GUIDA ALLE ESTERNALIZZAZIONI DI SERVIZI E DI ATTIVITA DELL AZIENDA SERVIZI SOCIALI DI BOLZANO. perché, quando e come esternalizzare

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1 GUIDA ALLE ESTERNALIZZAZIONI DI SERVIZI E DI ATTIVITA DELL AZIENDA SERVIZI SOCIALI DI BOLZANO perché, quando e come esternalizzare

2 IMPRESSUM Pubblicazione a cura di: Azienda Servizi Sociali di Bolza Edizione 2006 Grafica e stampa: Azienda Servizi Sociali di Bolza Traduzione: Helmuth Abart Han collaborato (in ordine alfabetico): Gabriele Ansaloni, Alessandra Belvi, Iris Cagalli, Barbara Carretti, Alberto Conci, Alberto Covanti, Masmilia Crescini, Rudy Culpo, Stefania De Cicco, Gabriella Kusstatscher, Carlo Alberto Librera, Licia Manzardo, Bru Marcato, Paolo Marcato, Mauro Predelli, Mauro Randi, Silva Riccardi, Ingrid Riegler, Nicoletta Rizzolli, Claude Rotelli, Paolo Taneni, Roberto Verdolini, Irene Vieder. 2

3 INDICE PRESENTAZIONE...4 ESTERNALIZZARE: UNA SCELTA CONSAPEVOLE E STRATEGICA...7 PROGRAMMARE E GESTIRE IL PROCESSO DI ESTERNALIZZAZIONE...11 VALUTAZIONE DELLE CONDIZIONI DELL ESTERNALIZZAZIONE...13 DEFINIZIONE DEGLI ELEMENTI DI QUALITA...13 DEFINIZIONE DEL CALCOLO DEI COSTI...18 IMPORTI INDICATIVI PER DEFINIRE L IMPORTO DI BASE D ASTA...20 DEFINIZIONE DEI CRITERI DI SCELTA DEL CONTRAENTE...22 GESTIONE DEL CONTRATTO, MONITORAGGIO E VALUTAZIONE DEL SERVIZIO...23 I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

4 PRESENTAZIONE Questa guida rappresenta il prodotto del gruppo di lavoro istituito con decreto del direttore generale dell Azienda Servizi Sociali di Bolza (ASSB) n. 333 del e allargato nel febbraio del 2005 ad altri componenti extaaziendali. Il gruppo di lavoro era inizialmente composto da alcuni dirigenti dell ASSB, rappresentativi di servizi a amministrativi che sociali. Il gruppo di lavoro in questa prima compozione aveva il mandato di effettuare valutazioni e documentarne l eto in ordine ai seguenti temi: Definizione di core buness e individuazione delle attività/servizi potenzialmente esternalizzabili Definizione dei benefici atte dall esternalizzazione Anali delle condizioni preliminari Definizione dei criteri di scelta del fornitore Definizione dei criteri per la stesura dei capitolati, per la gestione del contratto, il monitoraggio e la valutazione I criteri per la valutazione finale e la riprogettazione La scelta di istituire un gruppo di lavoro aziendale che affrontasse questi temi è nata dall egenza dell ASSB e delle altre parti interessate di disporre di u strumento che offrisse un percorso ideale da seguire ai fini di un processo di esternalizzazione, ma soprattutto che mettesse in evidenza i di chiave delle politiche e delle procedure di affidamento che merita di particolare attenzione a livello aziendale e stemico e n quindi solo rimes al ngolo dirigente di servizio per la ngola procedura di esternalizzazione. La medema scelta prende spunto dagli eti del lavoro su outsourcing ed esternalizzazioni coordinato dal Dipartimento della Funzione Pubblica nel contesto dei protocolli di intesa Qualità ed efficienza delle pubbliche amministrazioni sottoscritti dal medemo Dipartimento e da Confindustria, Confartigianato, Confcommercio, Casartigiani, CNA e ANCI, e a cui han partecipato anche CONSIP, Asnform, Fita, Oice, Odaci e il Dipartimento degli Affari regionali. Il prodotto del tavolo di lavoro nazionale è servito come spunto di riflesone e indicazione metodologica: riguardando più l esternalizzazione di servizi e attività n afferenti il settore sociale e soprattutto n potendo conderare la peculiarità del contesto locale, su alcune riflesoni so utilizzate fonti ed esperienze diverse. Il gruppo di lavoro in questa sua prima compozione ha prodotto una bozza di Guida alle esternalizzazioni che voleva essere un documento provvisorio utile quale base di discusone con i portatori di interesse coinvolti a diver livelli nelle politiche e nelle attività di esternalizzazione di attività o di servizi di ASSB. 4

5 In occaone della presentazione di tale bozza di Guida alle esternalizzazioni nel corso di un incontro organizzato dall Assessorato alle Politiche sociali del Comune di Bolza in cui era presenti, su invito del comune, numero esponenti del Terzo Settore, è deciso di allargare il gruppo di lavoro anche a costoro in modo da discutere e confrontar sulla bozza di documento. Il nuovo gruppo di lavoro, che ha condotto a termine il progetto, è stato quindi così composto: Per l ASSB: Bru Marcato direttore generale Alessandra Belvi dirigente ufficio di direzione Alberto Conci dirigente distretto sociale Centro Piani Rencio Masmilia Crescini dirigente ufficio appalti e patrimonio Carlo Alberto Librera dirigente ripartizione Case di riposo Licia Manzardo - dirigente ufficio servizi alla famiglia Mauro Predelli funzionario staff della direzione Ingrid Riegler dirigente ufficio finanze e contabilità Per il Terzo Settore: Gabriele Ansaloni - La strada der Weg Iris Cagalli Lega Cooperative Bz Barbara Carretti Cons Alberto Covanti - Sozialcoop Rudy Culpo - Hands Stefania De Cicco - GEA Gabriella Kusstatscher - GEA Paolo Marcato - La strada- der Weg Mauro Randi - Caritas ODAR Silva Riccardi - Volontarius Nicoletta Rizzolli - Sozialcoop Claude Rotelli - Volontarius Paolo Taneni Unione Cooperative Roberto Vergolini - Confcooperative BZ Irene Vieder - GEA Il gruppo di lavoro ha operato dal febbraio del 2005 all agosto del 2005 con incontri menli. Il gruppo ha deciso fin dal suo primo incontro di suddivider in due sottogruppi con obiettivi diver, ritrovando poi al termine di ciascuna riunione del sottogruppo per un confronto ed un aggiornamento in plenaria. Il primo sottogruppo ha avuto il compito di individuare i corretti criteri di individuazione dei costi di un servizio al fine della definizione di una base d asta per l esternalizzazione realisticamente corrispondente a costi effettivi di gestione. Il secondo sottogruppo aveva il compito di definire gli elementi qualitativi imprescindibili nella gestione di un servizio che devo essere presenti in ogni caso di esternalizzazione. Ogni incontro dei sottogruppi veniva verbalizzato a cura dell ASSB. 5

