Innovare la contabilità analitica per la quotazione

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1 Innovare la contabilità analitica per la quotazione di Davide Mondaini Mondaini Partners - Dimensione Consulting (1) e Michele Anatra Responsabile pianificazione e controllo Bologna Fiere La decisione di quotarsi in Borsa rappresenta un evento aziendale che può impattare notevolmente sulle esigenze informative e sulla configurazione degli strumenti di controllo di gestione. Il necessario adeguamento del sistema di contabilità analitica viene analizzato con riferimento al caso di una società manifatturiera operante nel settore dell identificazione automatica. 22 L apertura del capitale di rischio tramite la quotazione sul mercato comporta un coinvolgimento dell impresa in profondi cambiamenti che riguardano molteplici aspetti: l assetto proprietario, gli strumenti di management e i rapporti con tutti gli stakeholders aziendali. Il presente intervento intende illustrare, con riferimento al caso Automation Group S.p.a. (2), un progetto di innovazione degli strumenti di contabilità analitica e reporting, sviluppato dall azienda proprio in seguito alla scelta strategica di quotarsi sul Nuovo Mercato (3). La to do list per la quotazione sul Nuovo Mercato comprende, infatti, l obbligo di adeguare il sistema contabile e di reporting interno ai fabbisogni informativi di una società quotata e di ottenere la certificazione di tale adeguatezza da parte di una società di revisione (4). Nel caso specifico, l impresa ha scelto di seguire un percorso caratterizzato da un rapporto costi-benefici decisamente favorevole, che si articola in due momenti fondamentali: l adozione di una metodologia di determinazione dei costi di tipo full costing in logica di attività (Activity Based Costing), da affiancare al direct costing evoluto; l aggiunta ai tradizionali oggetti di calcolo della contabilità analitica, costituiti dal prodotto/famiglia di prodotto e dalla divisione, di nuovi oggetti da monitorare, quali il cliente e le commesse interne (5). Il caso Automation Group S.p.a. Breve profilo aziendale Automation Group S.p.a. (d ora in avanti AG S.p.a.) è una società manifatturiera operante nel settore dei sistemi per l identificazione automatica, presente in quattro continenti, con stabilimenti produttivi e filiali commerciali. La struttura societaria di AG S.p.a. è costituita dalla holding capogruppo italiana, in cui si concentra il 50% dei costi di struttura del gruppo, due stabilimenti produttivi in Italia e sei filiali commerciali in Europa e Usa (Tavola 1). Costituita agli inizi degli anni 70, la società si è presto affermata ottenendo rilevanti risultati in termini di fatturato e di acquisizione di importanti quote di mercato, fino a diventare leader europea del settore. Lo sviluppo della struttura organizzativa ha seguito di pari passo il processo evolutivo intrapreso in ambito strategico, mediante l adozione di un organigramma di gruppo adeguato al raggiungimento degli Note: (1) Ha collaborato nella stesura finale Maria Teresa Speziale, Consulente Mondaini Partners - Dimensione Consulting. (2) Sull analisi del progetto-pilota per l introduzione dell Activity Based Management, sviluppato nella filiale commerciale svedese di Automation Group S.p.a., si rinvia a: D. Mondaini, «Gestire il cambiamento, organizzandosi per processi», in Amministrazione & Finanza, n. 20/1999; «Rappresentare e analizzare l impresa per processi», in Amministrazione & Finanza, n. 21/1999; «Riorganizzare i processi critici per migliorare le prestazioni d impresa», in Amministrazione & Finanza, n. 22/1999. (3) «Il Nuovo Mercato si pone, nell ottica della differenziazione del mercato borsistico, come quel segmento dedicato alle Pmi (small cap) che hanno un alto potenziale di crescita (high growth) grazie a un approccio innovativo o a programmi di sviluppo», F. Perrini, La gestione della quotazione per valorizzare le Pmi, EGEA, 2000, pag. 85. (4) La verifica, ad opera dello sponsor, della certificazione del sistema contabile e di reporting interno da parte di una società di revisione è sancita dal Regolamento del Nuovo Mercato Organizzato e Gestito dalla Borsa Italiana S.p.a., deliberato dall Assemblea di Borsa Italiana S.p.a. del 6 settembre 2001 (articolo 2.3.2, comma 2, lettera c) e approvato dalla Consob con Delibera n del 14 novembre 2001 e con Delibera n del 5 dicembre (5) A tal proposito, si veda: D. Mondaini - M. Facco - A. Lombardo, «Dal controllo delle commesse di vendita al controllo delle commesse interne», in Amministrazione & Finanza, n. 3/1999.

