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1 L intervento degli operatori di Private Equity nelle situazioni di crisi Raffaele Legnani Amministratore Delegato

2 Agenda La nascita in Italia degli operatori di Private Equity specializzati nelle situazioni di crisi Strategia di investimento Tipologia di investimenti Tecniche di investimento Origini del Deal Flow ed il ruolo dei professionisti 2

3 Il mercato italiano delle società in crisi Il mercato italiano delle società in crisi è caratterizzato da: Abbondanza di opportunità di investimento: sono frequenti i casi di good businesses with bad balance sheets, cioè di imprese valide dal punto di vista industriale che tuttavia presentano situazioni reddituali e/o patrimoniali sbilanciate; la dimensione dei finanziamenti bancari in stato di sofferenza è oggi quantomai rilevante. Scarsa presenza di investitori istituzionali: i fondi tradizionali non hanno il mandato per realizzare investimenti in società in crisi e mancano dell esperienza necessaria per valutarne e gestirne i rischi; i fondi specializzati statunitensi fanno sporadiche apparizioni in Italia a caccia solo delle operazioni di maggiori dimensioni; le banche preferiscono evitare di avventurarsi in operazioni di ristrutturazione e si affidano di frequente alle procedure concorsuali. Nascita di fondi italiani dedicati alle società in crisi. 3

4 Private Equity e ciclo di vita delle imprese Cambia prima di essere costretto a farlo (Jack Welch) EV EXPANSION Finanziamento della crescita (aumento della capacità produttiva, espansione commerciale, crescita del circolante) REPLACEMENT Sostegno ai cambiamenti nella compagine azionaria BUYOUT Acquisizione di pacchetti di maggioranza con ricorso al leverage finanziario TURNAROUND Sostegno finanziario e manageriale al cambiamento e al rilancio delle imprese in crisi SEED START UP Finanziamento alla ricerca, al product development, all avvio della produzione e della commercializzazione t 4

5 Il valore sociale degli interventi in società in crisi La nascita di investitori istituzionali dedicati a società in crisi è fortemente apprezzata dal mondo istituzionale, imprenditoriale, professionale e bancario perchè essi rappresentano un alternativa credibile alla liquidazione delle società in crisi ed alla dispersione del valore economico e sociale delle stesse. L intervento di fondi dedicati a situazioni di crisi sovente permette: il salvataggio dell azienda, del suo nome, della sua storia, della sua presenza internazionale e soprattutto del suo valore intangibile (il know-how accumulato); e, conseguentemente, comporta anche: la salvaguardia dei livelli occupazionali; la continuità di fornitura del prodotto / servizio offerto, a beneficio dei clienti; il mantenimento dell indotto; un maggiore e/o più rapido recupero dei crediti vantati da parte di banche, fornitori, erario e istituti previdenziali. 5

6 Atlantis Capital Special Situations Atlantis Capital Special Situations S.p.A è il primo investitore istituzionale indipendente dedicato alle imprese italiane in Situazioni Speciali, e cioè: A. società in crisi finanziaria (distress situations), B. aziende con problemi economici temporanei o transitori (turnaround), C. imprese coinvolte nel dissesto finanziario del gruppo di appartenenza (arbitraggi o special situations in senso stretto). Atlantis ha come obiettivo di investire il proprio capitale, senza limitazioni settoriali, in partecipazioni di controllo di imprese italiane che necessitano di interventi di ristrutturazione finanziaria o di turnaround operativo. Atlantis ha in gestione un capitale di 85 milioni di Euro, raccolto da importanti investitori istituzionali e note famiglie dell imprenditoria italiana. 6

7 Agenda La nascita in Italia degli operatori di Private Equity specializzati nelle situazioni di crisi Strategia di investimento Tipologia di investimenti Tecniche di investimento Origini del Deal Flow ed il ruolo dei professionisti 7

8 Strategia di investimento La strategia di investimento di Atlantis si basa su due principi: acquistare aziende che si trovano in Situazioni Speciali con una filosofia di value investing, cioè valutando il corretto livello di rischio associato a progetti di investimento in operazioni percepite dal mercato come rischiose principalmente per la loro complessità; aumentare il valore delle aziende acquistate agendo, sulle stesse, come veri e propri catalizzatori del cambiamento, fornendo i capitali e le competenze manageriali necessarie con un approccio hands on. 8

9 Catalizzatori del cambiamento Gli investitori in turnaround creano valore: apportando capacità clinica, utile a costruire fattibili progetti di riorganizzazione; apportando capacità negoziali e finanziarie; riducendo i tempi e quindi i costi di transazione della crisi; fornendo il capitale necessario alla realizzazione dei piani di rilancio; rafforzando la struttura manageriale con l inserimento di manager di consolidata esperienza e credibilità; agendo sulle società partecipate come vero e propri catalizzator del cambiamento con un approccio hands on ; riportando fiducia ed entusiasmo nel sistema azienda. 9