6 In questa sua verone definitiva la Guida alle Esternalizzazioni dedera essere u strumento agile e di taglio pratico utile agli operatori dell ASSB, ma anche al Terzo Settore che con ASSB intende por in relazione, per definire fini, modalità, fa, benefici e vincoli per esternalizzare un servizio sociale. A livello metodologico tratta dell applicazione di un modello che vede nella co-progettazione tra pubblico e privato sociale una modalità per costruire ineme strumenti che offra vantaggi tanto agli operatori che alla collettività tutta, beneficiaria finale dei servizi. 6

7 ESTERNALIZZARE: UNA SCELTA CONSAPEVOLE E STRATEGICA La prima e fondamentale domanda a cui il gruppo di lavoro ha cercato di dare risposta ha riguardato le motivazioni che spingo alle esternalizzazioni. La risposta a questa domanda è parsa indispensabile per passare da scelte contingenti e talvolta disorganiche rispetto all ineme dei servizi, ad una vera e propria strategia di esternalizzazione integrata, da una lato, e alla dichiarazione espressa di aspettative nei confronti del Terzo Settore, dall altro. Nel cercare gli elementi per dare risposta a tale domanda, ci è imbattuti in alcune conderazioni: la prima riguardante i concetti e la termilogia relativi all argomento in discusone; la seconda riguardante l esatto quadro rmativo di riferimento; la terza riguardante le profesonalità necessarie per una gestione proficua dei proces di esternalizzazioni; la quarta riguardante la strategia di azione. IL GLOSSARIO Per poter procedere nel lavoro in maniera chiara e condivisa il gruppo ha ritenuto di dover effettuare una ricerca sulla termilogia più ricorrente nel settore in argomento. Le due definizioni di base so quelle di esternalizzazione e di core buness. Per esternalizzazione in questa guida intende il trasferimento in base a contratti o convenzioni di servizi o attività di titolarità di ASSB a soggetti terzi, pur continuando l ASSB a finanziare il servizio/attività e a mantenere sullo stesso servizio/attività la responsabilità in ordine al soddisfacimento del bisog pubblico. Il concetto di esternalizzazione presuppone quindi i seguenti requiti: La titolarità del servizio/attività in capo a ASSB (in realtà delegata o subdelegata dal Comune ex l.p. 13/91); Un soggetto ester all ASSB rappresentato da un organizzazione profit o profit alla quale venga affidato da parte di ASSB il compito di fornire un intero servizio o un attività; Un rapporto contrattuale che leghi l ASSB all organizzazione esterna a seguito di procedura (talvolta di evidenza pubblica) di affidamento. Per core buness intende il nucleo essenziale di risorse e competenze la cui esternalizzazione risulterebbe incompatibile con la sopravvivenza dell azienda stessa. In una diversa vione, indica anche ciò che un azienda sa fare meglio. L approfondito lavoro di ricerca dei gnificati della termilogia in uso nel settore, ha consentito di produrre un glossario delle definizioni più ricorrenti della termilogia del settore (scheda tecnica 1). LA NORMATIVA PROVINCIALE La riflesone sulla termilogia e quindi sui gnificati dell esternalizzazione connette all anali degli aspetti rmativi in materia di gestione dei servizi sociali. 7

8 Dalla L.P. 13/91 emerge chiaramente il concetto di esternalizzazione come sopra definito, ma emergo anche altre tipologie di rapporti tra pubblico e privato che n configura tecnicamente forme di esternalizzazione e che pertanto nel gruppo di lavoro n so state prese in conderazione. Infatti la L.P. 13/91 prevede la posbilità che privati possa intervenire con propri interventi nella gestione dei servizi sociali; tratta di interventi n commisonati dall ente pubblico e per i quali la titolarità del servizio è in capo al soggetto privato che svolge il servizio stesso. L art. 11 della L.P. 13/91, comma 1 cita i comuni concorro all attuazione del servizio sociale attraverso l esercizio di funzioni proprie o delegate, in particolare: a) ; b) organizza il complesso dei servizi coordinandoli funzionalmente con le iniziative di altri soggetti pubblici e privati con particolare riguardo alle unità sanitarie locali, alle istituzioni pubbliche di asstenza e beneficenza e agli enti privati convenzionati e n; c).. Più chiaramente, il comma 2 dell art. 20 della L.P. 13/91 recita Gli enti privati posso contribuire con propri interventi al stema dei servizi sociali, anche attraverso la stipulazione di convenzioni, contratti o protocolli di intesa con la Provincia e gli enti gestori dei servizi sociali. Si è in questo caso fuori dall ambito del processo di esternalizzazione. La rmativa provinciale evidenzia quindi varie tipologie di attività sociale e gestione dei servizi. 1) attività di titolarità pubblica in gestione diretta dell ente pubblico; 2) attività di titolarità pubblica esternalizzata a soggetti terzi con rapporto contrattuale e mantenimento della responsabilità sociale in capo all ente pubblico; 3) attivitá privata ma di interesse pubblico, eventualmente anche con finanziamento pubblico o convenzionamento, ove n è prevista alcuna responsabilità pubblica Oltre alla rmativa provinciale il gruppo di lavoro ha analizzato la rmativa nazionale e quella europea di recente apparizione. La scheda tecnica 2 riporta un sunto di tali rmative. Certamente, al pari della rmativa di settore, van conderati gli orientamenti sul tema della gestione dei servizi riportati dal Pia per la Qualità della Vita del Comune di Bolza. LA PROFESSIONALITA Il passare da scelte contingenti e talvolta disorganiche ad una vera e propria strategia integrata di esternalizzazione, richiede il progresvo sviluppo di forti profesonalità in grado di garantire la bontà dei proces. In alcune esperienze di amministrazioni pubbliche estere questa egenza ha suggerito la creazione di unità interne specializzate; nel settore privato tali nuclei specialistici so spesso già presenti. In ogni caso, il lavoro di questo gruppo che ha portato alla produzione di questa guida ha fatto crescere all inter e all ester di ASSB la consapevolezza che in un processo così delicato come quello dell esternalizzazione i risultati migliori a favore del beneficiario finale, osa la collettività, ottengo con l impeg alla continua ricerca del miglioramento da parte di tutti gli attori coinvolti nel processo. I capitolati d appalto così come la modalità di presentazione dei progetti da parte dei 8

