Imprese della grande distribuzione, mercati globali e Competitive Customer Value

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1 Imprese della grande distribuzione, mercati globali e Competitive Customer Value Sabina Riboldazzi * 1. Imprese della grande distribuzione italiana e mercati globali Negli ultimi anni il sistema distributivo ha vissuto un processo di intensa trasformazione strutturale che ha portato ad una modificazione del ruolo dei distributori caratterizzato dal passaggio da un intermediazione passiva ad una posizione manageriale attiva che partecipa costruttivamente ai processi di globalizzazione. L entità e la consistenza delle trasformazioni che hanno interessato il settore della distribuzione si sono manifestate in modi e tempi differenti nei diversi ambiti geografici e tali differenze si sono riflesse nell attuale scenario competitivo. Lo sviluppo della distribuzione moderna ha interessato gli Stati Uniti nel periodo tra le due guerre mondiali; in Europa il progressivo passaggio da forme di vendita tradizionali alla distribuzione moderna si è diffuso dopo il secondo conflitto mondiale; solo negli anni Ottanta la modernizzazione dell apparato distributivo si è sviluppata con grande velocità in Italia determinando, nel giro di vent anni, la progressiva riduzione delle forme distributive tradizionali 1. Nonostante questo incalzante sviluppo, il ritardo nel processo evolutivo del sistema distributivo italiano non ha consentito alle imprese nazionali appartenenti al sistema di ambire ad un ruolo di rilievo nel palcoscenico europeo 2 ed in quello globale. Dalla Tabella 1 si rileva come numerose imprese europee abbiano perseguito strategie di sviluppo uscendo dai confini della nazione di origine e, in alcuni casi, diventando attori rilevanti della competizione globale, come dimostra la seguente classifica 3 : Wal-Mart (USA milioni di euro), Carrefour (F milioni di euro), Metro Group (D milioni di euro), Tesco (UK milioni di euro), Ahold (NL milioni di euro), Kroger (USA milioni di euro), * Assegnista di Ricerca di Economia e Gestione delle Imprese, Università degli Studi di Milano- Bicocca

2 Sears (USA milioni di euro), Seven & I. (J milioni di euro), Rewe (D milioni di euro), Costco (USA milioni di euro). Tabella 1: Le imprese della Grande Distribuzione in Europa (2005) RETAILER PAESE VENDITE %GROCERY %VENDITE (MILIONI DI EURO) MERCATO INTERO Carrefour F ,6 57,6 Metro Group D ,5 49,7 Tesco UK ,4 86,7 Rewe D ,4 69,4 Schwarz Group D ,5 56,2 Edeka D ,5 93,4 Auchan F ,0 55,8 Aldi D ,6 67,2 Leclerc F ,0 94,4 Casino F ,7 58,1 Itm F ,6 90,4 Ahold NL ,0 41,4 Asda (Wal-Mart) UK ,0 100,0 Sainsbury UK ,7 100,0 Morrison UK ,0 100,0 Tengelmann D ,5 74,7 El Corte Ingles E ,8 98,3 System U F ,3 100,0 Migros CH ,6 98,9 Co-operative Group UK ,0 100,0 Coop Norden S ,3 33,6 Coop Swisse CH ,0 100,0 Mark & Spencer UK ,4 100,0 Coop Italia I ,9 99,6 Lekkerland D ,7 60,4 Kesko FL ,9 88,0 Louis Delhaize B ,1 69,8 Mercadona E ,0 100,0 Baugur IS ,6 4,1 Sok FL ,1 98,9 Fonte: Elaborazioni dell Autore su dati Planet Retail Nel contesto europeo, pertanto, il settore della distribuzione, a seguito di fenomeni di modernizzazione ed internazionalizzazione 4, si compone di un numero limitato di grandi imprese con dimensioni che valicano i confini nazionali e che permettono loro di essere organizzazioni importanti nella concorrenza globale; per contro, in Italia si rileva ancora un elevata parcellizzazione del mercato distributivo, sottolineata dalla ridotta concentrazione delle imprese della cosiddetta distribuzione moderna.