10 Agenda La nascita in Italia degli operatori di Private Equity specializzati nelle situazioni di crisi Strategia di investimento Tipologia di investimenti Tecniche di investimento Origini del Deal Flow ed il ruolo dei professionisti 10

11 Tipologia di investimenti A RISTRUTTURAZIONI FINANZIARIE B TURNAROUND C ARBITRAGGI Società con fatturato superiore a 30 milioni di Euro. Imprese operanti in qualunque settore in Italia. Solo partecipazioni di controllo. 11

12 Caso Desa (1/4) La società (2009) Leader europeo nei riscaldatori d aria portatili ( local heaters ) per utilizzo professionale. Mercato di dimensioni modeste, nell intorno di 100 milioni di Euro a livello europeo. Società fondata nel 2000 da un manager internazionale per conto di una holding diversificata con sede negli USA (Desa LLC) seguendo due principi: attaccare i mercati, non ancora presidiati, dell Europa dell Est (strategia Oceano Blu); creare un modello organizzativo estremamente flessibile, caratterizzato dall ampio ricorso a lavorazioni esterne e a manodopera stagionale per far fronte alla stagionalità, all imprevedibilità (fattore climatico) e alla ciclicità (edilizia) della domanda. Fitta rete di dealer e vendite in tutto il mondo. La posizione competitiva della società è particolarmente forte in Est Europa, dove la quota di mercato raggiunge l 80% e dove il marchio Master è divenuto negli anni sinonimo del prodotto. Produzione e attività commerciale suddivise tra la sede di Verona e la filiale di Poznan (Polonia). Key financials 2009: fatturato 21,1 milioni di Euro, EBITDA 1,8 milioni di Euro, PFN +0,5 milioni di Euro (cassa). Industria Fabbriche Magazzini Raffinerie (prodotti internamente) Costruzioni Cantieri Opere pubbliche Grandi lavori Manutenzioni esterne Flood recovery (prodotti internamente) Agricoltura Serre Allevamenti (commercializzati) Altro Concerti Manifestazioni Eventi sportivi Caserme (commercializzati) 12

13 Caso Desa (2/4) La Situazione Speciale Società sana e profittevole, ma controllata da una holding industriale statunitense assoggettata alla procedura di Chapter 11. Business europeo facilmente separabile dal resto del gruppo. Scarsa rilevanza della società tra gli attivi della holding americana e ridotta conoscenza del business europeo da parte degli organi della procedura americana. La percepita complessità della procedura di Chapter 11 era un forte deterrente per altri compratori industriali e finanziari europei. Scarso interesse per la società da parte dei bidder americani per l estraneità della società dall attività core della holding statunitense e per la sua lontananza geografica. Momento di minimo ciclico del mercato, soprattutto nell edilizia e nei paesi dell Est Europa a seguito del credit crunch di fine 2008 che ha bloccato tutti i cantieri in corso Scarsa credibilità della società nei confronti di potenziali bidder per le forti e ripetute revisioni al ribasso del budget

14 Caso Desa (3/4) Logica di acquisizione Sfruttare la favorevole asimmetria informativa e l interesse della procedura americana a dismettere il business europeo per negoziare un prezzo di ingresso vantaggioso. Incentivare il Management Team italiano e polacco con la partecipazione all operazione di acquisto. Investire nell integrazione delle operations italiane e polacche (mantenute separate per motivi di governance ) per incrementare l efficienza e la redditività della gestione. Preparare la società per l atteso miglioramento delle condizioni di mercato (ripresa ciclica) beneficiando, oltre che della solida posizione competitiva e della dominante quota di mercato, anche della debolezza dei principali concorrenti, più esposti agli effetti della congiuntura a causa di modelli di business integrati e meno flessibili. Acquisizione Approfondita conoscenza dell azienda, ottenuta da Atlantis nel corso di una due diligence svolta prima dell apertura della procedura concorsuale della controllante. Acquisto del 100% delle azioni e dei marchi attraverso la partecipazione, come stalking horse, ad un asta fallimentare all interno della procedura di Chapter 11 della controllante statunitense (art. 363, USC 11). Forte sconto sulla valutazione per effetto dell acquisto senza garanzie ( as is ) dalla procedura fallimentare. 14

