CASO DI STUDIO - Gerbione Spa

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1 CASO DI STUDIO - Gerbione Spa Monica lavora per la divisione di approvvigionamento e fornitura di parti e ricambi di Gerbione Spa, una multinazionale produttrice di motori, trasmissioni e frizioni per trattori e macchine agricole. Monica è stata assunta per migliorare la pianificazione della logistica e delle scorte della società. Grazie al suo master in ricerca operativa, Monica conosce bene le teorie ed i modelli di ottimizzazione di supply chain management, ma ha pochissima esperienza pratica. Come primo incarico Monica deve sviluppare una procedura per consentire a Gerbione Spa di allocare meglio le scorte delle diverse parti di ricambio nei magazzini della società. Il problema è più complesso di quanto aveva studiato sui libri di testo. Gerbione Spa, infatti, gestisce la distribuzione di circa parti di ricambio. Nonostante le dimensioni del problema, Monica sa che le procedure finora adottate dalla società sono molto semplicistiche, e ritiene che se fosse riuscita a sviluppare un qualsiasi metodo in grado di considerare l'incertezza della domanda avrebbe migliorato di molto le attuali pratiche aziendali. L approvvigionamento Gerbione Spa si approvvigiona delle parti da fornitori esterni e dalla propria produzione interna. Come molte industrie manifatturiere pesanti, la divisione di distribuzione e approvvigionamento di parti di ricambio si trova a giocare un ruolo secondario rispetto alla divisione di produzione. Sia la divisione di produzione e sia la divisione di componenti e parti sono gestite come centri di profitto. Dopo molti anni di sforzi e battaglie interne, i manager della divisione parti e ricambi sono riusciti a far comprendere l'importanza e l impatto della loro divisione sulla performance aziendale complessiva, ottenendo così un significativo miglioramento della capacità di risposta della divisione di produzione alle richieste del reparto componenti. In particolare, mentre i tempi di consegna non erano diminuiti in modo drammatico come la divisione parti aveva sperato (per esempio, la produzione in genere si quota in una o due settimane lead-time per le parti ad alto volume regolarmente programmate per la produzione, mentre le parti a basso volume " fuori produzione" hanno generalmente un lead-time di sei settimane), l'incertezza associata a quei lead-time era scesa molto. I fornitori esterni di Gerbione Spa avevano anche notevolmente migliorato i loro lead-time nel tempo. Gerbione Spa stima che il costo di un ordine sia con un fornitore interno e sia esterno - comprendente l'inserimento degli ordini, il trasporto del merce al centro di distribuzione centrale (CDC) e lo stoccaggio nel CDC- si aggiri intorno ai $ 100. Inoltre, per trasferire i costi delle interruzioni di produzione e set-up associati alla produzione di parti "fuori produzione", l'impianto di produzione addebita una quota fissa di 300 dollari per ogni "fuori produzione", calcolata sul numero totali di parti contenute per la produzione di un prodotto fuori produzione. Così, per esempio, un ordine di 200 unità componenti un motore fuori produzione costa

2 300 $ più il costo unitario di ogni unità. L azienda, infatti, non aveva investito molto nella riduzione dei costi di set-up perché la fuori produzione non è il core business dell azienda. La Distribuzione Il reparto produzione di Gerbione Spa e il suo centro di distribuzione centrale (CDC) si trovano entrambi ad Atlanta in Georgia. Gerbione Spa possiede anche 20 centri di distribuzione regionali (CDR), che si trovavano tutti negli Stati Uniti. Ogni CDR serve una regione geografica in esclusiva, e la società ha partizionato il paese in modo che ogni CDR rispondesse ad un modello di domanda simile. La maggior parte dei CDR sono situati vicino a grandi centri metropolitani. Molti rivenditori locali effettuano visite quotidiane al proprio CDR di riferimento per raccogliere parti necessarie dopo la diagnosi dei problemi sui trattori e macchine agricole dei loro clienti. In questo modo i CDR eseguono ordini giornalieri per la domanda degli utenti finali di trattori e macchine agricole. Il CDC dedica un giorno della settimana agli ordini di quattro CDR singolarmente. In questo modo gli ordini per tutti i 20 CDR vengono evasi in una settimana. Gli ordini vengono emessi per via elettronica, al ricevimento di un ordine, il CDC compone e confeziona l'ordine e lo ha invia tramite corriere al CDR. Per gli ordini regolari i lead-time sono quindi di circa una settimana. Per esempio, la CDR di Boston ha il martedì come "giorno predefinito per l elaborazione del suo ordine. L ordine di Boston è elaborato il martedì pomeriggio e il CDR riceve l ordine il martedì della settimana successiva alle 5:00 del pomeriggio. Gerbione Spa attualmente ha processi di gestione degli ordini e del magazzino abbastanza elementari. Le parti sono suddivise secondo il loro turn-over: alto turn-over (A), medio turn-over (B), e basso turn-over (C) - (vedi Figura 1). Il CDC generalmente ordina le parti A una volta al mese, le parti B una volta ogni due mesi, e le parti C una volta ogni sei mesi. L ordine del CDC per una parte o un ricambio viene emesso quando le scorte raggiungono un livello pari a quattro settimane più il lead-time della domanda media della stessa parte o ricambio. In questo modo in magazzino il CDC ha sempre per ogni parte o ricambio scorte di sicurezza per quattro settimane. Ogni CDR invece effettua un ordine settimanale per sostituire il venduto nel corso della settimana precedente. Inoltre, ogni CDR ha una scorta di sicurezza pari a due volte la domanda settimanale media per ogni parte. Gerbione Spa ha valutato il costo di magazzino pari al 26% del valore della merce stoccata. Con le attuali procedure, se si verifica un stockout in un CDR, il CDR riesce ad ordinare la parte solo nel "giorno predefinito". Così, a seconda di quando si verifica lo sotckout il CDR potrebbe attendere fino a 13 giorni prima di ricevere la parte.