3 Figura 1: La concentrazione di mercato: quota di mercato dei primi 5 distributori (anno 2005) B ULGARIA ROM ANIA CIPRO SERBIA POLONIA ITALIA BOSNIA REPUBBLICA CECA CROAZIA GRECIA SLOVACCHIA PAESI BASSI REGNO UNITO UNGHERIA SPAGNA PORTOGALLO SLOVENIA FRANCIA LUSSEM BURGO AUSTRIA LITUANIA ESTONIA BELGIO GERM ANIA NORVEGIA DANIM ARCA IRLANDA SVEZIA SVIZZERA FINLANDIA Fonte: Elaborazioni DPC-COOP ITALIA su dati Planet Retail L attuale sistema di distribuzione si compone, quindi, di poche grandi imprese che, lottando in condizioni di elevata concorrenza e di saturazione dei consumi, sono costantemente impegnate nella riformulazione della propria offerta al fine di rinvenire nuove fonti di creazione di valore. 2. Imprese della grande distribuzione e Competitive Customer Value Competizione aperta, produzioni superiori alla capacità di assorbimento della domanda ottenute attraverso il raggiungimento di necessarie economie nei costi, prodotti sempre più sofisticati ma resi rapidamente obsoleti dalla facile imitabilità 5 sono, in complesso, elementi che caratterizzano i mercati in cui operano le imprese della grande distribuzione; questi elementi inducono le imprese stesse alla ricerca continua di innovazione ed efficienza stimolata da una gestione aziendale con priorità della conoscenza del mercato al fine della creazione di competitive customer value. Una configurazione semplificata di valore per il cliente esprime lo stesso come la percezione del rapporto fra i benefici ed i costi associati ad una data offerta. L indicata relazione non è sufficiente a garantire un valore che renda desiderevole o

4 soddisfacente 6 lo scambio per la domanda; occorre che il valore sia superiore rispetto a quello ottenibile dalle offerte della concorrenza e che quindi l impresa sia coinvolta in un processo continuo di anticipazione dei concorrenti nell identificazione di modificazioni di mercato che potrebbero tradursi in determinanti di valore; non è sufficiente, quindi, limitarsi a considerare il valore percepito dai clienti attuali nei confronti delle offerte aziendali; occorre estendere questa conoscenza anche al confronto con le offerte dei concorrenti sia con riferimento ai clienti attuali che con riferimento ai clienti potenziali al fine di valutare la solidità del valore rispetto ai concorrenti e la sua attrattività nei confronti di un mercato più ampio. Nei mercati globali e caratterizzati da un eccesso di offerta, pertanto, ciò che può determinare il successo delle strategie aziendali è la capacità di apprendimento dal mercato, nel contesto di un comportamento orientato al continuo cambiamento, di nuove e originarie frontiere del valore 7. La relazione di vicinanza tra distributori e consumatori finali fa sì che molte informazioni di ritorno dal mercato si sviluppino nei sistemi informativi dei distributori 8 ; questi, essendo interlocutori attivi della domanda finale ed operando in contesti di elevata intensità di concorrenza, sono impegnati nel continuo rinnovamento della propria offerta in modo da produrre competitive customer value. Al fine di comprendere le determinanti di valore per i clienti potenziali ed attuali delle imprese distributive è opportuno definire il concetto di offerta commerciale ed individuare le principali funzioni svolte dalle imprese della distribuzione in un contesto di alta competizione globale. La funzione generale delle imprese della distribuzione consiste nella riduzione degli squilibri esistenti tra i luoghi, i momenti e le modalità di fabbricazione da una parte e di consumo dall altra 9 attraverso la creazione di utilità di luogo, di tempo e di possesso 10. La funzione generale può essere scomposta in una serie di funzioni elementari che devono essere svolte per garantire un incontro efficace ed efficiente fra domanda ed offerta 11. Una possibile classificazione delle funzioni elementari delle imprese della distribuzione è la seguente: funzioni logistiche 12, di