2 obiettivi aziendali e l utilizzo dei necessari strumenti di governance da parte del management. Dopo un cammino durato circa venticinque anni, la proprietà ed il management hanno convenuto che il processo di crescita dell azienda era ormai a un punto di svolta, giungendo così alla decisione congiunta di «sbarcare in Borsa». Le ragioni di tale scelta risiedono nei principali vantaggi garantiti dalla quotazione: mantenere il controllo della società facilitando il passaggio generazionale, monetizzare gli investimenti, approvvigionarsi delle risorse finanziarie necessarie per finanziare i progetti di crescita, attrarre professionalità, dare maggiore visibilità all azienda. Durante la fase preparatoria alla quotazione è stato implementato un sistema di reporting atto a soddisfare la richiesta di informazioni da parte degli azionisti e della Consob, che risultava già ben strutturato e si articolava in due livelli di controllo. Il controllo direzionale prevedeva: un business plan di gruppo a cinque anni, rielaborato annualmente, volto a fornire una visione economica, patrimoniale e finanziaria delle strategie d azienda; un budget, di società e consolidato, per l assegnazione dei target di costi e ricavi da rispettare, in vista del raggiungimento degli obiettivi individuati durante la pianificazione; bilanci gestionali mensili, di società e consolidati, riclassificati a costo del venduto (Tavola 2); forecast consolidati a cadenza trimestrale. Il controllo operativo comprendeva, invece: l elaborazione di report per l analisi degli scostamenti, per quanto riguarda il fatturato e il costo del venduto; responsibility report per i costi di struttura; statistiche di vendita. L azienda si era dotata di un ERP (Enterprise Resource Planning), di un software specifico per il controllo di gestione e di un terzo software per la contabilità generale e la gestione della tesoreria. Il sistema di reporting si basava sulla tradizionale ripartizione in centri di responsabilità, utilizzata dalla contabilità analitica. La struttura dei costi di AG S.p.a., a livello consolidato, si componeva per l 80% circa di costi fissi e per la restante parte di costi variabili (costo del venduto). Una metodologia di costing per la quotazione in borsa Nonostante il buon livello di articolazione e di efficacia del sistema di controllo della gestione aziendale, la decisione di quotarsi ha comportato l obbligo di adeguare il sistema contabile e di reporting interno ai nuovi fabbisogni informativi (6), al fine di monitorare nuovi oggetti di costo (ad esempio i progetti di R&D) ed elaborarne nuove configurazioni. In particolare, durante la fase di due diligence e a fronte di una specifica richiesta avanzata dalla Consob, era emersa l esigenza di affiancare al direct cost di prodotto, adottato per le analisi della marginalità dei prodotti, un full cost di business unit, al fine di consentire l individuazione di un margine di contribuzione «pieno» delle divisioni produttive. Fino a quel momento AG S.p.a. aveva elaborato periodicamente analisi sul fatturato e sul costo del venduto per linee di prodotto, senza avere una visione della redditività delle divisioni. Queste ultime erano costituite dalle tre Aree Strategiche d Affari aziendali, sulle quali si concentravano, in modo incrociato, costi di progettazione e ricerca, per la logistica e la produzione, l assistenza, costi commerciali e altri costi comuni aziendali. L implementazione del nuovo report, rappresentato da un conto economico consolidato di business unit, si poteva ottenere attraverso la contabilità industriale Nota: (6) Si veda nota Tavola 1. Struttura di AG S.p.a.