9 concorrenti devo sempre più tenere in conderazione la mison del servizio e gli aspetti qualitativi connes alla gestione dei servizi. Questo induce a riflettere sull opportunità di conderare il processo di stesura dei capitolati e in generale di gestione dell affidamento visto dalla parte dell ASSB n come un processo escluvamente amministrativo gestito escluvamente dall ufficio competente ma come un processo da svolgere in un team in cui so fortemente rappresentate le coscenze degli operatori sociali. LA STRATEGIA Oggetto di esternalizzazione posso essere a interi servizi, a specifiche aree di attività interne ad un servizio. Con riferimento alla prima ipote in questa guida parla di esternalizzazione totale; con riferimento alla seconda ipote parla di esternalizzazione parziale. Ciò premesso, il processo di esternalizzazione va visto come una scelta strategica, con rilevanti implicazioni di carattere gestionale, che l ASSB assume in relazione alla necestà di rideterminare il proprio ruolo ed il proprio rapporto con i fornitori esterni: la valutazione complesva dei propri settori di attività e la verifica di coerenza tra mison aziendale e tali attività, al fine di individuare le aree di attività/servizi su cui concentrare risorse profesonali ed ecomiche; l opportunità di affidare all ester n semplici fa o segmenti di attività ma ngoli ed interi servizi; la necestà di attivazione con il fornitore rapporti di partnership, cooperazione, condivione di obiettivi e n di mera prestazione. La differenza sostanziale tra un contratto di esternalizzazione ed un rmale contratto di fornitura di un servizio conste soprattutto: nell attivazione di una partnership ASSB fornitore in una prospettiva di medio termine; nel ruolo dell ASSB di controllore della qualità delle prestazioni, del controllo strategico e della valutazione del servizio;, nel ricoscimento dell automia del fornitore in merito all individuazione delle modalità più opportune di gestione. Se in alcuni ca il processo di esternalizzazione è stato per ASSB una scelta obbligata per l estenza di insormontabili vincoli operativi riconducibili per lo più al reperimento di risorse umane qualificate, il gruppo di lavoro grazie al materiale messo a dispozione dal Dipartimento della Funzione Pubblica - ha effettuato una ricerca su quali a nelle esperienze di altre realtà, i benefici atte da un esternalizzazione. So stati individuati i seguenti benefici atte: la posbilità di ovviare alla carenza di alcune profesonalità, carenza che indica il divario tra profesonalità richieste e competenze offerte dal mercato; 9

10 l innalzamento della qualità dei servizi, che può indurre, anche a parità di costo rispetto alla gestione diretta, a preferire l esternalizzazione a soggetti che garantisca più elevati standard nelle prestazioni; la riduzione dei costi e il conseguente vantaggio ecomico derivante dall assegnazione ad un soggetto ester con specializzazione tecnica e condizioni di gestione più favorevoli (diversa contrattualistica, diverso regime fiscale, ecc.); l attenuazione di logiche burocratiche e l alleggerimento delle attività tipiche della P.A. che può permettere l offerta di un servizio con maggiore flesbilità; l opportunità di concentrare attenzione e risorse su attività ritenute strategiche per una P.A., liberando risorse umane da altre attività. A questo punto il gruppo di lavoro ha seguito con qualche variazione - la proposta di metodo del Dipartimento per cercare di individuare perché, quando e come l ASSB intraprende un processo di esternalizzazione. 10

11 PROGRAMMARE E GESTIRE IL PROCESSO DI ESTERNALIZZAZIONE Nella figura che segue vengo rappresentati i temi trattati dal gruppo di lavoro che configura nella sostanza i pas di ogni processo di esternalizzazione che ASSB intraprenderà. Valutazione delle condizioni dell esternalizzazione Gestione del contratto, monitoraggio e valutazione del servizio Definizione degli elementi di qualità Definizione del calcolo dei costi Criteri di scelta del contraente Preliminarmente alla discusone sui temi di cui sopra in gruppo di lavoro, l ASSB ha proceduto automamente alla mappatura dell attuale assetto dei servizi, evidenziando ciò che è gestito in forma diretta e ciò che è esternalizzato. Nel fare questa rilevazione ci è soffermati anche sul momento storico in cui la scelta tra gestione diretta e esternalizzazione è avvenuta (ci so servizi che so stati esternalizzati fin dalla loro prima attivazione, servizi che storicamente so gestiti in forma diretta e servizi che han subito variazioni della loro forma di gestione nel corso del tempo). Questo ci ha permesso di acquire un excursus storico (scheda tecnica 3 - dall , data di attivazione dell ASSB al ) rispetto ai settori in cui l ASSB ha una forte tradizione di gestione diretta e a quelli in cui invece l ASSB è avvalsa della profesonalità del Terzo Settore. Certamente i servizi dell area disagio sociale so quelli in cui da sempre è maggiore la collaborazione con il Terzo Settore. Questo dato è stato poi messo in relazione ai risultati di altri due strumenti di autovalutazione e valutazione organizzativa e gestionale ideati per essere applicati alle diverse forme di 11