assortimento 13, di contatto 14, di informazione 15, di comunicazione 16, economico-finanziarie 17 e di produzione 18. Numerose funzioni attribuite alle imprese della distribuzione possono essere ricondotte agli attributi che alcuni autori citano nella definizione di prodotto commerciale. L offerta commerciale può essere definita come un insieme di fattori elementari combinati in proporzioni diverse che possiamo chiamare attributi; a ciascuno di tali attributi corrisponde una specifica utilità per il consumatore perché la disponibilità di una quantità maggiore di un attributo gli riduce i costi di acquisto 19. E possibile, quindi, definire l offerta commerciale come un paniere di attributi scomponibile in un nucleo centrale e in una serie di servizi periferici. Il nucleo centrale si definisce in relazione alla disponibilità di un certo assortimento di beni offerto al potenziale acquirente; l ambito periferico, invece, comprende tutta una serie di servizi accessori (servizi pre-vendita, accesso,

5 PRIVATE LABEL SYMPHONYA Emerging Issues in Management, n. 2, 2005 servizi durante la vendita, servizi post-vendita) che arricchiscono la proposta, scandendola in relazione ai diversi momenti di acquisto 20. L impresa distributiva riuscirà, dunque, a creare competitive customer value attraverso una continua innovazione delle componenti che costituiscono il prodotto commerciale ed attraverso la capacità di esercitare in modo efficiente le funzioni alle quali è preposta. L innovazione deve coinvolgere l intera catena del valore distributiva che si articola nel contenuto, ossia nei prezzi e nel prodotto offerto, nel contesto, che si riferisce prevalentemente al punto vendita e nell infrastruttura, che fa riferimento al processo di produzione del servizio ed al grado di coinvolgimento sia del consumatore che del fornitore nel processo stesso 21 ; alle innovazioni di concetto, che si riferiscono al front-office, devono, quindi, sommarsi le innovazioni di flusso riguardanti le relazioni verticali di canale e le innovazioni organizzative, per migliorare la gestione del network aziendale ed il funzionamento delle relazioni intra ed iter organizzative 22. L innovazione spinge, pertanto, anche verso una gestione dinamica delle leve del retailing mix che vengono gestite e coordinate su riflesso dei continui stimoli esercitati dal mercato. Figura 2: I driver di valore delle imprese della grande distribuzione COMPETITIVE CUSTOMER VALUE PREZZO COMPETITIVE CUSTOMER VALUE ASSORTIMENTO INNO VA ZIO NE INNOVAZIONE R ELA ZIO N I C OM PETIT IVE RELAZIONI COMPETITIVE FUNZIONI GENERALI E ATTRIBUTI FONDAMENTALI DELPRODOTTO COMMERCIALE RELAZIONI COMPETITIVE INNOVAZIONE R ELA ZIO N I C OM PET IT IVE INNO VA ZIO NE MERC HA ND ISING COMPETITIVE CUSTOMER VALUE INNOVAZIONE COMUNICAZIONE COMPETITIVE CUSTOMER VALUE La capacità di adeguare le decisioni in merito ad assortimento 23, prezzi e merchandising 24 ai cambiamenti di mercato è condizionata dalle relazioni competitive instaurate dall impresa e, quindi, la capacità di generare competitive customer value dipende dall intensità di condivisione di definite risorse in un sistema di networking caratterizzato dalla collaborazione fra strutture interne, esterne e di co-makership 25. La condivisione di risorse è ravvisabile anche nella

6 collaborazione fra industria e distribuzione con riferimento alle strategie di private label 26 ; queste, consentendo ai distributori di assumere un sistema di responsabilità di marca del tutto simile a quello dei produttori, rafforzano la capacità di produrre valore competitivo da parte del trade. La comunicazione27, pertanto, oltre a sostenere le promozioni commerciali che producono normalmente vendite di breve periodo difficilmente mantenibili nel tempo28, ha come principale obiettivo la veicolazione della promessa di valore e valori della marca insegna, intesa come specifica relazione istituita con un dato mercato per l affermazione di una