3 24 Sales Tavola 2. Conto economico consolidato gestionale AG S.p.a. riclassificato a costo del venduto Cost of goods sold Conto Gross operating margin Industrial Production Repairs and Services Net operating margin Research & Development Sales and Marketing Administration and Organization General Expenses EBIT Net Financial Charges Extraordinary Incomes/(Costs) Other Incomes/(Costs) EBT Taxes Net income/(loss) Importo (Tavola 3) oppure mediante l implementazione dell Activity Based Costing (Tavola 4). È noto che la contabilità industriale imputa i costi di struttura ai centri ausiliari, comuni e di produzione, utilizzando basi quantitative. Tale metodo, però, rende opinabile il risultato ottenuto: infatti, è facile verificare la mancanza di una relazione di causalità tra la natura dei costi e gli oggetti di calcolo (7). Un metodo basato sulle attività per la definizione del costo pieno prescinde, invece, dalla natura dei costi sostenuti e dai centri di costo, perché si fonda su due assunti fondamentali: le attività assorbono risorse e i prodotti consumano attività. In tal modo, una volta individuati i processi e le attività aziendali, si procede alla loro valorizzazione e all individuazione dei cost driver o determinanti di costo, che rappresentano il livello di assorbimento del valore delle attività da parte dei prodotti. In definitiva, più attività sono consumate dagli oggetti di costo, più costi indiretti saranno imputati a tali oggetti. I punti deboli dei sistemi tradizionali per la determinazione del costo pieno di prodotto possono essere così riassunti: 1) imputazione dei costi di struttura agli oggetti di calcolo (divisione, famiglia, prodotto) mediante basi Nota: (7) A tal proposito, si vedano: H. T. Johnson - R. S. Kaplan, Relevance Lost. The Rise and Fall of Management Accounting, Harvard Business School Press, 1987; H. T. Johnson, «The decline of cost management: a reinterpretation of 20 th century cost accounting history», in Journal of Cost Management, Vol. 1, n. 1, Tavola 3. Determinazione del «full cost» con un metodo di contabilità tradizionale

4 volumetrico-quantitative, che spesso non rappresentano un valido legame tra la natura del costo e il prodotto; 2) impossibilità di evidenziare e valorizzare eventuali inefficienze gestionali derivanti da attività e processi non appartenenti alle aree produttive, che influenzano negativamente il costo del prodotto e la sua redditività; 3) amplificazione nel tempo dell effetto distorsivo dei tradizionali metodi di calcolo del costo pieno di prodotto, all aumentare del peso degli overhead costs su base aziendale. D altra parte, un sistema di costing innovativo dovrebbe avere i seguenti punti di forza: garantire una relazione di causa ed effetto tra l attività che origina il costo di struttura e l oggetto di calcolo, imputando le spese generali ai processi aziendali e ribaltando il loro valore agli oggetti di calcolo attraverso appropriati cost driver; evidenziare e valorizzare eventuali inefficienze mediante l analisi delle attività e il loro raggruppamento in categorie omogenee per tipo di complessità (logistica, produzione, ricerca, progettazione, marketing e commerciale); evitare gli effetti distorsivi, sempre più rilevanti al crescere del peso dei costi di struttura sul totale di quelli sostenuti, soprattutto nelle aziende con prodotti ad elevata complessità; creare i presupposti per un implementazione che garantisca un passaggio graduale da un metodo di costing tradizionale ad uno nuovo, senza abbandonare precedenti strutture di costo e sostenendo bassi investimenti. In AG S.p.a., l esigenza di garantire risultati tempestivi e attendibili ha indotto, in definitiva, a optare per un metodo di determinazione del costo pieno in logica di attività, abbandonando così i tradizionali centri di costo per disporre di un conto economico consolidato di business unit basato sulle attività (Tavola 5). Fasi per l implementazione del «full costing» in una logica di attività Dopo un attenta analisi sia della struttura organizzativa, importante per stabilire preventivamente la complessità del lavoro da svolgere in termini di identificazione dei processi e delle attività aziendali, sia del piano dei centri di costo delle singole società, si è scelto di procedere secondo una determinata sequenza, che si sviluppa in fasi differenti per la società capogruppo e gli stabilimenti produttivi da un lato e per le filiali commerciali dall altro (Tavola 6). Per la capogruppo e gli stabilimenti produttivi, è stato seguito il seguente percorso: 1) trattare i costi di struttura aggregandoli in ammortamenti e spese generali da una parte, costo del personale dall altra; 2) identificare le principali attività svolte all interno di ogni centro di responsabilità della capogruppo e dei singoli stabilimenti produttivi, mediante interviste ai responsabili dei centri; 3) ribaltare gli ammortamenti e le spese generali dai centri di responsabilità alle attività rilevate; 4) ultimare la valorizzazione delle attività imputando il costo di ogni persona direttamente all attività svolta; 5) individuare i cost driver di ogni attività; 6) ribaltare il valore delle attività, così valorizzate, alle business unit utilizzando i cost driver; Tavola 4. Determinazione del «full cost» secondo la logica per attività 25

