Ricavi delle banche italiane concentrati nel credito Crescita delle revenue per famiglia di prodotti: % Asset Management Risk Management 1 Investment Banking Commissioni 3 Interessi da depositi Credito 0 Banche Corporate ITA Best practice transaction services Best practice full service 1. Corporate Risk Management includes: Foreign exchange (spot and derivatives), Fixed income (cash and derivatives), Equities (cash and derivatives), Commodities, and Other Capital Market and revenues. 2. Investment Banking includes: Debt capital markets, Equity capital markets, Advisory. 3.Transaction fees includes: Transaction account fees (e.g., checking/ current/ transaction accounts), Payment fees (domestic and international), Cash management services (liquidity mgmt, value-add services, savings/time deposit fees) Note: Altre revenue non mostrate nel grafico Source: BCG Global Corporate Banking Benchmarking Database L'evoluzione da questa situazione di partenza verso un modello di banca corporate più moderno non può consistere, tuttavia, nella semplice aggiunta di nuovi servizi (che peraltro sono tutti o quasi tutti già teoricamente in portafoglio alla gamma di offerta delle banche grandi e medie), e neanche in una maggiore attenzione o "spinta commerciale" verso la vendita di questi servizi. Ci sono cambiamenti più profondi e fondamentali che occorre realizzare, per realizzare davvero un rapporto più articolato e profondo con le imprese, come quello che stiamo immaginando. Proviamo ad abbozzare una traccia delle linee guida fondamentali che dovrebbero caratterizzare questo cambiamento: Una utilizzazione molto più attiva e moderna delle informazioni sui clienti. Le banche posseggono una quantità di informazioni enorme sui bisogni delle imprese, il cui potenziale resta ad oggi pressoché inutilizzato. La combinazione di queste informazioni interne (provenienti dai database del credito, dei pagamenti, dell'estero, dei privati collegati) con l'accesso a database esterni sempre più potenti (l'esempio di Leanus è uno tra molti), rende l'informazione disponibile pressoché infinita. L'analisi mostrata in questo articolo è soltanto un piccolo esempio della profondità di comprensione della situazione di una impresa che una banca può raggiungere : in verità, anche utilizzando semplicemente i dati rivenienti dalle procedure di credito, una banca può ottenere fotografie molto più nitide, profonde e specifiche di ciascuno dei propri clienti, e perfino dei settori e delle filiere nelle quali operano. E' tempo di iniziare a utilizzare attivamente questa informazione, rendendola accessibile, lavorabile, leggibile con immediatezza piegandola completamente alle esigenze di comprensione dei clienti e sviluppo delle attività commerciali. Non si tratta di cavalcare lo slogan di "big data", né di lanciarsi in costosi investimenti di tecnologia, ma piuttosto di aumentare drasticamente il rapporto tra informazione utilizzata e informazione posseduta, e lo si può fare con soluzioni agili e poco costose. 7

8 Un approccio radicalmente differente ai processi creditizi e alle cassette degli attrezzi derivanti da Basilea II e III. I processi creditizi sono nel vasto mondo dei rapporti con le imprese quelli che hanno visto più cambiamenti e in un certo senso più innovazione, negli ultimi 15 anni. Le informazioni utilizzate sono diventate più granulari e sofisticate, i modelli di calcolo più sofisticati, le regole molto più stringenti. Ma tutto questo sforzo è rimasto confinato nel "silos" degli addetti creditizi e della filiera di gestione del credito. E' ora di fare un cambiamento radicale, iniziando a utilizzare ogni momento dei processi creditizi, ogni cambiamento della PD o della Expected Loss di un cliente, o comunque ogni nuova decisione di credito, come un momento di approfondimento della comprensione del cliente e di generazione di una nuova opportunità di supporto all'impresa. Affinchè questo avvenga, deve cambiare non soltanto il modo di gestire le informazioni creditizie, ma soprattutto il modo in cui le decisioni creditizie scatenano decisioni e azioni