particolare offerta29, in modo da indurre il costituirsi di relazioni forti che sono alla base della creazione di competitive customer value. La creazione di valore competitivo induce, quindi, a riconoscere l importante ruolo assunto dalle nuove tecnologie informatiche; queste supportano la gestione del sistema informativo aziendale30 e, quindi, consentono di valutare e distribuire in tempo utile informazioni pertinenti e valide che rendono tempestive le decisioni aziendali a fronte di stimoli esercitati dal mercato. Le stesse tecnologie, inoltre, attraverso la condivisione di informazioni fra imprese31, rendono più efficace ed efficiente il sistema delle relazioni aziendali impattando, in particolar modo, sulle relazioni orizzontali sviluppate dalle imprese con soggetti che si collocano allo stesso livello nel settore e sulle relazioni verticali intrattenute con soggetti che svolgono fasi a monte e a valle della medesima filiera. EDI, codice a barre, POS Scanner, fidelity card32, sono solo alcuni esempi33 di applicazioni che hanno reso più efficaci ed efficienti processi logistici, processi di acquisto, scambio di informazioni fra imprese e l interfaccia con il cliente finale e che, quindi, hanno consentito innovazioni significative nel settore distributivo. Applicazioni più recenti34 sono riconducibili all utilizzo di marketplace congiunti per la realizzazione di aste elettroniche inverse di fornitura, alle revolving card ed all applicazione di soluzioni RFID. Le aste elettroniche inverse si basano su un processo di scambio attraverso piattaforma digitale in cui l impresa distributiva richiede una determinata fornitura e più fornitori competono per aggiudicarsi la commessa in un gioco al ribasso, negoziando in tempo reale secondo regole stabilite dal distributore stesso. Le revolving card consentono la concessione di credito, sotto forma di dilazione di pagamento, ai consumatori che vogliono soddisfare l acquisto di beni durevoli e non durevoli. L applicazione di soluzioni RFID35, attraverso l installazione di tag che emettono segnali elettronici sui singoli prodotti, consente di monitorare i prodotti stessi lungo tutta la filiera permettendo il miglioramento dei processi di integrazione e condivisione delle informazioni tra gli attori di canale. Condivisione di risorse, innovazione ed efficienza sono, dunque, importanti obiettivi che devono essere perseguiti dalle imprese della grande distribuzione per la creazione di competitive customer value.

7 Bibliografia Alderson W., Marketing Behaviour and Executive Action. A Functionalist Approach to Marketing Theory, Homewood, Irvin, Anderson J. C., Fornell C., Lehmann D. R., Customer Satisfaction, Market Share and Profitability: Findings from Sweden, Journal of Marketing, July, Anderson J. C., Jain D. C., Chintagunta P. K., Customer Value Assessment in Business Markets: a State-of-Practice Study, Journal of Business to Business Marketing, n. 1, Artle R., Berglund S., A Note on Manufacturers Choice of Distribution Channel, Management Science, July, Baccarani C., (a cura di) Imprese commerciali e sistema distributivo, una visione economicomanageriale, G. Giappichelli, Torino, Balderston F.E., Communication Network in Intermediate Markets, Management Science, January, Best R. J., Market Based Management Strategies for Growing Customer Value and Profitability, Pearson Prentice Hall, New Jersey, Brondoni S. M., Brand Policy and Brand Equity, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, Brondoni S. M., Comunicazione integrata d impresa e nuove sfide competitive, AA.VV., Progettare e gestire l impresa innovativa, ETAS, Milano, Brondoni S. M., Comunicazione, risorse invisibili e strategia competitiva d impresa, S.M. Brondoni, La comunicazione d impresa, Sinergie, Maggio - Dicembre, Brondoni S. M., La nuova visione delle economie di scala, MARK UP, Dicembre, Brondoni S. M., Ouverture de Market-Space Management, Symphonya, Emerging