15 Caso Desa (4/4) Gestione dell investimento Incremento della quota di mercato e crescita del volume di attività più che proporzionale alla ripresa del mercato crescita del valore della produzione (+ 65% yoy) e dell EBITDA (+ 240% yoy) Ottimizzazione della struttura aziendale integrazione delle strutture italiana e polacca, con eliminazione delle duplicazioni di costi apertura di una filiale commerciale in Russia e di una filiale per il sourcing e la vendita in Cina riprogettazione e implementazione del sistema di controllo di gestione ottenimento di nuovi affidamenti bancari Realizzo dei surplus assets smaltimento del magazzino di rimanenze non più in produzione (linea di condizionatori e deumidificatori) Miglioramento del portafoglio prodotti completato il rinnovo della linea top di gamma lanciata una linea di prodotti specifica per il mercato cinese in corso l ampliamento del portafoglio con nuovi prodotti commercializzati di provenienza asiatica 15

16 Caso ME Making Energy (1/4) La società (2009) Precedentemente denominata Ecostream Italy. Tra i principali EPC (Engineering, Procurement, Construction) Contractor italiani di impianti fotovoltaici. Management di grande esperienza e reputazione. Track record di successo, con l allora più grande impianto su tetto in Italia. Ottima e diversificata lista clienti. Specializzazione sugli impianti su tetto di media e grande dimensione situati al Nord Italia. Competenze distintive nelle realizzazioni completamente integrate con rimozione dell amianto. Basso rischio operativo e buona redditività storica. Key financials 2009: valore della produzione 15 milioni di Euro, EBITDA 0,7 milioni di Euro, PFN +1,5 milioni di Euro (cassa). 16

17 Caso ME Making Energy (2/4) La Situazione Speciale Società controllata dalla multinazionale olandese Econcern NV, un conglomerato delle energie rinnovabili con forti investimenti in corso in impianti fotovoltaici, eolici, a biomassa e in fabbriche di silicio, biodisel, ecc. Credit crunch sui mercati finanziari globali tra la fine del 2008 e l inizio del Blocco, da parte delle banche, dei finanziamenti ai progetti di investimento del gruppo. Collasso finanziario e fallimento della Holding e, a ruota, della maggior parte delle società del gruppo. Nonostante riesca a mantenersi solvibile e liquida, Ecostream Italy sperimenta una interruzione di fatto dell attività commerciale a causa del cattivo credito del gruppo di appartenenza e dell impossibilità di rilasciare ai clienti le parent company guarantees sul buon funzionamento degli impianti. Necessità, per gli organi della procedura della Holding, di cedere la partecipata rapidamente, o di porla in liquidazione. Minaccia di importanti azioni revocatorie sui pagamenti infragruppo da parte degli organi della procedura della Holding (Olanda) e di due collegate operative (Germania e Svizzera). Holding (NL) Controllata operativa 2 (DE) Ecostream Italy (IT) Controllata operativa n 17

18 Caso ME Making Energy (3/4) Logica di acquisizione Acquisire il 100% delle azioni ad un prezzo conveniente sfruttando una corretta valutazione e gestione dei rischi legali dell operazione di acquisto. Incentivare il Management Team formando una solida partnership (oggi è azionista di minoranza qualificata). Fornire alla società il sostegno finanziario necessario a supportare la crescita del volume di attività (soprattutto per controgarantire i performance bond ) nel contesto di un irripetibile boom del mercato. Valorizzare l investimento beneficiando dell intensa attività di M&A del settore. Acquisizione Attenta due diligence sulla societa target. Individuazione e quantificazione dei rischi di revocatoria (Holding e 2 collegate estere fallite). Coinvolgimento del Management Team nel processo di acquisizione. Complessa negoziazione con le procedure fallimentari della controllante e delle collegate estere. Da teaser a signing in meno di 2 mesi. Da teaser a closing in meno di 3 mesi. 18

19 Caso ME Making Energy (4/4) Gestione dell investimento Riavvio dell attività commerciale acquisizione di 25 nuove commesse per una potenza di 15 MWp e un valore della produzione di circa 43 milioni di Euro crescita del valore della produzione (+ 185% yoy) e dell EBITDA (+ 550% yoy) Rafforzamento della struttura aziendale raddoppio del personale riprogettazione e implementazione del sistema di controllo di gestione ottenimento di nuovi affidamenti bancari Monitoraggio della puntuale consegna delle commesse tutte le commesse sono state o saranno completate nel corso dell anno (tariffa 2010) Ridefinizione della strategia con ampliamento dell area di attività in corso 19

20 Caso Riva (1/4) La società (1998) Produttore italiano di barche a motore di lusso con più di 150 anni di storia. Marchio diventato un mito nel settore del lusso per la qualità, lo stile e l esclusività delle sue barche di legno. Gamma prodotti costituita da yacht a motore (sia open che fly) da 54 a 82. Oggetto di ripetuti leveraged buy-out durante la sua storia. Forti e persistenti perdite operative e nette nei 7 anni di proprietà di un grande gruppo inglese. 20

