Architettura dell Anchor Development Organization come modello di sviluppo integrato del territorio

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1 Architettura dell Anchor Development Organization come modello di sviluppo integrato del territorio BENEDETTO PUGLISI ALESSIA DI RAIMONDO Abstract Obiettivi del paper: Il presente lavoro introduce il concetto di Anchor Development Organization (ADO) quale soggetto e strumento per la valorizzazione e lo sviluppo integrato del territorio, rispondendo alla necessità di un approccio al destination development che favorisca l adozione di strategie integrate e condivise all interno della destinazione ad ogni livello. Metodologia: Verrà condotta un indagine empirica attraverso un analisi di benchmarking di casi studio di sistemi di offerta turistica, quali i distretti turistici, nel contesto nazionale, e le destination management organizations (DMOs) nel contesto turistico internazionale. Risultati: L indagine identificherà il modello ADO in preesistenti organizzazioni, illustrando il ruolo fondamentale che l ADO può rivestire per la governance di una destinazione turistica e per il meta-management territoriale, oltre che per le politiche di promo-commercializzazione del territorio. Limiti della ricerca: Verranno evidenziati limiti metodologici, che sacrificano la generalizzabilità dei risultati e la robustezza dell indagine, e limiti concettuali, imputabili all esigenza di un più ampio framework teorico. Altresì, verranno tracciate le linee per futuri lavori di ricerca sull argomento. Implicazioni pratiche: Il modello proposto potrà essere adottato per sviluppare un destination audit che le organizzazioni esistenti (quali le DMO) potranno utilizzare come strumento di benchmarking per la comparazione dei rispettivi modelli organizzativi e performance. Originalità del lavoro: Il contributo si pone come innovativo negli studi di destination management e destination governance grazie all applicazione del concetto di anchor firm al contesto turistico-territoriale. Parole chiave: destination management; governance; distretti turistici; benchmarking Docente di Marketing delle Imprese Turistiche e di Marketing Territoriale - Università degli Studi di Catania Dottorando di ricerca in Economia Aziendale, Università degli Studi di Catania sinergie, rivista di studi e ricerche n. 88, Maggio-Agosto 2012, pp ISSN

2 182 L ANCHOR DEVELOPMENT ORGANIZATION PER LO SVILUPPO DEL TERRITORIO Purposes of the paper: The study aims to define a new destination governance model, the Anchor Development Organization (ADO), acting as a key tool for the governance, the metamanagement and marketing of a tourism destination. Thereby, the study aims to trace a first step to take part on the open discussion on a new multilevel and integrated approach to the destination development. Methodology: To validate empirically the conceptual model proposed, we conduct an investigation through multiple case studies among Destination Management Organizations (DMOs). Findings: The analysis will allow us to identify the new model conceptualized herein in existing organizational forms. Additionally, the investigation will demonstrate that the ADO acts as a catalyzer for the tourism development and success of destinations facilitating the cooperation among prominent stakeholders, attracting tourism demand and resources, providing efficiency to the destination organization. Research limits: Conceptual and empirical limitations of the study will be stressed. The reduced robustness of the empirical analysis and the constrained generalizability of the findings will be overcome through further studies on the topic. Practical implications: The ADO model proposed can be adopted by managers of existing destination organizations to perform a destination audit that can be adopted as a benchmarking tool to compare performances and organizational models. Originality of the study: The paper contributes theoretically to the literature on destination management and on destination governance. The novelty resides in the adoption of the anchor concept, belonging to the literature on industrial economics, in the destination management field. Key words: destination management; governance; DMO; benchmarking 1. Premessa L importanza della destinazione turistica come unità di analisi in ambito turistico-territoriale è largamente riconosciuta in letteratura. Gli studi sulle destinazioni turistiche, nel tentativo di interpretare le politiche di governo del territorio, hanno finora privilegiato una visione sistemica del fenomeno