Director. Le opportunità per i fondi di special situations nell attuale contesto economico Massimo Pancamo Management & Capitali

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1 Le opportunità per i fondi di special situations nell attuale contesto economico Massimo Pancamo Management & Capitali Director Bergamo, 3 Novembre 2008

2 Sommario Sezione 1. Breve profilo di M&C pag. 3 Sezione 2. L attuale contesto e i fondi di Special Situations 11 Sezione 3. Investimento in Botto Fila 21 Allegato A. Massimo Pancamo - Profilo 28 2

3 Sezione 1. Breve Profilo di M&C 3

4 Management & Capitali 1 2 Chi Siamo Prima società a capitale permanente ad essere quotata alla Borsa di Milano Regolamentata da Banca d Italia e Consob Attuale disponibilità di cassa pari a circa 300 milioni Azionariato rappresentato da imprenditori italiani di rilievo e istituzioni finanziarie internazionali Target di Investimento Special Situations Società ad alto potenziale di ristrutturazione e sviluppo Modalità investimento flessibile: equity, quasi equity e debito 3 Attuale Portafoglio Comital: produttore di fogli di alluminio e contenitori per la conservazione dei cibi Equity Treofan: leader europeo nella produzione di BOPP Debito second lien Tiscali: player nel settore delle telecomunicazioni alternative Obbligazione convertibile (convertita in equity) Gruppo Luigi Botto: produttore di tessuti di alta gamma Acquisto di selezionate attività e passività da procedura di amministrazione straordinaria 4

5 Target di investimento Situazione tipica Strumento finanziario Maggioranza richiesta Finanziamento ristrutturazione Imprenditore può mantenere una minoranza Equity: aumento di capitale Si In bonis Finanziamento crescita Imprenditore mantiene la maggioranza Quasi equity (e.g. mezzanino, convertible bond) No Indebitamento troppo elevato Debito (e.g. distressed loans, high yield bond sotto la pari) Si (in caso di conversione in equity) Pre-insolvenza ed insolvenza Acquisto di attività e passività di società insolventi N.S. Liquidazione dell attivo N.S. N.S. Si 5

6 In Bonis: Investimenti in equity e quasi equity Settori Agricolo Automotive Biotecnologie Farmaceutico Tecnologico Costruzioni Consumi Energetico Finanziario Servizi Industriale Internet Leisure Manifatturiero Media Medico Minerario Real Estate TLC Trasporti Tessile Competenze Geografiche Pan-Europeo, con focus particolare sull Italia Target Investimenti Situazione Rilancio strategico e/o finanziario del business Profilo di Investimento Vendita privata Disinvestimento da parte di un gruppo aziendale Aumento di capitale Delisting MBO 6

7 In Bonis: Investimenti in debito Approccio di breve termine Approccio Private Equity Target High yield e/o leverage loan con rendimento a scadenza tra il 10 ed il 15% Le analisi indicano che l emittente sarà molto probabilmente in grado di ripagare il debito High yield e/o leverage loan con rendimento a scadenza superiore al 15% Le analisi indicano che l emittente potrebbe o violare i covenant o non essere in grado di ripagare il debito Uscita Vendita del loan ad un livello di prezzo più elevato Call dall emittente (e.g. cambio del controllo) A scadenza Call dall emittente (e.g. cambio del controllo) Conversione in equity 7

8 Pre-insolvenza ed insolvenza Difficoltà finanziarie Pre-Insolvenza Crisi Pre-Insolvenza/ Possibile Insolvenza Insolvenza Riorganizzazione Concordato preventivo Concordato fallimentare Amministrazione straordinaria Ristrutturazione del debito Liquidazione coatta amministrativa Rilancio del business Rilancio del business Liquidazione attivo Rilancio del business 8

9 Il nostro approccio per creare valore Leva Descrizione Focus su miglioramento delle performance operative Crescita EBITDA Preferenza per società con opportunità di crescita dell EBITDA Investimenti realizzati prevalentemente con aumenti di capitale per finanziare la crescita e/o la ristrutturazione aziendale No limiti temporali di uscita Lo status di società quotata garantisce la libertà di implementare la strategia più appropriata per ciascun investimento senza limiti temporali Management team Allineamento degli interessi tra azionista e management team tramite co-investimento e variabilizzazione della retribuzione in base all IRR dell investimento Creazione di valore grazie ad un management team motivato e capace Il nostro obiettivo non è quello di gestire l azienda giorno per giorno Numeri Ogni decisione è assunta sulla base di solide analisi quantitative Importanza del sistema di reporting, budget e business plan 9