3 In generale, Gerbione Spa cerca di evitare rotture di stock con un livello di scorte sufficiente presso i CDR, coprendo così le esigenze dei propri concessionari. L obiettivo del servizio della società è quello di rispondere a magazzino al 98% delle parti richieste del concessionario. Poiché non tutte le parti out-of-stock sono state ordinate in emergenza, al momento è difficile per Gerbione Spa giudicare se questo obiettivo è stato raggiunto. A Monica sembra ci sia magazzino in eccesso sia nei CDC e sia nei CDR. In una riunione con il personale del customer service Monica ha verificato se, in alcune circostanze di emergenza, si potessero fare spedizioni notturne per aiutare i CDR a rifornire i propri concessionari entro le 24 ore. Monica vorrebbe così proporre ai concessionari un servizio di magazzino del 96% e del 3% in 24 ore. I rappresentanti del customer service pensano che un tale accordo possa essere accettabile per i concessionari - mentre diminuirà leggermente servizio al 2 % delle richieste, potrà invece significativamente il servizio di delivery del 1%. Al fine di studiare metodi alternativi per raggiungere un obiettivo di miglioramento del servizio della società, Monica ha richiesto informazioni sulle spedizioni notturne di Federal Express (vedi Figura 2). Il capo della divisione parti, infatti, ha chiesto a Monica di indagare se e come sia possibile ridurre i costi di supply chain (in particolare costi di magazzino), senza compromettere il servizio complessivo al cliente. A Monica è stato poi detto di considerare il fatto che i CDR continueranno ad effettuare gli ordini settimanali nel loro giorno predefinito, perché questa politica era stata un discreto successo nel processo di snellimento delle procedure del CDC, garantendo inoltre date di consegna prevedibili al CDR. Monica ha quindi deciso di iniziare la sua indagine, analizzando le decisioni di magazzino delle scorte presso le CDR. - Ha senso tenere in magazzino due settimane di domanda come scorta di sicurezza per ogni articolo? - Che impatto potrebbe un cambio dei livelli di inventario sul servizio? - In quali circostanze ha senso fornire spedizioni notturne? - Quali conseguenze avrebbe l'uso delle spedizioni notturne sui costi? Dopo la ricezione del rapporto di magazzino, Monica è giunta alla conclusione che deve iniziare la sua analisi riducendo considerevolmente le dimensioni del problema. Ha deciso che l approccio migliore è quello suddividere in categorie le parti e ricambi e quindi selezionare una o due parti rappresentative per categoria al fine di studiarle in dettaglio. Studiando attentamente le parti selezionate per ogni categoria, sperava di sviluppare procedure migliori per gli ordini ed impostare i relativi livelli di inventario, utilizzabili anche per il resto

4 delle parti nella stessa categoria. Dopo aver studiato l'elenco per qualche tempo, Monica ha selezionato un set di codici che sembravano differenziare le parti ed i ricambi secondo le richieste e le caratteristiche di costo (vedi Figura 3). Come potreste aiutare Monica a fare le sue analisi e prendere le decisioni relative? Figura 1 Figura 2

5 Figura 3

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