Issues in Management (), n. 1., Brondoni S. M., Patrimonio di marca e risorse immateriali d impresa, G. Giappichelli, Torino, Buzzel R., Gale B., The Pims Principles: Linking Strategy to Performance, The Free Press, New York, Cafferata R., Sistemi ambiente e innovazione. Come s integrano la continuità e il mutamento nell impresa, G. Giappichelli, Torino, Castaldo S., Retailing & Innovazione, EGEA, Milano, Colla E., La grande distribuzione in Europa. Evoluzione delle formule distributive, strategie e strutture aziendali, rapporti con l industria, ETAS, Milano, Corniani M., Sistema informativo aziendale e dinamiche competitive, G. Giappichelli, Torino, Cristini G., Le strategie di marca del distributore, differenziazione dell offerta e vantaggio competitivo, EGEA, Milano, Day G. S., Market Driven Strategy, Processes for Creating Value, The Free Press, New York, Dayan A., Sbrana R., La distribuzione commerciale, G. Giappichelli, Torino, De Woot P., Le sfide della globalizzazione economica: impresa, concorrenza e società, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 2, Deshpande R., Farley J. U., Webster F. E., Corporate Culture, Customer Orientation and Innovativeness in Japanese Firms: a Quadraq Analysis, Journal of Marketing, January, 1993;

8 El-Ansary A. I., Stern L. W., Power Measurement in the Distribution Channel, Journal of Marketing, n. 21, Fabrizi C., I canali di distribuzione nella teoria e nella pratica, AA.VV., Saggi di economia aziendale e sociale in memoria di Gino Zappa, Giuffrè, Milano, Filser M., I canali della distribuzione: organizzazione, analisi delle formule di vendita, metodi di gestione, ETAS, Milano, Fornari D., Rivoluzione commerciale & trade marketing, EGEA, Milano, Gennari F., Category Management e vantaggio competitivo, G. Giappichelli, Torino, Gnecchi F., La private label nell economia dell impresa, G. Giappichelli, Torino, Golinelli G. M., Gatti M., L impresa sistema vitale. Il governo dei rapporti inter-sistemici, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 2, Holton H., The Distinction between Convenience Goods, Shopping Goods and Speciality Goods, Journal of Marketing, Vol. 23, July, Inmon W. H., Building in Data Warehouse, Wiley, New York, Jaworski B. J., Kohli A. K., Market orientation: Antecedents and Consequences, Journal of Marketing, July, Kotler P., Armstrong G., Saunders J., Wong. V., Principi di marketing, ISEDI, Milano Lambin J. J., Brondoni S. M., Ouverture de Market-Driven Management, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 2, Lambin J. J., Il Marketing strategico dopo l 11 settembre, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, Lambin J.J., Marketing strategico e operativo. Market-Driven Management, McGraw-Hill, Milano, Lugli G., Economia e politiche di marketing delle imprese commerciali, UTET, Torino, Lugli G., Pellegrini L., Marketing Distributivo, La creazione di valore nella distribuzione despecializzata, UTET, Torino, Lugli G., Ziliani C., Micromarketing, Creare valore con le informazioni di cliente, UTET, Torino, Mallen B., (a cura di), The Marketing Channel. A Conceptual Viewpoint, John Wiley and Sons Inc., New York, Marino A., Competizione distributiva e politica di mercato dell impresa, Giuffrè, Milano, Musso F., Relazioni di canale e strategie di acquisto delle imprese commerciali, potere e stabilità nella grande distribuzione britannica, Lint, Trieste, Narver J. C., Slater. S. F., The effect of Market Orientation on Business Profitability, Journal of Marketing, October, Normann R., La gestione strategica dei servizi, ETAS, Milano, Pellegrini L., Economia della distribuzione, EGEA, Milano, Porter M., Il vantaggio competitivo, Edizioni La Comunità, Milano, Reichhelf F. F., Schefter P., E-Loyalty. Your Secret Weapon on the Web, Harvard Business Review, July-August, Rucci A. J., Kirn S. P., Quirn R. T., The Employee-Customer-Profit Chain at Sears, Harvard Business Review, January February, 1998.