21 Caso Riva (2/4) La Situazione Speciale Venditore motivato: partecipata non core di piccole dimensioni di un grosso gruppo internazionale; nessuna rilevanza strategica e contribuzione irrilevante per la casa madre; unica partecipazione in Italia; gestione dell investimento fortemente time consuming; forza lavoro altamente sindacalizzata e conflittuale; convinzione che l immagine del gruppo potesse venire fortemente danneggiata. Procedura di acquisto non competitiva: imbarazzo nel rendere pubblici i risultati degli ultimi 7 anni; disponibilità ad accettare negoziazioni private (invece di un asta formale gestita da un intermediario finanziario specializzato). Timing forte crescita del libro ordini (in corrispondenza con il lancio degli ultimi modelli) con conseguente probabile aumento del fatturato, principale causa dei risultati negativi; previsto un elevato capital gain per la holding inglese sulla vendita di un altra partecipata; ciò avrebbe potuto più che assorbire il prevedibile write-off sulla vendita della società. 21

22 Caso Riva (3/4) Logica di acquisizione Avviare il turnaround operativo risolvendo le 4 aree di criticità individuate: bassi volumi di vendita (in relazione agli elevati costi fissi e al capitale investito) inefficienza del sito produttivo periferico eccessivo costo e scarsa flessibilità del lavoro mancanza di controllo sui costi. Utilizzare la vendita del magazzino non strutturale per liberare importanti risorse finanziarie. Beneficiare dell elevata generazione di cassa connessa ad un ciclo del circolante negativo. Rivendere la società risanata valorizzando appieno il prestigio del brand in un settore in crescita e caratterizzato da vivace attività di M&A. Acquisizione Acquisto del 100% delle azioni e accollo di alcuni debiti infragruppo. Leverage bancario (LBO). 22

23 Caso Riva (4/4) Gestione dell investimento Forte aumento delle vendite grande successo riscontrato dai nuovi modelli Razionalizzazione del layout produttivo chiusura del sito produttivo periferico inefficiente apertura di un nuovo cantiere vicino al mare Adeguamento del management team interim management da parte del principale investitore sostituzione graduale dell intero management team rinnovo dei contratti con gli stilisti. Razionalizzazione del costo del lavoro riduzione del costo del 15% e ottenimento di piena flessibilità maggiore disciplina e incremento della produttività Risparmi sui costi sostituzione del 35% dei fornitori con riduzione media dei costi del 20% Cessione al gruppo Ferretti in quotazione, con ottenimento di un multiplo dell investimento molto elevato. 23

24 Agenda La nascita in Italia degli operatori di Private Equity specializzati nelle situazioni di crisi Strategia di investimento Tipologia di investimenti Tecniche di investimento Origini del Deal Flow ed il ruolo dei professionisti 24

25 Tecniche di investimento EV Declino Ricapitalizzazione con eventuale rinegoziazione del debito (Artt. 182-bis / 67 comma 3 lett. d) Equity positivo Concordato preventivo > 40%. Amministrazione straordinaria. Valore del debito Crisi Dissesto Perdita del valore di going concern Concordato preventivo < 40%. Concordato stragiudiziale. Amministrazione straordinaria. Fallimento. Concordato fallimentare. Amministrazione straordinaria Equity negativo t 25

26 Agenda La nascita in Italia degli operatori di Private Equity specializzati nelle situazioni di crisi Strategia di investimento Tipologia di investimenti Tecniche di investimento Origini del Deal Flow ed il ruolo dei professionisti 26

27 Il contatto tra l impresa in crisi e l investitore FONTE DELLE OPPORTUNITA DI INVESTIMENTO Avvocati Banche commerciali Banche d'affari Commercialisti Fondi di Private Equity Interna Investitori M&A advisors Managers Società di consulenza Altro 0% 5% 10% 15% 20% 25% Fonte: Origine del deal flow di Atlantis Capital Special Situations S.p.A. 27

28 Il ruolo fondamentale dei professionisti Nel private equity spesso si dice che la bontà di una opportunità di investimento non è direttamente proporzionale alla professionalità della fonte da cui proviene ; nelle operazioni in situazioni di crisi questa relazione NON VALE! I professionisti che supportano l impresa in crisi sono spesso determinanti per la sua positiva risoluzione; essi possono infatti: aiutare l imprenditore a capire in modo tempestivo la gravità della crisi; sconsigliare all imprenditore di assumere decisioni pericolose che rendono poi più difficile l intervento di un investitore; consigliare all imprenditore di assumere decisioni che portino alla ristrutturazione rapida, radicale e duratura della società, evitando palliativi temporanei che aumentano i costi della crisi e sviliscono ulteriormente il valore aziendale; trovare l interlocutore finanziario adatto, capace di capire e disposto ad investire in situazioni di crisi; mediare l atteggiamento passionale dell imprenditore con quello razionale dell investitore. 28

29 Contatti Atlantis Capital Special Situations S.p.A. S.r.l. Foro Buonaparte, Milano Tel.: Fax:

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