10 Tipico processo di investimento 1 2 settimane 5 6 settimane Analisi sulla società target e sul mercato di riferimento Offerta non vincolante Due diligence Approvazione investimento ed offerta vincolante Fattori chiave del settore Analisi della target e posizionamento competitivo Valutazione preliminare Condivisione degli obiettivi strategici della target con i suoi attuali azionisti Definizione di un piano Accordo sul periodo di esclusiva Ricerca del management team Nomina dei consulenti per due diligence: aziendale finanziaria legale fiscale ambientale Offerta vincolante Definizione del management team Finanziamento 10

11 Sezione 2. L attuale contesto e i fondi di Special Situations 11

12 La crisi del credito Global Economy? La risposta dei mercati US Economy? Global CDOs 3 Global ABCP 2 Other RMBS US subprime RMBS 1 Ottobre 2008: 776bps Ottobre 2008: $ Fallimento dei maggiori mortgage brokers Rating downgrade degli ABS 4 Shock nelle strutture patrimoniali delle banche ITRAXX Crossover % S&P % 4 Blocco del meccanismo di acquisizione degli assets tipicamente applicato dai SIV 5 Marzo 2008: 532bps Marzo 2008: $ Scarsità di liquidità Fonte: Fitch 1 Residential Mortgage Backed Securities 2 Asset Backed Commercial Paper 3 Collateralized Debt Obligation 4 Asset Backed Securities 5 Structured Investment Vehicle 5 L'indice rappresenta il rendimento di un venditore della protezione dal rischio di credito connesso all'investimento in titoli di debito/obbligazionari con rating inferiore a BBB-/Baa3/BBB-(Fitch/Moody s/s&p) 12

13 Gli effetti sulle imprese SCARSITA DI LIQUIDITA + STRUTTURE PATRIMONIALI FORTEMENTE INDEBITATE + RECESSIONE AMERICANA, RALLENTAMENTO ECONOMICO IN EUROPA + CREDIT CRUNCH + AUMENTO DEI PREZZI DELLE MATERIE PRIME = AUMENTO DELLE ASPETTATIVE DI FALLIMENTI/DIFFICOLTA FINANZIARIE RELATIVAMENTE A: Aziende deboli, sia in termini di business sia nella struttura finanziaria Aziende solide, con strutture patrimoniali scorrette/ fuori dal mercato Opportunità 13

14 Il ruolo dell investitore Non tutte le aziende in crisi sono potenziali target di un fondo di Special Situations I fondi di Special Situations ricercano le seguenti caratteristiche nelle aziende in crisi: Potenziale recupero di redditività e di cash flow Settore che abbia un futuro Buona posizione di mercato e/o di marchio Management di buon livello o possibilità di attirarlo dall esterno Sistema di reporting e di controllo migliorabile 14

15 L intervento dell investitore finanziario Approccio hands on Ristrutturazione strategica Ristrutturazione operativa/organizzativa Ristrutturazione finanziaria Incremento del valore delle aziende acquistate agendo come catalizzatore del cambiamento e della crescita 15

16 Peculiarità dei fondi di Special Situations Private equity tradizionali Leve della crescita di valore e fondi di Special Situations Leve della crescita di valore 2 Riduzione del debito 3 Crescita del multiplo 1 Crescita dell EBITDA 2 Riduzione del debito 1 Crescita dell EBITDA La domanda-chiave La redditività raggiunta in passato è sostenibile e migliorabile nel futuro? La domanda-chiave La società sarà in futuro in grado di generare performance in linea con i migliori players del settore? A La creazione di valore Focalizzazione sugli assets rilevanti B Blocco della crisi C Cooperazione con le istituzioni finanziarie 16

17 Pilastri della crescita 1 Crescita dell EBITDA Azioni sui costi e sui ricavi Ridefinizione organizzativa e strategica Inserimento di nuovo management Acquisizione e/o accorpamento sinergico di aziende o rami aziendali 2 Riduzione del debito Riscadenziamento o stralcio del debito finanziario e commerciale Riduzione del capitale circolante Efficientamento CapEx Dismissione di asset non strategici 17