9 Sicca L., prefazione al libro di Cantone A.N., Creazione di valore attraverso le relazioni con i clienti, Edizioni Scientifiche Italiane, Napoli, Spranzi A., Economia del commercio e politica commerciale, Franco Angeli, Milano, Spranzi A., L efficienza della distribuzione commerciale, ETAS, Milano, Webster F. J., Market-Driven Management How to Define, Develop and Deliver Customer Value, John Wiley & Sons, New York, Zaninotto E., La gestione collaborativa della funzione distributiva, EGEA, Milano, Zusman P., Etgar M., Marketing Channel as an Equilibrium Set of Contracts, Management Science, March, Note 1 La quota di mercato del commercio tradizionale dal 1997 al 2006 è diminuita gradualmente passando dal 27% al 16%. Fonte: AcNielsen. 2 Nella Tabella 1 si può notare come nella classifica dei primi trenta distributori europei sia presente un unico distributore italiano, Coop Italia, che occupa il ventiquattresimo posto. 3 Fatturato 2005 in milioni di euro dei primi dieci distributori al mondo. Fonte: M+M Planet Retail. 4 Secondo AcNielsen-GNLC la quota di mercato della distribuzione straniera in Italia è passata dal 2,7% nel 1991 al 32.1% nel Cfr. S.M. BRONDONI, Comunicazione, risorse invisibili e strategia competitiva d impresa, in S.M. BRONDONI, La comunicazione d impresa, in Sinergie, Maggio-Dicembre, La percezione del valore per il cliente può essere legata a quella della soddisfazione del cliente; si crea soddisfazione per i clienti quando è positivo il risultato della differenza tra valore percepito e valore atteso dal sistema di offerta dell impresa. 7 Cfr. G.S. DAY, Market Driven Strategy, Processes for Creating Value, The Free Press, New York, Cfr. M. CORNIANI, Sistema informativo aziendale e dinamiche competitive, G. Giappichelli, Torino, Cfr. J.J. LAMBIN, Marketing strategico e operativo. Market-Driven Management, McGraw-Hill, Milano, Il trasferimento fisico di un prodotto da una regione (di produzione) ad un altra (di consumo) può aggiungere un evidente utilità di luogo a quel prodotto; la sua conservazione in magazzino tra il momento della produzione ed il momento della vendita al consumatore finale aumenta il valore del prodotto per effetto di un utilità di tempo. Infine, l utilità di possesso è quella che deriva dal fatto che un prodotto, essendo acquistato da un consumatore o da un utilizzatore per soddisfare un bisogno ed un esigenza, viene ad acquisire un utilità maggiore di quella che aveva per il venditore. A proposito dell utilità di luogo Cfr. L. PELLEGRINI, Economia della distribuzione, EGEA, Milano, 1990; l Autore sostiene che l impresa commerciale trovi la sua originaria ragion d essere nella necessità di collegamento spaziale tra produzione e consumo. 11 Cfr. B. MALLEN, (a cura di), The Marketing Channel. A Conceptual Viewpoint, John Wiley and Sons Inc., New York, L Autore può essere annoverato fra i primi studiosi che trovarono nella specializzazione la giustificazione della presenza degli intermediari; le imprese della distribuzione essendo specializzate nel facilitare l incontro tra domanda ed offerta consentono economie di specializzazione che migliorano l efficienza di canale.

10 12 Fra le attività appartenenti a questa funzione sono comprese: approvvigionamento, conservazione, adattamento quali-quantitativo delle partite, trasporto. 13 Cfr. W. ALDERSON, Marketing Behaviour and executive action. A functionalist approach to marketing theory, Homewood, Irvin, L autore è uno dei primi studiosi ad aver identificato quale principale funzione degli intermediari, quella di matching fra domanda ed offerta; l impresa distributiva, unendo nel proprio assortimento le offerte di più imprese industriali, riduce il gap tecnologico esistente tra offerta e consumo. 14 Cfr. R. ARTLE, S. BERGLUND, A note on manufacturers choice of distribution channel, Management Science, July, Gli Autori hanno dimostrato il contributo, in termini di efficienza, fornito dalla posizione che assumono gli intermediari nel canale; questi facilitano lo scambio e riducono il numero delle transazioni; infatti, con l intermediazione si ha una riduzione del numero di contatti che diventano α + β e non più α x β. 15 Cfr. F.E. BALDERSTON, Communication network in intermediate markets, Management Science, January, L Autore può essere annoverato fra i primi studiosi che giustificarono la presenza degli intermediari affidando loro la funzione di gestori di flussi informativi; il canale viene considerato come un network di comunicazione e gli intermediari sono gli attori principali al fine del reperimento di importanti informazioni dal mercato. 