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2 IL BUDGET DELLE STRUTTURE CENTRALI Le strutture centrali riguardano le funzioni aziendali non coinvolte direttamente nel processo produttivo - distributivo. Tra queste ricordiamo: la direzione del personale; la direzione della ricerca e sviluppo; la direzione generale.

3 CARATTERISTICHE DEI COSTI POSSONO DISTINGUERSI IN : COSTI VINCOLATI ( O DI STRUTTURA) COSTI DISCREZIONALI SONO PREVALENTI I COSTI DEL PERSONALE, OSSIA STIPENDI IMPIEGATI E DIRIGENTI LE ALTRE VOCI, MOLTO VARIE, SONO COSTI DI FUNZIONAMENTO AD ESEMPIO: SPESE POSTALI E TELEFONICHE,CANCELLERIA, TRASFERTE, CONSULENZE, ILLUMINAZIONE, RISCALDAMENTO, AMMORTAMENTI, FITTI PASSIVI, LEASING. ALTRI COSTI AZIENDALI COME AD ESEMPIO GLI ONERI FINANZIARI

4 CARATTERISTICHE DEI COSTI GENERALI DIFFICOLTA DI RENDERE QUESTI COSTI PARAMETRICI ESISTENZA DI COSTI TENDENZIALMENTE RIPETITIVI E COSTI INVECE PER PROGETTI (ES R&S), MENO RIPETITIVI SOGGETTIVITA NELLA VALUTAZIONE E DETERMINAZIONE DEI COSTI RUOLO DELL ESPERIENZA PASSATA (COSTI STORICI) LIMITI DELL UTILIZZO DEL BUDGETING TRADIZIONALE

5 I BUDGETING TRADIZIONALI STANZIAMENTO ANNO PRECEDENTE (DATO STORICO) (PUNTO DI PARTENZA) +/- X% STANZIAMENTO DI BUDGET NON RICONSIDERA IN MODO SIGNIFICATIVO SPRECHI, COSTI INUTILI ETC.

6 MODALITA E LIMITI DEI BUDGET TRADIZIONALI Fonte: Luigi Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, 2000

7 IL BUDGET A BASE ZERO (ZERO BASE BUDGET) INDIVIDUAZIONE DI UNITA DECISIONALI ANALISI DELL ATTIVITA DELLE UNITA DECISIONALI INDIVIDUAZIONE DI MODI ALTERNATIVI DI FUNZIONAMENTO DELLE UNITA ANALISI INCREMENTALE (PACCHETTI DI SERVIZI) SCELTA DEL LIVELLO DI ATTIVITA DA SVOLGERE FORMAZIONE DEL BUDGET DELLE UNITA DECISIONALI

8 PREGI E LIMITI DELLO ZBB PREGI: CONSENTE DI SUPERARE LA LOGICA ESTRAPOLATIVA E QUINDI INDIVIDUARE INEFFICIENZE INDUCE A RIPENSARE IL FUNZIONAMENTO DELLE UNITA DECISIONALI E A GIUSTIFICARE COSTI E RISULTATI COORDINA LE VARIE UNITA, CREANDO UNA GRADUATORIA DI PACCHETTI LIMITI: COSTI DI IMPLEMENTAZIONE DIFFICOLTA DI REALIZZAZIONE A VOLTE IL RIAZZERAMENTO NON E NECESSARIO

9 IL BUDGET DELLE STRUTTURE CENTRALI BUDGET ECONOMICO DELLE STRUTTURE CENTRALI I TRIMESTRE II TRIMESTRE III TRIMESTRE COSTI FISSI STRUTT.CENTRALI Impiegati Dirigenti Ammortamento Consulenze amministrative Telefono Costi energetici Affitti Cancell. e stamp Altre spese TOTALE