5 26 7) raggruppare le attività in categorie omogenee a seconda della complessità gestionale rappresentata (logistica, produzione, ricerca, progettazione, marketing e commerciale). Per le filiali commerciali, si possono invece individuare le seguenti fasi: trattare i costi di struttura suddividendoli in ammortamenti e spese generali da una parte, costo del personale dall altra; rilevare le attività delle filiali con apposite interviste a tutti i dipendenti (Activity Based Management) in considerazione della loro complessità organizzativa, di gran lunga più semplice rispetto agli stabilimenti produttivi; calcolare le percentuali di assorbimento dei costi di struttura dei processi in base alle ore lavorate; valorizzare i processi ribaltando gli ammortamenti e le spese generali in base alle percentuali di assorbimento; ultimare la valorizzazione dei processi imputando il costo di ogni persona direttamente all attività svolta; individuare i cost driver di processo; Tavola 5. Conto economico consolidato basato sulle attività ribaltare i processi valorizzati alle famiglie di prodotto utilizzando i cost driver. Lista delle attività di gruppo Un aspetto interessante del metodo adottato per gli stabilimenti produttivi è dato dall identificazione delle attività con un approccio top-down. Infatti, sono stati intervistati soltanto i responsabili dei centri di costo per identificare le attività svolte all interno di ogni singolo centro. In altri termini, è stata sfruttata la struttura esistente dei centri di costo sia come oggetti d imputazione sia come unità organizzative dove si svolgono le attività. È palese che, evitando tutto il processo di identificazione delle attività con l ABM, è stato notevolmente semplificato il lavoro di mappatura dei processi, in modo tale da accelerare i tempi senza però sacrificare l attendibilità dei risultati e senza rinunciare ad utilizzare le attività quali strumenti di misurazione della marginalità delle business unit. Contrariamente alla metodologia adottata per gli stabilimenti produttivi, per le filiali commerciali sono state identificate le attività di gruppo con un approc-

6 cio bottom-up, ovvero, svolgendo l Activity Based Management con interviste strutturate a tutti i dipendenti. In considerazione della particolare struttura organizzativa delle filiali di AG S.p.a., identica per le sei società commerciali, è stato svolto l ABM solo in quella di dimensioni maggiori, individuando processi, sottoprocessi e attività, con le relative percentuali di assorbimento dei costi operativi (8). Tali indicatori sono stati poi assunti come base per valorizzare le attività delle altre filiali del gruppo. Costi da imputare alle attività I costi imputati alle attività non sono stati quelli inclusi nel costo del venduto, formato da costi diretti e variabili di produzione (materie prime, semilavorati, prodotti finiti, manodopera, conto lavoro), bensì quelli indiretti, ovvero quelli fissi di struttura. I primi erano già imputabili alle business unit utilizzando la reportistica esistente in AG S.p.a., che suddivideva fatturato e costo del venduto per linee di prodotto ai fini dell analisi degli scostamenti. I secondi sono stati, invece, imputati alle attività con l utilizzo di driver per ottenere una valorizzazione il più possibile precisa. Per questo motivo sono stati suddivisi in costi per il personale, ammortamenti e altri costi indiretti, proprio al fine di imputarli alle attività con modalità differenti in base alla loro natura. Valorizzazione delle attività Per l imputazione dei costi indiretti dai centri di responsabilità alle attività sono stati adottati due diversi criteri. Per gli stabilimenti produttivi: gli ammortamenti sono stati imputati ai centri di costo in base agli investimenti e, successivamente, alle attività individuate con interviste ai responsabili di centro di costo, utilizzando «driver quantitativi» (i più utilizzati sono stati: numero di teste e ore lavoro); gli altri costi indiretti sono stati imputati prima ai centri e poi alle attività, allo stesso modo degli ammortamenti; i costi del personale sono stati imputati in base alle dichiarazioni dei responsabili dei centri di costo, i quali hanno indicato quante sono state le ore lavorate dai propri collaboratori per le diverse attività svolte nel loro centro. Nota: (8) Si veda nota Tavola 6. Fasi della costruzione del conto economico di BU