turistico. In questa prospettiva, si possono menzionare, fra gli altri, i contributi sui sistemi locali d offerta turistica (SLOT) (Dallari, 2004; Martini, 2005; Sciarelli, 2007) da cui ha tratto spunto l articolata normativa sui sistemi turistici locali (STL); e gli studi sui distretti turistici (Pencarelli e Forlani, 2002; Sainaghi, 2006). Tali studi, per quanto consolidati, sono privi di una prospettiva d analisi in chiave soggettiva. In un ambiente competitivo estremamente dinamico le destinazioni turistiche - community-type - devono continuamente riconcepire i pacchetti di offerta di prodotti e servizi turistici e le politiche strategiche di sviluppo. A tal scopo, le DMOs devono evolversi con un aggiornamento delle loro funzioni con riguardo alla natura multisfaccettata del fenomeno del destination development (Haugland et al., 2011) e della necessità di innovare continuamente le politiche e logiche di destination management al passo con l evoluzione della destinazione (Beritelli et al., 2009). L articolo, assumendo una prospettiva soggettiva e prendendo spunto dai contributi più recenti sull anchor organization (tra gli altri, Feldman, 2003; Konishi

3 BENEDETTO PUGLISI - ALESSIA DI RAIMONDO 183 e Sandfort, 2003; Wu, 2005), introduce un nuovo modello organizzativo, l Anchor Development Organization (d ora innanzi ADO). Questa nuova forma, come naturale evoluzione della consolidata DMO, è concepita dagli Autori 1 per rispondere alla richiesta di interpretazione del fenomeno del destination development, e del destination management, in chiave multipla (considerati i livelli individuoimpresa, inter-impresa e intra-destinazione, e inter-destinazione ), integrata, e condivisa da tutti gli attori chiave nella governance territoriale (Haugland et al., 2011). L ADO può rivestire un ruolo importante per la governance della destinazione e per il meta-management territoriale, oltre che per le politiche di promocommercializzazione del territorio 2, legittimata all esercizio di tali funzioni dal riconoscimento della sua funzione di anchoring 3. Questa realtà viene in questa sede studiata in relazione ai sistemi di offerta integrata di un territorio, quali i distretti turistici, nel contesto turistico nazionale, e le destination management organizations (d ora innanzi DMOs) nel contesto turistico internazionale. Accanto ad un argomentazione teorica, si offre una prospettiva empirica applicata all ADO, per riscontrare l applicabilità del modello di governance introdotto nel contesto turistico. Viene applicata una metodologia di indagine qualitativa strutturata su tre momenti di analisi: analisi desk, analisi field e analisi di benchmarking. In particolare, l analisi di benchmarking, che verrà applicata a casi studio tratti dall attività di un distretto turistico italiano e DMOs internazionali (il Distretto dei Laghi - Piemonte, la DMO di Manchester - Inghilterra, la DMO di Hamilton - Canada, la DMO di Orlando - USA), consente di validare empiricamente il modello Il concetto di Anchor Development Organization (ADO) è in particolare riconducibile alla personale elaborazione di Benedetto Puglisi. Il concetto di promo-commercializzazione si basa sull integrazione delle politiche promozionali e commerciali dei soggetti pubblici e privati che operano nel settore turistico locale. La promozione e la commercializzazione, strettamente connessi nella vita aziendale, nel turismo spesso fanno capo a due soggetti diversi: la promozione, in genere, è svolta dall ente pubblico, mentre la commercializzazione è di interesse/competenza esclusivamente privata. Senza un obiettivo comune e una strategia unitaria di promozione turistica si corre il rischio di generare numerose inefficienze e contrasti che depotenziano e, a volte, addirittura annullano l efficacia delle iniziative di comunicazione. L obiettivo diventa quindi quello di promuovere il territorio in modo unitario per venderne i servizi. Dalla personale rielaborazione di quanto esposto in letteratura sul tema (Lorenzoni e Baden-Fuller, 1994; Dagnino et al., 2012) la funzione di anchoring consiste nella triplice capacità di (i) attrarre nuovi investimenti e nuove imprese esterne alla destinazione-area geografica di riferimento; (ii) ricoprire un ruolo leader nella promozione di politiche di creazione di valore attraverso nuove infrastrutture, nuova imprenditorialità, o l adozione di nuove linee strategiche per lo sviluppo del territorio; (iii) creare un network di relazioni interne ed esterne alla destinazione (inter-impresa e inter-individuale, intra-destinazione, inter-destinatione).