10 IL BUDGET E LE POLITICHE AZIENDALI POLITICA COM POLITICA PRODUT POLITICA SCORTE POLITICA R&S POLITICA STRUTT. CENTRALI BDG COM BDG PRODUT BDG SCORTE BDG R&S BDG STRUTT. CENTRALI BDG PER Politica personale commerciale Politica personale produzione Politica.ricercatore Politica quadri, dirigenti BDG ACQ Politica Pubblicità (fabbisogno) Politica Acqusti MP (fabbisogno) BDG INV Politica Inv. commer (fabbisogno) Politica Inv. produt (fabbisogno) Politica Inv. R&S (fabbisogno) Budget di tesoreria

11 IL BUDGET AZIENDALI Riguarda tutto ciò gestito a livello centrale: Il Bdg delle funzioni coordinate a livello centrale: acquisti, personale, logistica, investimenti (magazzini); Il Bdg di tesoreria; Il Bdg relativo ad altri oneri e proventi aziendali; Il Bdg economico; Il Bdg dello stato patrimoniale;

12 IL BUDGET DEGLI INVESTIMENTI INVESTIMENTI IN CAPITALE FISSO INVESTIMENTI IN CAPITALE CIRCOLANTE

13 BUDGET DEGLI INVESTIMENTI IN CAPITALE FISSO: ITER DI COSTRUZIONE Fonte: Luigi Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, 2000

14 OSSERVAZIONI 1) IMPORTANZA DEL LEGAME CON LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA (PLURIENNALI) 2) IMPATTO FINANZIARIO ED ECONOMICO 3) VALUTAZIONE TECNICA DEGLI INVESTIMENTI (SOSTITUZIONE, RAZIONALIZZAZIONE, ESPANSIONE, STRATEGICI) 4) VALUTAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA DEGLI INVESTIMENTI (CRITERI DI VALUTAZIONE DI FINANZA AZIENDALE) 5) ALTERNATIVA TRA PRODUZIONE INTERNA E ACQUISTO 6) ANALISI DEI FABBISOGNI FINANZIARI

15 BUDGET DEGLI INVESTIMENTI IN CAPITALE CIRCOLANTE TEMPO MEDIO INCASSO, VENDITE MEDIE GIORNALIERE TEMPO MEDIO GIACENZA SCORTE, ACQUISTI, COSTI PRODUZIONE CAPITALE CIRCOLANTE DELLA GESTIONE OPERATIVA: CREDITI COMMERCIALI, SCORTE (MATERIE, SEMILAVORATI, PRODOTTI FINITI), DEBITI VERSO FORNITORI TEMPO MEDIO PAGAMENTO, ACQUISTI MEDI GIORNALIERI

16 OSSERVAZIONI RAPPRESENTA UN FABBISOGNO FINANZIARIO A VOLTE INGENTE NECESSITA DI POLITICHE PER RIDURRE IL CICLO MONETARIO : -POLITICHE DELLE SCORTE -POLITICHE DI GESTIONE DEL CREDITO COMMERCIALE -POLITICA DI GESTIONE DEI FORNITORI

17 IL BUDGET GLOBALE D AZIENDA BUDGET ECONOMICO BUDGET FINANZIARIO BUDGET FONTI- IMPIEGHI BUDGET DI CASSA BUDGET PATRIMONIALE

18 IL BUDGET ECONOMICO (RICAVI E COSTI) BUDGET COMMERCIALE COSTI COMMERCIALI RICAVI DI VENDITA BUDGET DI PRODUZIONE COSTI INDUSTRIALI BUDGET DELLE ALTRE AREE COSTI : AMMINISTRATIVI DI RICERCA GENERALI

19 IL CONTO ECONOMICO A RICAVI-COSTO DEL VENDUTO Fonte: Luigi Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, 2000

20 IL CONTO ECONOMICO A RICAVI-MARGINE DI CONTRIBUZIONE (PRODOTTI) Fonte: Luigi Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, 2000

21 CARATTERISTICHE DEI VARI CONTI ECONOMICI CONTO ECONOMICO A RICAVI-COSTO DEL VENDUTO: -EVIDENZIA IN MODO CHIARO LE AREE TIPICAMENTE PRODUTTIVE (INDUSTRIALI) RISPETTO ALLE ALTRE -MOSTRA REDDITO OPERATIVO E REDDITO NETTO CONTO ECONOMICO A RICAVI MARGINE CONTRIBUZIONE: -EVIDENZIA UNA DISTINZIONE TRA PRODOTTI -TIENE CONTRO DELLA DISTINZIONE COSTI FISSI/COSTI VARIABILI E COSTI DIRETTI E INDIRETTI -DA REDDITIVITA GLOBALE E PER PRODOTTI -UTILITA DEL MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONE E DEL MARGINE SEMILORDO DI CONTRIBUZIONE