12 gestione attuali (scheda tecnica 4 per gestione diretta e scheda tecnica 5 per gestione esternalizzata). In entrambe le forme di gestione, diretta o esternalizzata, i questionari di autovalutazione e di valutazione indaga sulle motivazioni che han indotto la scelta di gestione nel momento in cui fu compiuta, sui benefici atte e sui risultati di fatto ottenuti. Mira iltre ad individuare elementi di forza e elementi di criticità della gestione tenendo conto di una serie di elementi che spazia dalle risorse umane, di kw how, a quelle finanziarie, teclogiche, logistiche, materiali per giungere alla valutazione degli elementi di qualità. L applicazione dei questionari di autovalutazione e di valutazione può dare indicazioni in ordine alle motivazioni che han indotto la scelta della modalità di gestione, ai benefici che era atte a quelli che poi di fatto so presentati. Applicati ad alcuni servizi, han dato indicazioni utili anche circa il fatto che a fronte di un contenimento del costo dei servizi esternalizzati (inte solo come importo annuo corrisposto dall ASSB al gestore), n sempre le valutazioni di qualità dei medemi raggiungo punteggi pari a quelli del medemo servizio gestito in forma diretta. Per contro, l elemento fortemente critico di alcune gestioni dirette è relativo alle difficoltà di reperimento del personale qualificato, elemento che può divenire in qualche caso l unico criterio di scelta sulla forma di gestione. Certo è che l applicazione di tali schede a servizi già operativi, ha dato suggerimenti e spunti di riflesone anche per la costruzione di una scheda (la scheda tecnica 6) riguardante servizi per i quali pone la necestà di scegliere la forma di gestione, diretta o esternalizzata. Potrebbe trattar di un servizio nuovo, osa mai attivato, o di un ampliamento di un servizio già estente (es: una nuova struttura per anziani o per la prima infanzia). In questo caso il questionario di autovalutazione mira innanzitutto ad accertare - partendo dall ipote di una gestione diretta - la presenza delle condizioni necessarie, in termini di personale, kw how, risorse immobiliari, costi, capacità organizzativa, ecc. All inizio del questionario vi so tre domande filtro: la risposta negativa ad una o più domande risolve di per sé il problema della gestione, indirizzando in maniera decisa la scelta verso l esternalizzazione. Tra queste tre domande quella relativa alla sostenibilità dei costi assume particolare importanza. L attivazione di un servizio in gestione diretta comporta n solo costi iniziali, ma evidentemente costi di mantenimento. Tali costi riguarda n solo i costi diretti di gestione (il personale, così come i beni immobili e mobili, ecc.), ma riguarda anche i costi indiretti, di amministrazione di tali risorse. Tale impatto va valutato sul medio lungo periodo. In ciascun questionario so attribuibili dei punteggi a tutte le domande dei quadri A e B relativi alle schede tecniche di rilevazione n. 4, 5 e 6. Le domande che compongo le schede di rilevazione riferisco a tre aree di appartenenza: area di Costo, area di Gestione ed area di Qualità a cui so attribuibili punteggi diver in base al peso e all importanza che vuole attribuire a ciascun parametro. 12

13 I punteggi attribuiti alle ngole domande scaturirebbero poi dalla divione del punteggio di area di appartenenza per il numero delle domande riferite a quella stessa area. Attribuire un punteggio agli aspetti ecomici, a quelli della qualità e a quelli organizzativi costituisce un ipote su cui riflettere e serve a rendere cosciente la stazione appaltante, in questo caso l ASSB, delle proprie attese rispetto alla gestione del servizio e, nel caso di decione di esternalizzare, a palesare tali attese anche a chi dedera candidar alla gestione del servizio. VALUTAZIONE DELLE CONDIZIONI DELL ESTERNALIZZAZIONE Nell ipote in cui ritenesse più opportu optare per il processo di esternalizzazione (ove dall autovalutazione risultasse che la gestione diretta avesse costi troppo elevati, o l ASSB n fosse in grado di reperire personale qualificato o n avesse il kw how per una gestione di qualità o le posbilità per offrire una risposta flesbile al cittadi, o.), apre lo scenario connesso al fatto che ASSB mantiene in capo a sé la responsabilità sociale della qualità del servizio. La prima condizione affinché il processo porti una un servizio esternalizzato di qualità è che l ASSB abbia ben chiaro l oggetto del servizio che va esternalizzato: la definizione ai primismi articoli dei capitolati di gara della mison dell ASSB e della mison dello specifico servizio che l ASSB intende esternalizzare, n è aspetto banale. Con la definizione della sua mison, il servizio oggetto di esternalizzazione colloca anche nel contesto dei servizi sociali estenti e della pianificazione sociale cittadina e provinciale. Altrettanto importante per una esternalizzazione consapevole è la definizione da parte dell ASSB di macro obiettivi del servizio nel rispetto dei quali possa esprimer il valore aggiunto della progettualità del Terzo Settore. L oggetto dell affidamento (misone e macro obiettivi) potrebbe, se necessario in base alla relativa complestà, essere illustrato anche con eventuali allegati al capitolato, come parti integranti dello stesso. Altro elemento da dichiarare, sempre in questa prima sezione dei capitolati, è l indicazione dei risultati atte da parte dell ASSB in termini di gestione e di qualità. Tanto meglio è definito cosa l ASSB aspetta dal servizio, tanto più sarà posbile effettuare la valutazione di efficacia. A questo punto il percorso del gruppo di lavoro è diviso nei due sottogruppi (sottogruppo qualità e sotto gruppo costi). DEFINIZIONE DEGLI ELEMENTI DI QUALITA Il primo sottogruppo ha definito, in un utile scambio di vioni tra l ente pubblico e i rappresentanti del Terzo Settore, gli elementi che entrambe le parti ritengo a beneficio della collettività - imprescindibili per la gestione di un servizio sociale e che costituisco condizioni ne qua n per un servizio di qualità. Tali elementi so stati individuati sulla base di esperienze avute da entrambe le parti in occaone di gestioni pregresse o in corso di 13