16 Le attività di comunicazione si riferiscono a flussi di comunicazione emessi dall impresa verso i diversi pubblici cui si rivolge. 17 Fra le attività appartenenti a questa funzione: definizione dei prezzi e forme di finanziamento con riferimento alla produzione ed al consumo. 18 Si fa riferimento a casi in cui i distributori hanno propri stabilimenti per la produzione di private label. 19 Cfr. L. PELLEGRINI, La domanda dei servizi commerciali, in G. LUGLI, L. PELLEGRINI, Marketing Distributivo, La creazione di valore nella distribuzione despecializzata, UTET, Torino, L Autore identifica gli attributi del servizio commerciale suddividendoli fra logistici (prossimità, stoccaggio, estensione assortimenti, orario apertura) informativi (preselezione, profondità assortimento, informazione diretta) ed altri (post-vendita, velocità del servizio, comfort). 20 I servizi pre-vendita comprendono tutte le attività volte a: fornire informazioni sufficienti a selezionare il punto di vendita, coordinare il processo di accettazione ordini e prenotazioni, sviluppare progetti relativi all uso dei beni acquistati. I servizi relativi all accesso si possono classificare in: orari dei punti vendita, parcheggi e viabilità, consegna a domicilio quale estensione del punto di vendita. I servizi durante la vendita sono riconducibili a: ambientazione, informazioni sul percorso interno, disponibilità di attrezzature per disabili e bambini, presenza di servizi di supporto quali bar, telefoni ecc., cortesia e professionalità del personale, informazioni al fine di valutare il rapporto qualità-prezzo dei prodotti, riassortimenti, merchandising, diversificazione dei mezzi di pagamento, controllo lunghezza code alle casse, chiarezza dello scontrino, confezionamento dei prodotti, concessione di credito ai clienti. Fra i servizi post-vendita è possibile annoverare: garanzia sul prodotto, allestimento di una struttura di interazione con i clienti tendente a rilevare, in tempo reale, i mutamenti in atto nelle esigenze da soddisfare. Cfr. C. BACCARANI, op. cit Cfr. G. LUGLI, Il prodotto delle imprese commerciali, in G. LUGLI, L. PELLEGRINI, op. cit., Cfr. S. CASTALDO, Retailing & Innovazione, EGEA, Milano, Le decisioni in merito all assortimento si riferiscono alle scelte relative all ampiezza, profondità e varietà dell assortimento stesso ed alla combinazione fra marche leader, follower, marche nazionali, marche locali e marche commerciali.

11 24 Le decisioni in merito al merchandising si riferiscono alle scelte relative al layout delle attrezzature, al layout merceologico ed all allocazione dello spazio display al fine della creazione di spazi di vendita leggibili ed informativi che, oltre ad ottimizzare l utilizzo della capacità di vendita, facilitano il processo di acquisto del consumatore che ne ottiene maggiore soddisfazione. 25 Cfr. S.M. BRONDONI, La nuova visione delle economie di scala, in MARK UP, Dicembre Le marche dei distributori essendo, attraverso l esclusività delle vendite, elemento principe di differenziazione delle imprese distributive, consentono lo sviluppo di relazioni solide e di qualità con i consumatori generando maggior valore per l impresa e quindi per i consumatori stessi. 27 Di seguito una sintetica classificazione di strumenti di comunicazione utilizzati dalle imprese distributive: il direct mail consiste nell invio di una comunicazione pubblicitaria diretta; il telemarketing permette di praticare attività di marketing per via telefonica con finalità sia di retention che di acquisition; i siti web consistono nell acquisto di uno spazio su internet al fine di far conoscere la propria offerta (vetrina) ed al fine di instaurare una relazione con il consumatore; l ing è riconducibile all invio di una comunicazione tramite internet; l SMS consiste nel mandare messaggi personalizzati attraverso il telefono cellulare; i chioschi elettronici consentono la vendita sul web riducendo il problema dello spazio che nel mondo fisico risulta essere una risorsa scarsa; self-scanning consiste nell utilizzo di terminali portatili che