4 184 L ANCHOR DEVELOPMENT ORGANIZATION PER LO SVILUPPO DEL TERRITORIO descrittivo illustrato in vista di successivi studi volti alla sua operazionalizzazione. Implicazioni manageriali legate all introduzione dell approccio ADO verranno descritte. 2. L Anchor Development Organization quale strumento di governance e meta-management del territorio 2.1 Le funzioni dell ADO nella destinazione turistica Il concetto di anchor firm è noto negli studi di economia industriale (Pashigian e Gould, 1998), di strategic management (Dagnino et al., 2012; Feldman, 2003, Lorenzoni e Baden-Fuller, 1994), di geografia economica (Wu, 2005). Muovendo dal concetto di anchor firm come forza agglomerante a livello territoriale (Feldman, 2003), e dal concetto di strategic center firm come partner nella creazione di valore, leader nella organizzazione di risorse e sviluppo delle capacità locali, e orchestratore del network per la definizione ed implementazione delle linee strategiche di sviluppo (Lorenzoni e Baden Fuller, 1994; Dhanarj e Parkhe, 2006), trasponiamo il concetto dell anchor dai tradizionali contesti industriale e territoriale, al contesto delle destinazioni turistiche. La tradizionale anchor organization (Feldman, 2003) viene nel presente studio identificata per la prima volta nell ambito del destination management, assumendo un ruolo chiave nello sviluppo turistico della destinazione di riferimento. Si parla, quindi, di anchor development organization e si ammette l esistenza di una molteplicità di funzioni ad essa attribuibili, specificazione della macro-funzione di anchoring esercitata da questo nuovo attore di destination governance. In chiave turistica, questa organizzazione può coincidere con uno o più soggetti, che tuttavia mai assumono ruoli univoci di responsabilità della gestione turistica della destinazione, com è indicato invece per le destination management organizations, o DMOs (Presenza et al., 2005; D Angella, 2008). Sono tre, in particolare, le funzioni esercitate dall ADO in una destinazione turistica: - Governance del territorio. L ADO è legittimato formalmente a esercitare un importante funzione di governance del territorio, assicurando il proprio contributo, mai esclusivo, alla gestione dei processi economici di una destinazione turistica. In tal senso, a differenza della DMO che ha invece una responsabilità esclusiva nelle attività di pianificazione e di sviluppo di prodotti e servizi turistici (Presenza et al., 2005; D Angella, 2008), l ADO, svolgendo il ruolo di orchestrator, promuove ed attiva modalità di gestione più condivisa della destinazione, con una filosofia di intervento ispirata alla collaborazione, alla partecipazione di tutti i soggetti e alla concertazione. I suoi processi decisionali sono normalmente di tipo inclusivo. - Meta-management della filiera. Considerata la sua natura aggregativa, l ADO esercita un importante funzione di meta-management delle filiere del vasto

5 BENEDETTO PUGLISI - ALESSIA DI RAIMONDO 185 comparto turistico: il settore congressuale, degli eventi aggregativi, artisticoculturale, naturalistico, etc. Nell esercizio di tale funzione, l ADO si differenzia ancora una volta dalla DMO. Quest ultima, infatti, esercita un ruolo di guida sovraordinata dell intera destinazione, integrando al proprio interno le attività delle filiere (Molteni e Sainaghi, 1996). L ADO, invece, pur mantenendo un ruolo di indirizzo e di coordinamento, non interferisce con le politiche gestionali dei singoli operatori economici e dei soggetti istituzionali, ma, combinando insieme territorio e ambiti di attività economica, concorre a definire le caratteristiche di una determinata destinazione turistica. - Indirizzo delle politiche di promo-commercializzazione della destinazione. Esiste infine un ultima funzione che l ADO esercita e che è quella di indirizzo. Non ci si riferisce a politiche di marketing management, la cui responsabilità rimane in capo agli operatori economici privati, quanto piuttosto ad attività di supporto alla comunicazione promozionale del territorio e alla commercializzazione di quest ultimo alla clientela (corporate, istituzionale o consumer). Nella prospettiva dell ADO, tuttavia, l esercizio di questa funzione non è prerogativa esclusiva di un unica organizzazione, ma può risultare condivisa fra più soggetti. L efficacia degli interventi dipende dalla condivisione di pochi obiettivi compatibili con l identità di un dato territorio (Caldwell e Freire, 2006). 