14 servizi, o nel caso trattasse di servizi di nuova attivazione a seguito di ricerche e di ipote gestionali. Il gruppo di lavoro ha definito u schema generale di elementi di qualità, che deve essere evidentemente di volta in volta adattato allo specifico servizio che intende esternalizzare. Tale schema contempla i cinque aspetti della qualità (attesa, programmata, erogata, percepita, confrontata) applicati a: 1. requiti di partecipazione 2. risorse umane 3. risorse mobiliari e immobiliari 4. modelli di asstenza 5. gestione del disservizio La scheda tecnica 7 allegata è il risultato del lavoro del gruppo e riporta tali elementi. Nel rinviare alla vione della scheda, ci dedera soffermare qui su alcuni punti che so stati oggetto di maggiore discusone all inter del gruppo di lavoro. 1. Requiti indispensabili I capitolati d appalto devo contenere tutta una serie di articoli relativi all osservanza di rmative vigenti di tipo generale o specificamente riferite al servizio oggetto dell appalto. So quindi aspetti che distinguo nettamente da quelli su cui l ASSB richiede all organizzazione partecipante lo sviluppo di progettualità da valutare tramite il progetto tecnico che le organizzazioni che partecipa devo redigere. Nel primo caso tratta spesso di aspetti gestionali già previsti da rmative vigenti, quali ad esempio quella relativa alla curezza dei lavoratori o alla tutela dei dati personali o all igiene alimentare. Per rendere più comprenbili le proprie aspettative ai partecipanti e per semplificare in fase di monitoraggio la verifica della loro rispetto, l impeg di miglioramento dell ASSB sarà -ove posbile- di specificare tali requiti in maniera più dettagliata nei capitolati, anziché limitar al richiamo del rispetto della rmativa, soprattutto quando tratta di complesse rmative di settore. Per quanto riguarda il numero degli operatori, i loro titoli profesonali e il rapporto personale/utente, ciò potrà essere richiesto dal capitolato solo ove espressamente stabilito con dispozione rmativa. Nello scorrere tali requiti il gruppo di lavoro è soffermato su quello relativo al bilinguismo, che nell esperienza di questi anni è posto spesso come problematico; nel processo di esternalizzazioni l attestato di bilinguismo n può evidentemente essere richiesto. Va iltre conderato che nel corso degli anni è abbondantemente aumentata l egenza di multiculturalità più che di bilinguismo. In base a queste conderazioni è ipotizzato di definire questi aspetti come prestazioni richieste dal capitolato tecnico: osa anziché richiedere personale bilingue cosa che peraltro n è permessa- richiedere una prestazione in lingua comprenbile all ospite/utente; rientrerebbe poi nell ambito progettuale del partecipante alla gara stabilire come realizzare la prestazione richiesta (se con personale 14

15 bilingue o con un allocazione mirata delle persone in base all utente o con l uso della mediazione culturale o con un interprete). 2. Risorse umane Disponibilità da parte del referente del servizio oggetto dell appalto al lavoro interdisciplinare, al lavoro in rete e alla partecipazione ai gruppi di lavoro: soprattutto nelle strutture a gestione mista (ente pubblico e Terzo Settore) questo è un aspetto particolarmente rilevante. La stazione appaltante può richiedere (e valutare in commisone di gara) che nel progetto della concorrente a indicata la disponibilità dell organizzazione stessa ad individuare u o più referenti del servizio oggetto dell appalto e a mettere a dispozione un certo numero di ore per il lavoro interdisciplinare e le riunioni con l ASSB e/o con altri soggetti che opera all inter della medema struttura. Per alcune tipologie di servizi che necesta per il loro buon funzionamento di un forte lavoro di rete questa disponibilità appare di estremo rilievo. Addirittura, per alcuni servizi il lavoro di rete n è solo un valore aggiunto da valutare nel progetto ma una condizione da richiedere come obbligatoria nel il capitolato tecnico. Spesso infatti n è solo una modalità operativa ma una caratteristica del servizio sociale. Reperibilità del referente: l indicazione di un referente per le tuazioni di emergenze e cri reperibile in quala momento è elemento che va richiesto come condizione nel capitolato, se utile nel contesto della ngola gara. Nelle organizzazioni che opera nel settore sociale presenta spesso il problema del turn over e dell inserimento in tempi rapidi di nuovo personale. L ASSB condera elemento di qualità il fatto che l organizzazione concorrente documenti nel progetto come viene gestita la fase dell inserimento. Il fatto che durante la fase di inserimento nell organizzazione il personale segua una breve formazione anche di tipo istituzionale e amministrativo risulta elemento di ulteriore qualità, soprattutto nei servizi a gestione mista, in cui vi è una compresenza di organizzazioni del Terzo settore e ente pubblico. Sistemi di mantenimento del kw how: concorda che soprattutto in organizzazioni con un forte tasso di turn over disporre di stemi, garantiti dall organizzazione e n dalle ngole persone, per mantenere all inter dell organizzazione stessa il kw how a un indicatore di qualità. La stazione appaltante deve pertanto richiedere ai partecipanti alla gara che nel progetto venga indicata e descritta (e quindi valutata dalla commisone) la presenza di procedure di passaggio di competenze e di consegne, l estenza di manuali operativi, di un stema informativo di tutto quanto può contribuire al mantenimento delle coscenze all inter dell organizzazione. L ASSB può valutare potivamente la dichiarazione dell organizzazione concorrente, in sede di progetto, di disporre e attener a regole comportamentali che disciplina il rapporto tra operatori e utenti. Questo aspetto potrebbe rappresentare un importante valore aggiunto per quelle categorie n vincolate a codici deontologici. Valgo, se allegate al progetto, carte etiche, carte dei valori, documenti comportamentali. 15

16 3. Risorse mobiliari e immobiliari, Caratteristiche dei beni immobili (se n forniti dall ASSB) e mobili: sarà richiesto dai capitolati un rapporto minimo spazi/utente solo se previsto per legge; se così n fosse il rapporto spazio/utente può però essere elemento di valutazione del progetto. L estenza di spazi verdi e giardini può per alcuni servizi essere valutata nel progetto. Lo stato di conservazione dell immobile va descritto dal progetto ma un sopralluogo di verifica congiunta con un tecnico aziendale post aggiudicazione lo confermerà. Molto importante è valutare in sede di progetto l adeguatezza della dotazione di mezzi e strumenti per l attività oggetto dell appalto: tale valutazione va fatta con riferimento alla misone del servizio. Anche la conformità degli arredi va esplicitata nel progetto e valutata dalla commisone con riferimento alla specificità del servizio oggetto dell appalto. Nel caso di immobili aziendali, concorda che i capitolati aziendali debba indicare dettagliatamente la differenza tra manutenzione ordinaria (a carico del gestore) e straordinaria (a carico dell ASSB) e che venga fatto un verbale di accertamento dello stato dell immobile e delle attrezzature rilasciate dal gestore precedente al termine del proprio contratto prima della consegna al gestore nuovo ed eventualmente prevedere nel capitolato i lavori che devo essere fatti dall ultimo gestore prima del rilascio dell immobile perché a nelle condizioni in cui l ASSB lo ha consegnato. I capitolati devo anche indicare una soluzione al problema del passaggio dei dati personali da un gestore all altro. Pulizia e articoli sanitari: soprattutto per alcuni servizi le pulizie e il relativo materiale posso avere un valore anche educativo così come la raccolta differenziata dei rifiuti; il progetto deve quindi illustrare cosa e come vengo seguite tali procedure. 4. Modelli di asstenza Con riferimento alla qualità dei modelli asstenziali e/o educativi ritiene importante che ASSB espliciti nei propri capitolati di gara la qualità attesa a livello educativo, relazionale, asstenziale, ambientale e di processo, senza però invadere la sfera dell automia organizzativa e metodologica del gestore. Il destinatari del servizio so individuati per tipologia/categoria dall ASSB, per lo più tramite il regolamento del servizio a cui l organizzazione che vede assegnata il servizio stesso dovrà attener. Con riferimento al ngolo utente, l aspetto ritenuto fondamentale dall ASSB per la corretta gestione del servizio, è l anali del bisog: è necessario quindi che l ASSB richieda ai partecipanti alla gara che in sede di progetto venga esplicitate da parte dell organizzazione le modalità con cui tale anali viene effettuata e come viene documentata. Il modello asstenziale e/o educativo può variare in funzione della filosofia che sottende all operato dell organizzazione, alla sua identità culturale, alla sua vion: ritiene utile che in sede di progetto l organizzazione presenti n solo con riferimento al ngolo servizio per cui candida, ma con riferimento complesvo alla propria vion, al modello culturale sotteso allo svolgimento della propria misone. Documentazione asstenziale. Si concorda che documentare i proces asstenziali a un elemento gestionale e di qualità indispensabile, anche in 16