7 28 Per le filiali commerciali:. l ammontare degli ammortamenti e degli altri costi fissi è stato imputato in base alle percentuali calcolate con l Activity Based Management;. i costi del personale sono stati imputati alle attività con la stessa procedura seguita per gli stabilimenti produttivi. Infine, per tutte le società del gruppo, produttive e commerciali, sono state individuate e valorizzate le rispettive attività, come illustrato rispettivamente nelle Tavole 7 e 8. Consolidare le attività per il conto economico Imputando i costi indiretti dai centri di ogni singola società, le attività erano state valorizzate non tenendo conto delle rettifiche di consolidamento; inoltre, a livello di gruppo, alcune risultavano duplicate perché svolte in più società, come ad esempio, il prelevamento di materie prime da magazzino, la realizzazione di prototipi, le dimostrazioni a clienti. È stato quindi necessario sia ripetere le rettifiche per le attività che accoglievano i costi indiretti intercompany sia aggregare le attività duplicate. Il risultato ottenuto è costituito dalla lista completa delle attività consolidate di gruppo. Imputazione delle attività alle divisioni e loro riclassificazione Come ultimo passaggio, per ottenere il conto economico di divisione, sono stati scelti i cost driver per imputare i valori delle attività consolidate alle business unit e, successivamente, per riclassificare tutte quelle attività che rappresentavano specifiche complessità, vale a dire: progettazione e ricerca, logistica, produzione, assistenza post vendita, commerciale. La scelta dei driver è, in effetti, particolarmente importante dato che il rapporto tra attività e cost driver è di «uno a molti» ed è facile introdurre elementi di soggettività nei risultati. Per questa ragione, in AG S.p.a. sono stati individuati diversi driver per ciascuna attività, verificando come variavano i risultati dell imputazione delle attività alle divisioni. Chi possiede una chiara visione dei processi aziendali può, in questa fase, fornire un rilevante contributo, affinché siano effettuate scelte idonee per una rappresentazione oggettiva e fedele della realtà. Nello schema del conto economico di divisione, riportato nella Tavola 9, le singole attività sono state riclassificate a seconda della tipologia di complessità espressa. Così, ad esempio, l attività «prelevare le ma- Tavola 7. Valorizzazione delle attività degli stabilimenti produttivi Note: I codici , , ecc. indicano le attività rilevate ed effettivamente svolte nel centro di costo 5015.

8 terie prime da magazzino» è compresa tra i costi della complessità logistica assieme a «smistare la materia a produzione», «imballare i prodotti finiti» e tutte le altre attività affini. Il conto economico, oltre ad evidenziare la redditività piena (a full cost) delle divisioni, permette anche di quantificare una serie di risultati e incidenze importanti ai fini dell analisi delle marginalità: primi fra tutti, l incidenza delle complessità aziendali e i margini parziali delle singole divisioni. Dal valore unitario delle attività, ottenuto dividendo il loro valore per la frequenza dei driver, discendono poi altre informazioni importanti. Ad esempio, si può conoscere quanto costa sviluppare nuovi prodotti, creare un manuale utente, aggiornare il portafoglio dei prodotti esistenti ovvero valorizzare nuovi oggetti di costo con un dettaglio in precedenza non disponibile. In AG S.p.a., nell ambito dello studio di progetti interni per lo sviluppo di nuovi prodotti, è stato possibile preventivare sia i costi sia la redditività, dopo aver individuato le attività necessarie per il suo sviluppo, reso disponibile l ultimo valore unitario di queste ultime e conoscendo la loro frequenza o la loro quantità richiesta. Tavola 8. Valorizzazione delle attività delle filiali commerciali Conclusioni Una cultura diffusa in ambito aziendale, che induce a pensare in modo «trasversale» alle singole unità organizzative, è fonte, senza dubbio, di molteplici vantaggi. Le scelte, infatti, non vengono più operate a beneficio di uno specifico centro di costo o reparto, ma dell intero processo. In AG S.p.a. è stato particolarmente interessante notare come i responsabili dei centri di costo, interrogati per sapere quali attività e per quanto tempo i loro collaboratori avevano lavorato, al fine dell imputazione del costo del personale alle attività, utilizzavano dapprima esclusivamente la lista delle attività individuate nel proprio centro di costo, per poi riconoscere il loro coinvolgimento anche nelle attività di altri centri. Inoltre, in tempi davvero ridotti, è stato possibile determinare il full cost di business unit, di linea di prodotto o di un codice articolo, a seconda della capacità di disporre del valore dei cost driver necessari, senza trascurare altre configurazioni di costo già utilizzate. Possiamo, quindi, concludere che la quotazione in Borsa rappresenta senza dubbio un importante 29 Note: I codici Gmbh-1, Gmbh-2, ecc. indicano le attività della filiale AG Gmbh.

9 spinta all innovazione degli strumenti di controllo di gestione e che comunque la realizzazione di un progetto di adeguamento di tali strumenti ai nuovi fabbisogni informativi è decisamente auspicabile per qualsiasi impresa, presentando tempi e costi di implementazione contenuti, a fronte di innumerevoli ricadute positive sulla gestione aziendale nel suo complesso. Tavola 9. Conto economico consolidato di BU per attività 30