2.2 L Anchor Development Organization e il modello delle 4 T L esame delle funzioni del meta-organizzatore trova origine negli studi di sociologia delle organizzazioni condotti negli anni Settanta del secolo scorso. Su tale fronte di studio, gli autori che più hanno contribuito a indagare tale attore rilevante sono principalmente tre: Mark Granovetter (1973), che ha enfatizzato l importanza dei legami deboli nei network (detti strength of weak ties), Leyman Freeman (1977), che ha sottolineato la mancanza di centralità nel network e, infine, Ron Burt (1980; 2000), il quale ha studiato l autonomia strutturale creata nei network complessi e ha asserito che il capitale sociale è funzione dell attività di connessione realizzata da un singolo attore sui nodi di una rete. Questo particolare attore, il meta-organizzatore, apporta sapere contestuale alla costruzione della rete poiché genera un contributo network specifico: infatti progetta le conoscenze e i contenuti del network in modo che siano utilizzate dagli attori della rete (Antonelli, 2009). Un esempio di meta-organizzazione è rappresentato dalle destination management organizations (DMOs), organismi pubblici che svolgono prevalentemente quattro funzioni: (i) formulare e pianificare strategie per la destinazione (Jamal e Getz, 1995); (ii) rappresentare gli interessi degli attori locali, e riunirli in un network di relazioni inter-individuali e intra-destinazione (Sheehan e Ritchie, 2005); (iii) organizzare eventi particolari, quali congressi o meeting di importanza rilevante locale, che necessitano del coordinamento di attività diverse, dalla definizione del calendario alla gestione logistica, dalla sistemazione alberghiera alla fornitura di cancelleria (Getz et al., 1998; Martini, 2005; Antonelli, 2009); (iiii) marketing e branding della destinazione (Blain et al., 2005).

6 186 L ANCHOR DEVELOPMENT ORGANIZATION PER LO SVILUPPO DEL TERRITORIO Fino ad oggi a queste istituzioni si è riconosciuta la capacità di determinare lo sviluppo turistico di una destinazione, attraverso meccanismi di integrazione e coordinamento tra gli attori chiave nella filiera turistica e nella governance del territorio. Data la natura complessa e multisfaccettata del fenomeno del destination development (Haugland et al., 2011), perseguibile attraverso strategie in grado di generare valore per il territorio e conseguire un vantaggio competitivo sostenibile per la destinazione, si è manifestata la necessità di individuare una forma organizzativa più efficiente nel garantire maggior successo ed impatto sul territorio alle strategie di sviluppo pianificate. In particolare, si sono identificate tre aree chiave da includere in una nuova prospettiva di analisi ed intervento nello sviluppo della destinazione turistica: (i) maggior coesione e coinvolgimento tra gli stakeholder; (ii) capacità di elevare il potenziale di attrazione dei pacchetti di offerta di prodotti e servizi della destinazione, sulla base della dotazione di risorse e competenze locali; (iii) rafforzamento delle interconnessioni tra gli attori della filiera turistica intra- ed inter-destination (Haugland et al., 2011). A parere di chi scrive, il modello dell ADO da noi introdotto nel presente studio può rappresentare la forma organizzativa in grado di interpretare il fenomeno del destination development nella nuova prospettiva, attraverso lo sviluppo di azioni integrate, condivise e multi-livello ( individuo-impresa, inter-impresa e intradestinazione, e inter-destinazione ), volte a rendere l azione di destination management più efficiente nel generare valore per la destinazione. Nel caso dell ADO la funzione di meta-organizzatore per la governance della destinazione si sostanzia in particolare in quattro momenti rilevanti che sono fra loro complementari e che, per la loro lettera iniziale, vengono definiti le quattro T : - si tratta di una Territorial organization, ovvero di un organizzazione fortemente radicata nel territorio di riferimento; - che forma, organizza e gestisce un Total actor network; - con l obiettivo di essere un True attraction creator; - e quindi di poter fungere da