17 funzione dell eventuale subentro di nuovi gestori nella gestione di un servizio. E quindi corretto che l ASSB chieda alle organizzazioni partecipanti alla procedura di gara che in sede di progetto venga esplicitata e descritta la tipologia di documentazione che l organizzazione intende usare, come tale documentazione viene utilizzata e conservata. Particolare importanza e quindi migliore valutazione è data dall ASSB agli strumenti di pianificazione asstenziali individualizzati, soprattutto nelle strutture a gestione mista in cui tale documento deve essere condiviso con altri partners. Il pia di asstenza individualizzata deve essere formulato, laddove posbile, con i coinvolgimento dell utente e dei familiari Continuità asstenziale: è un aspetto che va richiesto come condizione necessaria nel capitolato di gara. In sede di progetto va illustrato da parte dell organizzazione come tale continuità venga ascurata. Flesbilità degli orari di apertura: molto è discusso su tale tema e se la capacità/disponibilità del terzo settore di essere più flesbile rispetto all ente pubblico possa essere valutata come valore aggiunto se dichiarata dai progetti dei concorrenti, o se possa addirittura essere richiesta come condizione per la partecipazione alla gara. Si ritiene di, in quanto gnifica che l organizzazione è pronta ad accogliere la richiesta di cambiamento di un orario di apertura per andare incontro alle egenze degli utenti. La necestà di una modifica dell orario di funzionamento del servizio va chiaramente filtrata e valutata congiuntamente con l ASSB prima che a accolta. Certo il capitolato dovrà tener conto degli eventuali maggiori costi se trattasse di estendere un servizio in orario ttur. Altrettanto importante indicatore di qualità è la definizione di procedure certe e documentate, dalla fase di ammisone a quella di dimisone dell utente dal servizio. L ASSB potrà richiedere che in sede di progetto l organizzazione illustri quali so le sue procedure, come vengo definite, documentate, aggiornate, conservate. L ASSB valuta come indicatore di qualità il fatto che l organizzazione concorrente dichiari nel proprio progetto il proprio impeg al miglioramento continuo dei proces gestionali ed asstenziali e valuta quindi potivamente il fatto che l organizzazione dichiari obiettivi di miglioramento nell arco della durata contrattuale con indicatori di risultato. Certificazioni di qualità: ritiene che allo stato attuale le certificazioni di qualità n vada richieste come requito di partecipazione alla gara ma vada invece conderate per l attribuzione di un punteggio, se indicata e descritta in sede di progetto. Va conderata da parte della stazione appaltante l attinenza della certificazione presentata all oggetto della gara; ma van valutate anche eventuali certificazioni generali sulla capacità di progettazione e gestione servizi alle persone in capo all organizzazione, in quanto concorda che possa essere gnificativa di un organizzazione con proces ben strutturati. Parlando soprattutto di ISO concorda infatti sul fatto che essa n certifichi tanto l organizzazione quanto più i servizi, o meglio i proces, aziendali, e che invece la qualità dell organizzazione n a secondaria. Si apre quindi la posbilità per l ASSB di valutare anche stemi di TQM validati da auditors esterni o certificazioni quali la SA Nel percorrere questa via, l ASSB dovrà evidentemente formulare nel capitolati in maniera chiara gli oggetti che andrà a valutare e come li valuterà, richiedendo ai partecipanti di indicare esattamente ambito di 17

18 certificazione, specificità della certificazione, anni di conseguimento e documentazione a supporto. Valuterà anche di adeguare il punteggio della qualità alle altre componenti dell offerta tecnica. Dalla riflesone su questi e altri elementi riassunti nella scheda tecnica 7, è scaturito da una lato un impeg dell ASSB al miglioramento dei propri capitolati di gara, dall altro una utile guida per la stesura del progetto tecnico da parte dei candidati all assegnazione del servizio e per la documentazione da allegarvi. DEFINIZIONE DEL CALCOLO DEI COSTI Il secondo sottogruppo ha avuto il compito di definire una base di calcolo tipo al fine di determinare il costo pie di servizio/struttura (comprendente i costi della struttura, i costi di amministrazione, i costi di erogazione o gestione del servizio (compreso il personale, il vitto, ecc e i costi di oneri finanziari connes). Da tale base di calcolo è stato poi posbile ricavare parametri medi per il calcolo di costi standard riassunti nella tabella deminata Importi Indicativi per definire l importo di base d asta 1. La realizzazione di tale modello di calcolo ha avuto origine dalla discusone del sottogruppo di lavoro sui costi propri analizzando e valutando i costi che effettivamente sostengo nell esecuzione di un servizio e tenendo conto delle dispozioni di legge in materia di finanziamenti (art. 20, commi 2 e 3, della legge provinciale 30 aprile 1991, n. 13). Il lavoro di anali dei costi ha interessato, come detto poc anzi, quattro macro aree concorrenti alla determinazione del costo totale del servizio, ovvero: 1) Costi di struttura 2) Costi di amministrazione 3) Costi di erogazione 2 4) Costi per oneri finanziari La definizione dettagliata delle quattro macro aree che compongo la determinazione di una base d asta è stata definita dal sottogruppo così come di seguito. 1) COSTI DI STRUTTURA Pulizia locali Utenze (energia elettrica, acqua, gas, combustibile, telefo, asporto rifiuti) Manutenzione ordinaria per beni mobili ed immobili Affitto 1 Pagg. 20, 21e 22 2 Laddove nei costi di erogazione venga comprese tutte le voci di personale, vitto, ecc.). 18