18 A La creazione di valore Focalizzazione sugli assets rilevanti Punti chiave Settore della nautica Business basato su commesse pluriennali, Miope gestione della liquidità Riduzione degli ordini con conseguente crisi di liquidità Rationale per M&C Garantire solidità finanziaria, apportando nuovo management e risorse M&C + Mgmt Selezione degli assets rilevanti Imprenditore Pro Industria anti-ciclica Marchio molto forte, garanzia di qualità ed 67% Holding 33% originalità 100% 100% Manager di comprovato successo BrandCo Commercial Subs. e contro Scarso portafoglio ordini Complessa struttura del Gruppo Redditività legata ad un nuovo segmento, dove la 100% Holding 2 100% 100% Empty Box società non opera e non ha mai operato OpCo 18

19 B La creazione di valore Blocco della crisi Punti chiave Settore: componenti meccaniche Business plan del venditore aggressivo Gap valutativo Rationale per M&C Meccanismo di Earn-out per minimizzare il rischio dell investitore e remunerare risultati in linea con il Best Scenario Blocco della crisi Pro Leader di mercato in determinati segmenti Piano di CapEx storicamente significativo CAGR 2006A E 114,9% 7,2% 13,1 9,1% 17,4 9,6% 18,9 Vantaggio competitivo in termini di tecnologia 1,2% 1,9 2006A 2007E 2008E 2009E e contro Portafoglio di prodotti poco differenziato Capacità produttiva installata solo in Italia Aspettative irrealistiche dell azionista venditore EBITDA ( m) EBITDA Margin 19

20 C La creazione di valore Cooperazione con le istituzioni finanziarie Punti chiave Settore della componentistica per automobili di nicchia Mancanza di controllo dei costi Eccessivo indebitamento Elevate potenzialità di crescita Pro Nicchia di mercato in crescita Rationale per M&C Stralcio e consolidamento del debito, implementazione della ristrutturazione focalizzandosi sul core business Cooperazione con le istituzioni finanziarie 32,1 mln Stralcio (63%) e Consolidamento a 5 anni Portafoglio clienti di rilievo Vantaggio competitivo in termini di velocità e flessibilità Debito bancario societario 56,4 mln 19,1 mln Saldo e Stralcio (70%) e contro Mancanza di coordinamento a livello strategico ed operativo Mancato controllo dei costi di produzione Inefficienze produttive 5,2 mln Termini invariati (debito garantito) Eventuale upside per le istituzioni finanziarie tramite opzione di conversione in equity di parte dei loan 20

21 Sezione 3. Investimento in Botto Fila 21

22 Introduzione La transazione Acquisizione da parte del veicolo Botto Fila di selezionate attività (principalmente immobilizzazioni materiali, marchi e magazzino) da Lanificio Luigi Botto SpA in AS e Lanificio F.lli Fila SpA in AS, con contestuale accollo di competenze di fine rapporto e altri debiti relativi al personale Contesto di riferimento Fino al 2001, tra i più importanti operatori dell industria tessile (Ricavi Netti 2001 superiori ad 140mln, con un EBITDA Margin pari a circa il 13%) Dal 2002, profonda crisi generata dal radicale mutamento dello scenario competitivo ed acuita da un piano d investimento aggressivo non coerente con una politica di prodotto di successo Ammessa alla Procedura di Amministrazione Straordinaria nel Gennaio 2007 Il Management: Alberto Bertoni 31 anni in Loro Piana, di cui 7 come Direttore Generale della Custom Division, e 3 come Direttore Generale della Divisione Tessile Riconosciuto come uno dei migliori manager dell industria tessile M&C Investment Rationale Il profondo cambiamento che ha toccato il panorama competitivo negli ultimi 5 anni ha segnato una netta divisione tra le società Vincenti (Loro Piana, Reda e Vitale Barberis Canonico, posizionati nel segmento alto di gamma del settore) e quelle Perdenti (Tallia, Angelico, Barbera, Luigi Botto, posizionate nel segmento medio del settore) Il vantaggio competitivo delle società Vincenti è da ricercarsi nello stile, nella qualità del servizio e della relazione coi clienti, ottenibili solamente attraverso un management team eccellente Botto Fila ha le potenzialità per affermarsi come Leader di nicchia 22

23 Botto Fila ed il mercato di riferimento Il settore di riferimento Attiva nella produzione di tessuti di lana di alta gamma Sede in Valle Mosso all interno del rinomato distretto tessile di Biella, ed opera attraverso 2 siti produttivi (Valle Mosso e Valdengo) Marchi storici nel distretto laniero biellese 288 dipendenti Dati dipendenti società Ricavi Netti per circa 6,0mld Trend recessivo CAGR Ricavi: -7,1%) Leggera ripresa negli ultimi 2 anni CAGR Ricavi: 1,3% Presenza di nicchie difendibili caratterizzate da alta qualità del prodotto riconoscimento di un premium price 23