Tourism traffic executor o catalyzer. Le quattro dimensioni del modello si analizzeranno adesso con maggior dettaglio. Territorial organization Con l espressione territorial organization, si pone riferimento al fatto che l ADO è anzitutto una organizzazione che è intimamente legata e, come tale, trae linfa vitale dal territorio in cui nasce e si sviluppa. Al medesimo territorio l ADO apporta le sue competenze distintive, il suo effetto trascinamento dovuto all entusiasmo e alla capacità di coinvolgimento degli individui che di norma ne fanno parte e infine la capacità di fare sistema, ovvero la capacità relazionale di mettere in rete una pluralità di soggetti con vocazione turistica specifica che altrimenti non sono in grado di dialogare agevolmente fra di loro. Per tali motivi, l ADO è anzitutto un organizzazione che opera in e su di un territorio specifico atteso che ha un radicamento forte nel territorio di riferimento dove, grazie alla buona reputazione

7 BENEDETTO PUGLISI - ALESSIA DI RAIMONDO 187 dei suoi principali rappresentanti e al suo funzionamento efficiente, ha acquisito riconoscimento del suo ruolo e forte legittimazione sociale. Nella prospettiva della costruzione sociale della realtà locale (Berger e Luckmann, 1966), questa condizione imprescindibile per la sua definizione consente all ADO di mobilitare le risorse umane e finanziarie e le competenze locali necessarie per lo sviluppo contestuale degli attori e delle attrazioni turistiche. Total actor network Con la locuzione total actor network, s intende il fatto che l ADO è una organizzazione definita network builder, che si fa carico di assumere la leadership nella costruzione e gestione del network e nella gestione delle relazioni fra gli attori chiave del medesimo. La gestione delle relazioni fra gli attori del network avviene mediante l impiego di notevoli capacità relazionali di cui l ADO è di norma dotato nel guidare e governare un duplice network relazionale: il network relazionale interno e il network relazionale esterno. Il network relazionale interno è costituito essenzialmente da soggetti, sia pubblici (enti territoriali di vario livello ed enti locali per la promozione turistica) sia privati (agenzie di viaggio, tour operator, albergatori, operatori aeroportuali, enti finanziatori di vario genere e altri ancora), operanti sul territorio di riferimento dell ADO e con i quali esso mantiene intensi e continui rapporti e in favore dei quali esso opera quale mediatore relazionale, agendo da snodo vitale della rete in modo che essi entrino e restino in una rete cooperativa con tensioni tendenzialmente superadditive. D altro canto, il network esterno è dato in estrema sintesi dalla rete di soggetti turistici (altri ADO, compagnie aeree nazionali e internazionali e altri operatori turistici), esterna al territorio che tuttavia ha un reflusso rilevante sull organizzazione complessiva dell offerta della località presa come riferimento. L ADO funge pertanto da social glue o collante sociale per la connessione in rete fiduciaria e finanziaria dei vari attori turisticamente rilevanti e, in particolare, per poter ben coordinare e far ruotare i due network fondamentali della destinazione, il network locale e il network esterno. True attraction creator Con la perifrasi true attraction creator, si richiama la capacità che l ADO contiene in sé di essere l artefice primo della composizione dell offerta di attrazioni turistiche di una determinata destinazione. L ADO è in grado di progettare le conoscenze e i contenuti della rete in modo che siano utilizzate dai vari attori coinvolti. Mediante l accurata applicazione di un procedimento simile a quello che in strategia d impresa è stato definito la determinazione del resource gap, si tratta in primo luogo di giungere a definire il cosiddetto gap di attrazioni, ovvero una lista completa dell insieme delle attrazioni ritenute necessarie per raggiungere l attraction target. Il secondo passo che l ADO è di norma chiamato a compiere è di coordinare la formazione dell offerta di attrazioni turistiche locali in grado di conseguire l attraction target. L ADO si pone in tal modo quale magnete che consente il necessario coordinamento per la creazione delle attrazioni necessarie allo sviluppo della destinazione presa come riferimento.