commerciali, per arrivare a una gestione del rapporto con le imprese che sia molto più reattiva, rapida, informata, e propositiva, rispetto a ogni evoluzione della situazione creditizia. Una re-installazione di competenze profonde sui diversi settori e filiere produttive. Nessuno dei servizi diversi dal credito, descritti nel capitolo precedente, può essere erogato o perfino discusso con il cliente, senza una comprensione profonda delle regole del gioco del settore industriale e della filiera produttiva nei quali l'impresa opera. Le relative competenze, nelle banche italiane ma anche in buona misura nelle banche commerciali europee, sono oggi insufficienti, dopo anni di disinvestimenti guidati dall'idea che il rapporto con i clienti corporate (ad eccezione dei più grandi) potesse essere guidato da decisioni standardizzate e centralizzate sulla base di priorità creditizie e commerciali del momento. E' tempo di re-installare queste competenze, con modalità organizzative e di make or buy che potranno essere diverse per ciascuna banca, ma senza baloccarsi con l'alibi che si tratti di competenze costose e non sostenibili : viviamo in un mondo nel quale la tecnologia e i network aperti rendono accessibili tali competenze a costi ragionevoli, perfino a entità molto più piccole di una banca. Per una banca grande o media, il costo di dotarsi di tali competenze si misura in poche decine di euro per cliente gestito. Una evoluzione da intermediari a distributori Per la gran parte delle banche italiane, cercare di proporsi come fornitore e "produttore" di tutti i servizi descritti nel capitolo precedente, significa condannarsi all'insuccesso. Questo è vale, per esempio, per il supporto all'internazionalizzazione, che vede solo una o due banche italiane forti di una vera rete multinazionale, ancorchè concentrata in Centro Est Europa. Vale inoltre per i servizi di capital markets e investment banking, che di nuovo vedono presenti un paio di banche o poco più, con una gamma di offerta necessariamente limitata. Ma vale anche per il transaction banking, dove l'attuale gap di offerta (soprattutto nel servizio a imprese molto grandi e/o multinazionali) e di capacità progettuale (soprattutto nelle commesse complesse e competitive) viene considerato come più facilmente colmabile, a torto data la grandissima complessità operativa, tecnologica e perfino commerciale di alcuni tra questi servizi complessità non inferiore a quella dei servizi di capital markets. La risposta a questi gap non è uno sviluppo interno generalizzato (e velleitario), ma piuttosto un sistema di partnership e accordi di distribuzione ben strutturati, per il quale gran parte delle banche italiane sono ottimamente posizionate, e che può tra l'altro generare salutari flussi di commissioni senza investimenti e appesantimento del bilancio. Non è difficile, ma richiede di ripensare il proprio ruolo come parti di un ecosistema globale, piuttosto che possessori unici della relazione con il cliente su base territoriale. Una gestione più lungimirante delle condizioni e del pricing Le accuse rivolte alle banche di avere ri-prezzato gli impieghi alle imprese in modo ingiustificato o sconsiderato sono in larga misura infondate un prodotto del populismo oggi imperante. Il riprezzamento dell'attivo non fa che incorporare nei prezzi i livelli di rischio, di scarsità di capitale e di funding come necessario a proteggere i depositanti, come richiesto dalla banca centrale, e come necessario in ogni mercato ordinato. Fosse avvenuto 10 anni orsono, questo riprezzamento avrebbe 8