22 IL BUDGET AZIENDALE: IL CONTO ECONOMICO CONTO ECONOMICO A MARGINI RICAVI Teorici Sconti Fatturato C:D:V: MARGINE INDUSTRIALE COSTI COMM. VARIABILI Vendite Distribuzione MARGINE COMM. DI CONTRIB COSTI COMM. FISSI MARGINE COMM. CONTRIB. NETTA COSTI STRUTTURE CENTRALI RISULTATO OPERATIVO DELLA GESTIONE CARATTERISTICA Variazione standard di mag TOT. ONERI-PROVV. EXTRA-GEST REDDITO OPERATIVO Interessi bancari Interessi su titoli Oneri bancari 0 Interessi su mutui 0 TOTALE ONERI E PROVV. FIN REDDITO LORDO DI COMPETENZA Sopravvenienze attive 0 Sopravvenienze passive 0 TOTALE SOPRAVVENIENZE 0 REDDITO PRIMA DELLE IMPOSTE IMPOSTE E TASSE REDDITO NETTO

23 IL BUDGET FINANZIARIO BUDGET FINANZIARIO BUDGET FONTI- IMPIEGHI BUDGET DI CASSA VERIFICA LA FATTIBILITA FINANZIARIA DEI PROGRAMMI OPERATIVI: -VALUTA IL FABBISOGNO FINANZIARIO COMPLESSIVO E LA DISPONIBILITA DI RISORSE INTERNE -VALUTA LE FONTI ESTERNE SOTTO L ASPETTO : QUANTITATIVO, QUALITATIVO, ECONOMICO (COSTI), TEMPORALE

24 SEQUENZA DELLA COSTRUZIONE DEL BUDGET FINANZIARIO ELABORAZIONE PROSPETTO FONTI IMPIEGHI (FATTIBILITA COMPLESSIVA CON EVIDENZIAZIONE FABBISOGNO) ELABORAZIONE BUDGET DI CASSA (DISTRIBUZIONE TEMPORALE DEI FABBISOGNI E DEI SURPLUS) SCELTE MODALITA COPERTURA FABBISOGNI O IMPIEGO SURPLUS COERENZA CON OBIETTIVI E VINCOLI AZIENDALI

25 IMPIEGHI DI MEZZI FINANZIARI INVESTIMENTI IN CAPITALE FISSO INVESTIMENTI IN CAPITALE CIRCOLANTE BUDGET DEGLI INVESTIMENTI BUDGET DEGLI INVESTIMENTI RIMBORSO DEBITI PREESISTENTI RIMBORSO CAPITALE PROPRIO E DIVIDENDI

26 FONTI DI MEZZI FINANZIARI FONTI DELLA GESTIONE REDDITUALE (AUTOFINANZIAMENTO) DISINVESTIMENTI IN CAPITALE FISSO DISINVESTIMENTI IN CAPITALE CIRCOLANTE ACCENSIONE NUOVI DEBITI AUMENTO CAPITALE PROPRIO

27 PROBLEMA ONERI FINANZIARI LA DETERMINAZIONE DELL AUTOFINANZIAMENTO PRESUPPONE LA CONOSCENZA DEL REDDITO NETTO CHE DIPENDE (V. BUDGET ECONOMICO) DAGLI ONERI FINANZIARI CHE A LORO VOLTA DIPENDONO DAL FABBISOGNO E DALLA SUA DISTRIBUZIONE TEMPORALE (BUDGET DI CASSA) SI DETERMINA UN PRIMO FABBISOGNO FINANZIARIO E, SULLA BASE DELLE IPOTESI DI FINANZIAMENTO E DI DISTRIBUZIONE TEMPORALE, SI CALCOLANO GLI ONERI FINANZIARI DA INSERIRE NEL CONTO ECONOMICO PREVISIONALE E QUINDI PER IL CALCOLO DELL AUTOFINANZIAMENTO, CON NUOVA VERIFICA DELLA FATTIBILITA COMPLESSIVA