8 188 L ANCHOR DEVELOPMENT ORGANIZATION PER LO SVILUPPO DEL TERRITORIO Traffic executor o catalyzer Infine con l allocuzione traffic executor o catalyzer, si mostra particolare attenzione al fatto che l ADO, come tradizionalmente avviene per le catene di grandi magazzini o anchor stores (Konishi e Sandfort, 2003) nel caso dei grandi centri commerciali, possa assumere la funzione di attrattore dei traffici turistici, con ricadute sia sull aumento della permanenza media dei turisti che sulla frequenza di viaggio nella medesima destinazione, oltre che sui flussi turistici in arrivo. Ciò può avvenire mediante la progettazione e l implementazione di campagne turistiche promo-pubblicitarie mirate al lancio della destinazione. A questo si aggiunge che l ADO agisce da catalizzatore turistico per segmentare in modo appropriato la domanda in termini di flussi turistici nazionali e flussi turistici internazionali. Naturalmente si tratta di quattro punti fondamentali (permanenza, frequenza, arrivi e mix di flussi turistici nazionali/internazionali) sui quali l ADO è chiamato ad effettuare studi accurati insistendo in modo analitico e sistematico per la definizione di piani operativi di sviluppo turistico con differenti orizzonti temporali (per esempio, a uno, tre e cinque anni). 3. Riscontro empirico del modello ADO: una analisi di benchmarking di casi studio di distretti turistici e DMOs 3.1 Metodologia di analisi Si è deciso di svolgere un analisi qualitativa articolata in due momenti di analisi, analisi desk e analisi field, funzionali al terzo momento costituente il fulcro dell indagine empirica del presente lavoro: il benchmarking. Questo ha consentito la selezione, l analisi e la comparazione di casi studio di successo di Distretti Turistici, guardando al contesto nazionale, e DMOs, guardando al contesto internazionale (per la case study analysis si veda Eisenhardt, 1989; Yin, 1994; Strauss e Corbin, 1998). Ricordando come il benchmarking quale tecnica per lo sviluppo del business trovi originaria definizione a partire dalla teoria manageriale del guru del Quality Management, Edward Deming, che assume la sua funzionalità alla ricerca della qualità e la possibilità di testarne la sostenibilità attraverso una serie di fasi analitiche sequenziali, sono svariate le definizioni proposte dalla comunità scientifica negli ultimi decenni (Balm, 1992; Camp, 1989; Coker, 1996; Cox e Thomson, 1998; McNair e Leibfried, 1992; Watson, 1997; ecc.). Proponendo la definizione fornita dall American Productivity & Quality Center, secondo cui il benchmarking è the process of continuously comparing and measuring an organization against business leaders anywhere in the world to gain information which will help the organization take action to improve its performance (APQC, 1999), si riscontrano dei tratti comuni tra le varie definizioni presenti in letteratura, che portano ad inquadrare questa tecnica come un processo di aggiornamento continuo, finalizzato al reperimento di nuove informazioni, volto al confronto con i leader del settore per misurare il proprio gap e migliorare le proprie performance.

9 BENEDETTO PUGLISI - ALESSIA DI RAIMONDO 189 Il focus sulle performance e sul gap tra le proprie e quelle dell ambiente competitivo di riferimento distingue questa tecnica dalla semplice ricerca comparativa e analisi competitiva (Boxell, 1994; Walleck et al., 1991). Seguendo anche quanto enfatizzato nel lavoro di Kozak (2002) sul benchmarking applicato alle destinazioni turistiche, nel nostro lavoro si è applicata questa tecnica di analisi con la consapevolezza dei limiti che si sarebbero potuti imputare ad essa nel caso della sua funzione quale strumento di comparazione di performance tra organizzazioni, nello specifico organizzazioni turistiche del territorio, appartenenti al panorama internazionale e, pertanto, influenzate da diversi contesti istituzionali. Si tratta quindi, di organizzazioni soggette a differenti leggi, regolamentazioni, strutture economiche, sistemi bancari e finanziari, culture manageriali, e, in aggiunta, diversi fattori ambientali, includendo tra questi fattori politici, sociali, culturali, come le tradizioni, il background storico e gli stili di vita (Gunn, 1997). Come asseriscono Kotler, et al., (1996), vanno tenute strettamente in considerazione le differenze nei contesti di appartenenza delle destinazioni nazionali o internazionali oggetto di un confronto, in quanto diverso sarà il modo di formulare strategie ed implementare dei piani di azione, perché a monte sarà diverso il modo di gestire la propria dotazione di risorse e confezionare il proprio prodotto. Condividendo questi argomenti e le posizioni degli autori che pongono l accento