19 Spese condominiali 2) COSTI DI AMMINISTRAZIONE Importo a forfait del 10% sul totale del progetto/servizio/unità di prestazione (come prescritto dalle vigenti rmative provinciali). 3) COSTI DI EROGAZIONE Stipendi ed oneri contributivi del personale dipendente e/o incaricato a carico dell ente Formazione, aggiornamento e supervione Trasferte Altri oneri per il personale (vestiario, rimbor ecc.) Costi relativi alla preparazione/all acquisto dei pasti Acquisti beni di facile consumo Gestione parco auto (se il servizio richiede l utilizzo di autovetture) Ascurazioni Pubblicità Qualunque altro onere o spesa accessoria necessaria per lo svolgimento dell attività/servizio specifico. 4) ONERI FINANZIARI (Non so qui compre interes pasvi e sopravvenienze pasve) Imposte e tasse Ammortamenti La quantificazione delle voci componenti le quattro macro aree del costo totale del servizio 3 so state determinate grazie all anali dei costi effettivamente sostenuti dai diver servizi/uffici gestiti direttamente dall ASSB e dai servizi che so stati assegnati a soggetti terzi tramite convenzione o contratto che han accettato di condividere con il sotto gruppo di lavoro i loro dati ecomici e patrimoniali. Grazie alla condivione di questi dati ed alla conseguente fruttuosa discusone che ne è scaturita è potuto determinare un costo medio standard ripartito per tipologia di costo altamente attendibile e commisurato alla realtà locale. Altrimenti detto, questo risultato permette all ASSB di poter determinare la base d asta più congrua per l indizione di gara ovvero l importo di affidamento in convenzione di servizi che spesso, per la grande rilevanza del loro essere, rischiava di ottenere valutazioni imprecise e in parte sommarie dal punto di vista ecomico, generando così in talune occaoni una disparità tra la ricosciuta rilevanza strategico sociale ed il giusto corrispettivo ecomico concesso. 3 Costi di struttura; costi di amministrazione; costi di erogazione; oneri finanziari 19

20 La definizione dei costi medi standard ripartita per tipologia di costo viene, per chiarezza espotiva, riportata nella tabelle di seguito riportata. IMPORTI INDICATIVI PER DEFINIRE L IMPORTO DI BASE D ASTA TIPOLOGIA DI COSTO UNITA`/QUANTITA IMPORTO DI CALCOLO PER BASE D ASTA 1) Personale parametro per n. utenti settore pubblico 2) Pasti n. utenti 7 /giornata alimentare C O S T I D I S T R U T T U R A 3) Utenze m² 22 /m²/an 4) Affitto m² /utente cane prov.le 5) Manutenzione ordinaria m² 15 /m²/an 6) Pulizia locali m² 35 /m²/an 7) Spese specifiche del settore In relazione al n. utenti 8) Spese generali di gestione secondo struttura 9) Spese amministrative 10% sui costi complesvi Rimane a discrezione dell ente appaltante stabilire l unità di costo da prendere come base d asta (ora asstita/ retta giornaliera/ importo a forfait). In dettaglio: 1) La voce personale distingue in personale operativo e personale tecnico, a esso dipendente, incaricato o collaboratore, a carico dell ente gestore. 1-a) Personale Operativo Ove prescritto da rmativa provinciale devo essere rispettati i parametri relativi ad unità di personale/asstito ed al profilo profesonale richiesto. Per il calcolo del costo è deciso di conderare come base unitaria un anzianità di servizio pari ad anni sei, fermo restando che lo stipendio con oneri retributivi di una qualifica profesonale n potrà in ogni caso superare l importo in vigore per la qualifica profesonale pubblica equipollente. 20

21 Particolare attenzione è stata quì adoperata per la definizione di questa componete della determinazione dell importo di base d asta. La determinazione di un importo annuale in grado di coprire lo stipendio del personale operativo è, infatti, definito dalle vigenti tabelle provinciali, ma questo calcolo n tiene conto dell anzianità di servizio dei dipendenti e quindi dell aumento di costi che il datore di lavoro aggiudicatario dovrà sostenere. Per tale ragione il gruppo di lavoro ha discusso ed individuato l opportunità di individuare il costo del personale operativo come di sopra esposto. Per tutti gli altri oneri relativi al costo personale come formazione, aggiornamento, trasferte varie,vestiario, rimbor vari al personale ecc. è stato stabilito un aumento pari all u percento sulla retribuzione lorda per ogni ngolo dipendente. 1-b) Personale Tecnico Come personale tecnico viene quì conderato escluvamente quello appartenente al profilo profesonale di custode, autista e bagni. Non vengo quindi pre in conderazione i profili profesonali del manutentore, del cuoco e dell inserviente, in quanto l eventuale onere finanziario connesso allo stipendio per queste figure profesonali rientra nel calcolo omnicomprenvo del relativo costo unitario di prodotto (manutenzione, giornata alimentare, pulizia). 2) Il costo per giornata alimentare è stabilito in 7,00 al netto d IVA. Rimane a discrezione dell ente appaltatore preparare i pasti in proprio presso la struttura o rivolger a terzi. E fatta salva la posbilità, se espressamente indicato nel bando di gara, del coinvolgimento degli utenti nella preparazione dei pasti a fini educativi progettuali; in questo caso l importo unitario sarà rispettivamente ridimenonato. 3) Per utenze (comprendenti i costi per acqua, energia elettrica, gas, combustibile per riscaldamento, telefonia fissa e mobile, asporto rifiuti, spese condominiali), calcola un importo medio di 22,00/m² (importo rilevato da un calcolo di costo medio tra strutture disomogenee). 4) La base per il calcolo dell affitto di un immobile è determinata dal cane provinciale, in vigore al momento della gara d appalto, stabilito annualmente dall IPES, aumentato del 30% se arredato. Devo essere rispettati gli standards stabiliti dalla Provincia per quanto riguarda la superficie utile abitabile per asstito. Il cane di locazione viene ricosciuto qualora l ente gestore deve a sua volta sostenere queste spese o nel caso a proprietario dell immobile n acquistato, ristrutturato od arredato con l aiuto della ma pubblica. Nel caso contrario il cane di locazione viene ridotto nella percentuale del contributo concesso. 5) Il costo per la manutenzione ordinaria è fissato nel limite masmo di 15.00/m². E` a discrezione dell ente gestore provvederne direttamente con personale proprio o esternalizzare il servizio. La manutenzione straordinaria 21