permettono al cliente di ricevere importanti informazioni e di predisporre il proprio scontrino man mano che i prodotti vengono posti nel carrello della spesa, in questo modo una volta raggiunte le casse è sufficiente scaricare il file dal terminale portatile per il pagamento; i POS Scanner consentono scontrini personalizzati che indicano, per esempio, il nome del titolare, il numero dei punti raccolti, le offerte riservate ecc. o la stampa di buoni sconto che permettono di produrre coupon personalizzati che il cliente potrà utilizzare negli acquisti successivi. Cfr. G. LUGLI, C. ZILIANI, Micromarketing, Creare valore con le informazioni di cliente, UTET, Torino, Cfr. P. KOTLER, G. ARMSTRONG, J. SAUNDERS, V. WONG, Principi di marketing, ISEDI, Milano, Cfr. S.M. BRONDONI, Brand Policy and Brand Equity, in Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, ; S.M. BRONDONI, Patrimonio di marca e risorse immateriali d impresa, G. Giappichelli, Torino, Cfr. M. CORNIANI, op. cit., Si fa riferimento ai sistemi informativi interaziendali ossia a quelle componenti dei sistemi informativi che sono condivise da più aziende. 32 L EDI consente il trasferimento automatico di informazioni strutturate tra i sistemi informativi di produttori, distributori e terze parti coinvolte nello scambio; quindi, grazie ad ottimizzazione dei tempi, contrazione dei rischi di errore, riduzione degli stock, permette il raggiungimento di più elevati livelli di efficienza ed efficacia nel processo di erogazione del servizio. Il codice a barre ed il Pos Scanner consentono una più efficace gestione delle diverse funzioni dalla logistica, agli acquisti fino alla vendita; inoltre, in combinazione con la fidelity card permettono di comprendere il comportamento di acquisto a livello di singolo cliente per la personalizzazione delle iniziative di marketing e la creazione di un data warehouse che permette la trasformazione di dati in informazioni utilizzabili a supporto delle attività dell impresa. 33 Per completezza si citano anche le applicazioni Fast Perfect Order-EDI (il Fast Perfect Order è una soluzione integrata fra produttore, distributore e terze parti che mira ad ottimizzare e standardizzare i flussi ed i processi di scambio di merci ed informazioni. L EDI rappresenta l infrastruttura tecnologica di comunicazione che è il fattore abilitante fondamentale per il corretto ed efficace funzionamento del processo), OSA (Optimal Shelf Availability consente il miglioramento della disponibilità a scaffale dei prodotti attraverso la misurazione degli Out-of-Stock, l identificazione delle principali cause, e la messa a punto di soluzioni), CRP (Continuous Replenishment Program - è un processo che affida al produttore, a fronte delle informazioni ricevute dal distributore, la responsabilità dell emissione dell ordine e della gestione del livello di stock presso

12 il CEDI), CPRF (Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment - estende l ambito di collaborazione fra produttori e distributori alle fasi di pianificazione e previsione dell ordine, spostando l ottica al medio-lungo periodo), e le applicazioni CRM (Customer relationship management - strategia collaborativa che, attraverso il lavoro congiunto su conoscenza dei comportamenti dei clienti, segmentazione della domanda, differenziazione e personalizzazione dell offerta, sviluppa con il consumatore una relazione duratura con l obiettivo della sua soddisfazione e della generazione di valore per industria e distribuzione). 34 Utilizzate da alcuni distributori italiani solo da qualche anno. 35 Su ogni prodotto viene applicato un tag contenente informazioni sul prodotto stesso; questo tag passando attraverso i dispositivi automatici posti all uscita del magazzino di produzione, all ingresso ed uscita del centro di distribuzione e all ingresso ed uscita del punto vendita, consentono di aggiornare automaticamente l entità delle scorte per singola referenza e la relativa movimentazione riducendo gli errori amministrativi. Consentendo anche la registrazione simultanea dei tag di tutti i prodotti posti all interno del carrello della spesa, l RFID diventa fonte di vantaggio per i consumatori e per l impresa grazie alla consistente quantità di informazioni ottenibili anche oltre la barriera casse.

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