9 scongiurato la crisi. Quello che è però il vero limite del riprezzamento in corso è l'approccio a silos che più di una volta si adotta, e che porta a prezzare una singola transazione (es. una nuova operazione creditizia, o un nuovo accordo per la gestione dei pagamenti) in modo disconnesso o non abbastanza connesso con l'insieme della relazione con il cliente e dei suoi potenziali sviluppi. Una banca corporate orientata a diventare partner dei propri clienti, per l'erogazione di una rosa di servizi di supporto alla crescita come quelli descritti nelle sezioni precedenti, dovrebbe potere disporre di una fotografia completa e nitida della redditività di ciascuna delle proprie relazioni, e soprattutto dovrà sempre di più essere in grado di fare investimenti (anche di prezzo, ma non solo) nei propri clienti più importanti, accettando qualche volta anche transazioni economicamente sub-ottimali, se a servizio di opportunità di crescita significative. Un ridisegno radicale dei processi e della macchina operativa Nelle banche, si fa un gran parlare delle opportunità di digitalizzazione del business retail. Ma la verità è che l'impatto maggiore della digitalizzazione, e più in generale della innovazione nei processi operativi, si avrà sul business corporate. Le attività operative del corporate sono quelle che maggiormente pesano sul carico di lavoro delle reti (il personale corporate è tipicamente assorbito al 70% da attività operative); sono le attività più cartacee, complesse, e parcellizzate tra tutte quelle presenti nella rete; sono quelle più lente e più criticate dai clienti; sono anche tra quelle più colpite (e ulteriormente appesantite) dalla continua produzione di nuovi adempimenti regolatori. Non è possibile realizzare il modello di banca corporate che si sta immaginando, senza rivedere da cima a fondo e in un modo radicale le attuali modalità di funzionamento della macchina operativa, sia nella componente creditizia, che in quella commerciale e di compliance. Troncamento, digitalizzazione, ma anche profonda semplificazione dei prodotti e delle forme tecniche, offrono grandissime opportunità di creare un front-end nuovo, più leggero, più veloce e dove le informazioni circolano con fatica molto minore Un cambiamento profondo dei ruoli professionali Vale anche per questo punto il paragone con il retail : si sente spesso menzionare quanto dovranno cambiare il ruolo dello sportellista, dei consulenti per clientela privata e dei direttori di una filiale retail. Ma è evidente da quanto commentato fino a questo momento che la crescita richiesta ai professionisti che servono le imprese è ancora più sfidante. Non si tratta soltanto di competenze tecniche (che pure costituiscono già di per sé una grande sfida), ma di capacità di interazione con interfacce del cliente assai sofisticate, capacità di negoziazione di operazioni molto articolate, capacità di fare squadra con una quantità di specialisti molto maggiore di quella necessaria nei clienti retail, capacità di operare al di fuori di schemi standardizzati (quasi impossibili da applicare ai clienti corporate), capacità di discutere di mercati internazionali. Una crescita sfidante ma non impossibile. E' vero che il punto di partenza è in molti casi assai modesto, ma come si è già commentato per il problema delle competenze di settore viviamo in un mondo nel quale, con il supporto della tecnologia, lo sviluppo della conoscenza è diventato molto più veloce e accessibile di quanto fosse in passato. CONCLUSIONI E' certamente vero che le banche possono contribuire allo sviluppo delle imprese e alla crescita economica del paese. Ma questo contributo non dovrebbe consistere in un aumento del credito, o almeno non solo in quello. Un aumento del credito ad allocazione immutata rispetto a quella attuale potrebbe essere addirittura dannoso, aiutando a differire cambiamenti e ristrutturazioni che sono in realtà indispensabili. Un contributo maggiore allo sviluppo potrebbe arrivare da una allocazione più selettiva del credito, maggiormente guidata dalla situazione competitiva delle imprese, e soprattutto combinata con una gamma molto più ampia di servizi di supporto alla crescita, all'internazionalizzazione e all'aumento di competitività. Questo cambiamento non consiste in un semplice ri-orientamento dell'offerta, ma richiede bensì un ripensamento piuttosto radicale del modello di banca corporate. Si tratta di una operazione impegnativa ma indispensabile, altrettanto quanto la ristrutturazione del retail, soprattutto se si considera che il corporate 9

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