28 ESEMPIO DI BUDGET FONTI-IMPIEGHI IMPIEGHI FONTI INVESTIMENTI CAPITALE FISSO INVESTIMENTI CAPITALE CIRCOLANTE RIMBORSI DI DEBITI RIMBORSI DI CAPITALE PROPRIO AUTOFINANZIAMENTO FINANZIAMENTI CON CAPITALE PROPRIO DISINVESTIMENTI FINANZIAMENTI CON CAPITALE DI CREDITO CIRCOLANTE

29 IL BUDGET DI CASSA EVIDENZIA I FLUSSI MONETARI (ENTRATE- USCITE) CON LA LORO DISTRIBUZIONE NELL ARCO DELL ANNO QUANTIFICA MONETARIAMENTE TUTTE LE IPOTESI FORMULATE E INDICATE NEI VARI BUDGET AZIENDALI CONSENTE DI VERIFICARE L ANDAMENTO DEL FABBISOGNO FINANZIARIO E DEI SURPLUS CON EVENTUALE REDISTRIBUZIONE (SE POSSIBILE) PER RIDURRE LE PUNTE DI FABBISOGNO CONSENTE DI CALCOLARE IN MODO SPECIFICO IMPORTO E DISTRIBUZIONE TEMPORALE DEGLI ONERI FINANZIARI

30 FORMAZIONE DEL BUDGET DI CASSA Fonte: Luigi Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, 2000

31 ESEMPIO DI BUDGET DI CASSA Fonte: Luigi Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, 2000

32 IL BUDGET PATRIMONIALE E UNO STATO PATRIMONIALE PREVENTIVO, OSSIA INDICA LA COMPOSIZIONE DEL CAPITALE INVESTITO E DEL CAPITALE ACQUISITO DALL AZIENDA PREVISTA PER LA FINE DEL PERIODO DI PREVISIONE.

33 DETERMINAZIONE DELLE VOCI VALORI INIZIALI +/- VARIAZIONI PREVISTE (DA BUDGET FINANZIARIO E ALTRI BUDGET) = VALORI FINALI ES. DEBITI INIZIALI 1000 RIMBORSI PREVISTI NELL ANNO 500 ACCENSIONE NUOVI DEBITI 2000 VALORE FINALE 2500

34 ESEMPIO DI BUDGET PATRIMONIALE Fonte: Luigi Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, 2000

35 ALTRI STRUMENTI DI GESTIONE PROGRAMMATA BILANCIO FORECAST= E UN PRECONSUNTIVO CHE: 1- TIENE CONTO DEI RISULTATI GIA MANIFESTATISI 2- TIENE CONTO DEI RISULTATI CHE SI MANIFESTERANNO (PROBABILE ANDAMENTO IN ASSENZA DI INTERVENTI CORRETTIVI) BUDGET REVISIONATO= RIFORMULAZIONE DEL BUDGET A SCADENZE PERIODICHE BUDGET INFERIORE AI 12 MESI= COPRE ORIZZONTI TEMPORALI PIU BREVI DELL ANNO

36 ALTRI STRUMENTI DI GESTIONE PROGRAMMATA BUDGET SCORREVOLE (ROLLING BUDGET)=L ORIZZONTE TEMPORALE E COSTANTE E PERIODICAMENTE SI AGGIUNGE UN SEGMENTO AGGIORNATO BUDGET FLESSIBILIZZATO= VENGONO MODIFICATE IN CORSO ALCUNE VARIABILI CHIAVE IN RELAZIONE A MUTATE CONDIZIONI DI MERCATO BUDGET ALTERNATIVI = SONO BUDGET COSTRUITI CON IPOTESI ALTERNATIVE A QUELLE INIZIALI, PER TENERE CONTO DI POSSIBILI CAMBIAMENTI RADICALI

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