sull influenza che il contesto istituzionale può svolgere nel determinare le scelte strategiche, le pratiche manageriali e, poi, anche le performance di un organizzazione (Porter, 1990), è stata condotta un analisi di benchmarking non per misurare un gap nelle performance (gap analysis model) tra i casi studio in analisi e confrontare poi i risultati con la situazione riscontrabile nel contesto locale, nello specifico il territorio italiano. Lo scopo dell analisi da noi condotta consiste nel raccogliere ed elaborare le informazioni di interesse (progettuali, strutturali, di mercato, operative, organizzative, gestionali, ecc.) necessarie per la definizione di un modello che sia: - di forte appeal per i mercati di riferimento; - innovativo, soprattutto negli aspetti gestionali ed operativi; - economicamente e finanziariamente sostenibile. L approccio metodologico alla base dell analisi di benchmarking condotta può essere sintetizzato in sei principali macro fasi: - selezione dei casi da analizzare: i criteri di selezione dei casi sono riconducibili principalmente alla visibilità del caso di studio nel contesto internazionale, alla presenza di elementi di innovazione nelle strategie di sviluppo, alla concreta attivazione di processi di meta-management territoriali; - acquisizione di informazioni generali: attraverso ricerche sul web, bibliografia, articoli su quotidiani e riviste del settore;

10 190 L ANCHOR DEVELOPMENT ORGANIZATION PER LO SVILUPPO DEL TERRITORIO - primo contatto con un interlocutore privilegiato 4 : si forniscono le informazioni generali sugli obiettivi della ricerca, i criteri di selezione dei casi di studio e i tempi e i modi con cui si procede alla raccolta delle informazioni. Per interlocutore privilegiato si intende la persona con incarichi dirigenziali, ovvero il leader del progetto di sviluppo. - prima intervista con un interlocutore privilegiato: si tratta di una intervista semistrutturata in profondità sulla base di una traccia predefinita di domande chiave; - valutazione del grado di interesse del caso: successivamente ad una prima stesura dei casi in osservazione, si procede ad una scrematura del campione, rilevando quali benchmark meritano un analisi in profondità, quali casi sono stati sufficientemente analizzati (tramite il parallelo ricorso a fonti secondarie) e quali, invece, non passeranno ad uno step successivo dell analisi perché non rispondenti ai criteri stabiliti da principio; - ulteriori interviste: secondo contatto con l interlocutore e contatti con ulteriori soggetti 5 per un approfondimento tramite intervista degli aspetti più rilevanti in linea con l obiettivo della ricerca; - rielaborazione e stesura del caso: stesura definitiva del caso, cercando di strutturare l analisi sulla base di macro-elementi omogenei tra i vari benchmark individuati. Nell ambito di una più ampia ricerca che ha interessato un campione di circa 30 Distretti/DMO, poi ristretto nell avanzamento delle fasi dell analisi per la non corrispondenza con i criteri prefissati, per mancanza di risposte pervenute, o per insufficienza delle informazioni disponibili, sono stati selezionati i seguenti quattro benchmark (uno nazionale ed i restanti internazionali): - Il Distretto Turistico dei Laghi, Monti e Valli dell Ossola in Piemonte (Italia); - La DMO Marketing Manchester (Inghilterra); - La DMO Tourism Hamilton (Canada); - La DMO Orlando/Orange County CVB (U.S.A) I case studies sono stati selezionati perché considerati particolarmente attrattivi e innovativi sia per le strategie e azioni di marketing realizzate sia per i modelli di governance e di meta-management adottati tali da consentire di verificare la rispondenza al modello delle 4T proprio delle Anchor Development Organizations. Sul piano operativo, inoltre, la selezione dei casi è stata effettuata sulla base della disponibilità di informazioni e dati, la agevole reperibilità di questi e l alto tasso di risposta degli interlocutori. Le interviste sottoposte ai soggetti individuati per ogni benchmark hanno interessato un arco temporale di un mese tra il primo contatto, la ricezione dei dati richiesti, il secondo contatto di approfondimento sulla base dei documenti e delle informazioni ricevute, e il relativo feedback. 4 5 Per interlocutore privilegiato si intende la persona con incarichi dirigenziali, ovvero il leader del progetto di sviluppo. Nello specifico, sono state interpellate figure quali: Marketing Director, Business Development Manager, Research Coordinator. Ulteriori soggetti interpellati sono stati quelli ricoprenti incarichi quali: Tourism Business Analyst, Financial Coordinator, Research Assistant.

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