22 n viene conderata in quanto da conderar investimento e pertanto a carico del proprietario dell immobile. 6) L importo masmo ammisbile per la pulizia dei locali è fissata in 35/m²; ivi compreso il costo di lavanderia. Qualora gli utenti contribuissero ai lavori domestici l importo di cui sopra viene ridimenonato in proporzione al loro coinvolgimento. 7) Sotto spese specifiche del settore s intendo tutti quegli oneri accessori connes al servizio appaltato (oneri per macchine di servizio, vestiario per utenti, numero verde, supervione al personale qualificato, eventuali rimbor per spese vive a volontari ecc.). Il relativo importo viene calcolato di volta in volta secondo la tipologia del servizio appaltato. 8) Le spese generali di gestione comprendo gli oneri finanziari quali imposte, tasse ed ammortamenti. Non vengo conderati gli interes e le sopravvenienze pasvi. 9) Le spese di amministrazione so calcolate in un importo a forfait, corrispondente al 10 % del preventivo complesvo e comprendo: spese per consulenti del lavoro, commercialisti, spese postali, bancarie, cancelleria, materiale informativo, testi e tutti i costi inerenti alla sede amministrativa dell ente gestore. I succitati importi fan riferimento all an 2005 e vengo aggiornati annualmente in base all indice ISTAT. DEFINIZIONE DEI CRITERI DI SCELTA DEL CONTRAENTE Come to, le procedure di scelta del contraente so dettate da rmativa europea e nazionale a seconda degli importi corrispondenti al costo del servizio da esternalizzare. Relativamente al criterio di aggiudicazione, ASSB da sempre è orientata all offerta ecomicamente più vantaggiosa, procedura che permette di valutare oltre al prezzo anche la qualità offerta attraverso l anali dei progetti dei partecipanti alla selezione. Il regolamento dei contratti aziendale attualmente vigente prevede l applicazione, per analogia, della rmativa provinciale sui lavori pubblici che prevede che il coefficiente numerico assegnato all'elemento prezzo deve essere superiore ai ngoli coefficienti numerici assegnati agli altri elementi di valutazione. La nuova rmativa europea (direttiva n. 18 del 2004) e la bozza di rmativa provinciale di recepimento della stessa, n prevedo invece per gli appalti di servizi- l obbligo di attribuire all elemento prezzo il coefficiente numerico relativamente più alto; questa rmativa aprirebbe la via a nuove sperimentazioni che potrebbero prevedere una diverso peso nella suddivione del punteggio (ad esempio 40% al prezzo e 60% al progetto tecnico). L ASSB sta approfondendo la nuova rmativa, al fine di giungere a breve ad una nuova formulazione dei valori da attribuire ai criteri di valutazione. In quest ottica risulta decive le dispozioni che regola il rapporto tra stazione appaltante (ASSB) e aggiudicatario, rapporto che sempre più deve conderar di partnership e n solo di fornitura. Certamente anche l arco 22

23 temporale di durata del contratto incide sullo sviluppo di una reale partnership e sulla capacità/posbilità dell aggiudicatario di investire in qualità del servizio. L ASSB è orientata verso contratti di durata triennale che dovrebbero permettere ad entrambi i partners di esercitare appie il proprio ruolo. GESTIONE DEL CONTRATTO, MONITORAGGIO E VALUTAZIONE DEL SERVIZIO La fase di gestione del contratto richiede all ASSB di sviluppare le proprie capacità di monitoraggio e valutazione. L attività di monitoraggio contiene in sé un inevitabile parte di controllo dei livelli di servizio ed è condizionata dalla bontà delle clausole contrattuali predisposte nella fase precedente e dal livello di dettaglio del progetto dell organizzazione a cui è stato assegnato il servizio. Il monitoraggio, in un ottica di partnership, va però anche inteso come strumento a dispozione di entrambe le parti per il miglioramento del servizio. Questo comporta che la fase di gestione, monitoraggio e valutazione del servizio ponga degli oneri a a carico dell organizzazione che dell ASSB. Dall esperienza, a aziendale che delle organizzazioni del Terzo Settore, so emer nelle discusoni del gruppo di lavoro alcuni fattori critici relativi a questa fase: a) La fase dell inizio del servizio da parte del nuovo gestore n sempre era curata con l attenzione che merita e ciò ha comportato in alcune occaoni consegne di immobili in condizioni diverse da quelle attese, buchi informativi, difetti nel passaggio dei dati personali degli utenti del servizio. b) Nei capitolati era spesso previste relazioni periodiche da parte del gestore a favore dell ASSB: il più delle volte il contenuto di tale relazione n era predefinito e il gestore vi indicava pertanto ciò che riteneva opportu. Questo fatto connesso all evidenza che il più delle volte il capitolato n esplicitava i livelli di qualità attesa, rendeva spesso di poca utilità queste relazioni. Su tali relazioni iltre, l ASSB spesso n dava adeguato ritor. c) Nella pras sviluppava forme di confronto tra gestore e ASSB di tipo verbale, attraverso incontri, riunioni, accordi telefonici. Di tali forme talvolta n rimaneva traccia. d) Raramente era previsto in capitolato un momento di valutazione concluva del contratto che facesse un confronto tra attese iniziali dell ASSB e risultati di fatto conseguiti. Sulla base di tali elementi e nell ottica di potenziare sempre più la relazione di partnership tra ente titolare e organizzazione che gestisce il servizio, è ipotizzato che la fase di monitoraggio e valutazione sviluppi durante tutto il corso della gestione del contratto, con l obiettivo primario di sviluppare il miglioramento continuo del servizio stesso a vantaggio del cittadi. Per quanto riguarda la delicata fase iniziale del rapporto, ritiene opportu che l ASSB e l organizzazione che è vista assegnata il servizio s impegni ad un incontro iniziale nel periodo tra la comunicazione di aggiudicazione e l inizio del servizio: l incontro ha l obiettivo di verificare lo 23