24 Il distretto tessile di Biella: Mappa Crescita / Profittabilità 4-YearVoP CAGR 25% 20% Industry Last 4-Year EBITDA (1) : 11.3% First Tier Comps Second Tier Comps 15% Loro Piana BEST IN CLASS EBITDA Margin 19% EBITDA CapEx: 12% Fratelli Piacenza 10% Vitale 5% Carlo Barbera & C. Zegna Lanificio Colombo Lanificio F.lli Cerruti Angelico Reda 0% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Fratelli Tallia di Delfino 4-Year EBITDA Margin Industry Last 4-Year VoP CAGR (1) : 3.5% -5% 24

25 Le ragioni della crisi Crisi di tipo finanziario Squilibri tra struttura dei finanziamenti e struttura degli investimenti Crisi congiunturale Fattori di origine esterna di natura non permanente Piano di investimenti aggressivo intrapreso all inizio del trend recessivo del settore Investimenti pari a circa il 20% dei ricavi a sostegno di una innovazione di processo non appropriata al prodotto Limitata visione strategica Sfavorevole tasso di cambio DOLLARO/EURO /$: +41% Quota importante del fatturato con clienti USA Debole domanda per i prodotti lanieri Rallentamento dell economia globale dopo l 11 settembre Crisi dovute a ricambi generazionali Fattori di origine interna 4 Ingresso nel mercato di concorrenti Low-Cost Crescente quota di Export da parte dei Paesi del Far-East, con qualità del prodotto in miglioramento Mancanza di focalizzazione e gestione del portafoglio prodotti 5 Società a gestione familiare Mancanza di un management team adeguato 25

26 I Pilastri del Piano di Turnaround Rafforzamento posizionamento competitivo Segmento alto di gamma del settore Uscita dal segmento filati caratterizzato da pressione competitiva dei produttori a basso costo del lavoro Aumento dell offerta nel segmento Classic / Fashion Aumento dell offerta nei paesi dell area Euro Ottimizzazione del processo produttivo Accorpamento della produzione presso un unico stabilimento e conseguenti risparmi di costo legati all eliminazione del sito di Valdengo Generazione di cassa Ottimizzazione della gestione del capitale circolante Vendita di asset non strumentali Contenuto fabbisogno d investimenti grazie alla attuale capacità produttiva 4 Discontinuità con la gestione pre-procedura garantita dal nuovo management team Significativo co-investimento del management team EBITDA 2007A: -6% EBITDA 2009E: 7% 26

27 I primi 100 giorni 1 Gestione del fabbisogno di cassa Programmazione incassi / pagamenti settimanale Ottimizzazione rapporti con fornitori e clienti 2 Ritorno sul mercato Ricostruzione di un rapporto di fiducia con clienti e fornitori Lancio nuove collezioni Comunicazione al mercato / discontinuità della nuova gestione 3 Definizione di un efficace sistema di reporting Flusso di cassa settimanale Budget mensile Progetti chiave uomini chiave - responsabilità Analisi eventuali scostamenti actual vs. previsionale 4 5 Definizione struttura finanziaria Rifinanziamento dell investimento Linee di affidamento Adempimenti legati all implementazione del contratto Procedura di price adjustment 27

28 Allegato A. Massimo Pancamo: Profilo 28

29 Massimo Pancamo: breve profilo Nato nel 1969 Educazione e Studi Università Statale di Palermo: Laurea in Economia e Commercio cum laude e menzione alla carriera accademica Scuola Superiore Enrico Mattei (San Donato Milanese): Master MEDEA Stanford University: Financial Management & M&A Executive Program Qualifiche Professionali Dottore Commercialista Revisore Contabile Esperienze Lavorative ENI SpA: come analista M&A si occupa di progetti di acquisizione di assets e società petrolifere con focus su medio/estremo oriente e Stati Uniti Private Equity Partners: per dieci anni (è nominato partner nel 2004) si occupa sdi buy-out ed investimenti di minoranza pre-ipo in medie aziende italiane Scuola Superiore Enrico Mattei (San Donato Milanese): docente di Valutazione Aziendale a Master MEDEA 29

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