IT Governance: una gestione dell'it focalizzata alla creazione del valore

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1 IT Governance: una gestione dell'it focalizzata alla creazione del valore

2 organizzazioni, ma allo stesso tempo la spesa IT è soggetta a continui per cui la domanda chiave è: possono oggi i Responsabili IT fare affidamento su supporti adeguati per prendere le migliori decisioni in tempi rapidi? Incertezza del contesto Indicatori che oscillano Vincoli di budget Burocrazia Cosa succede se domani viene deciso un taglio del mio budget? Come faccio a migliorare il grado di allineamento e di integrazione con i partner e fornitori? Quali sono gli investimenti IT che creano maggior valore per Ho una visione complessiva e sempre aggiornata delle esigenze dei miei clienti interni? Quali sono le attività Le priorità cambiano riesce ad allinearsi tempestivamente? Quali sono le azioni necessarie oggi per attivare in tempo gli investimenti nel prossimo futuro? Riesco ad inserire elementi di innovazione nel portafoglio delle iniziative? nel prossimo periodo? Come faccio a semplificare e velocizzare i processi amministrativi di gestione? 2

3 La risposta alle esigenze è ottenere il pieno governo delle attività IT, vale a per realizzare iniziative di valore per le amministrazioni Funzione della governance IT Capacità di prendere le giuste decisioni e di sponsorizzarle e realizzarle Guida le decisioni operation, gli approvvigionamenti, gli standard, la gestione delle attività, le interazioni con le amministrazioni e con i partner e fornitori Fornisce un collegamento diretto tra la corporate governance Consiste di ruoli, organi di governo, processi, strumenti e metriche Valore della governance IT Le organizzazioni che hanno una governance IT matura sono maggiormente agili rispetto alle nuove esigenze, flessibili rispetto ai cambiamenti ed hanno una spesa ottimizzata. Consente la riduzione dei costi 3

4 controllo, i processi Controllo della spesa IT e prioritizzazione delle iniziative rispetto al valore generato per Centralizzazione della domanda e della gestione del portafoglio per abilitare il responsabile IT ad avere un reale controllo degli investimenti e dei costi e a rispondere rapidamente a nuove richieste. Automatizzazione dei processi di gestione amministrativa e contabile per velocizzare i al massimo le procedure formali ed accelerare i tempi di reazione Integrazione in un unico repository delle informazioni operative, finanziarie, amministrative e automazione di processo e controllo delle informazioni chiave 4

5 La prima faccia della medaglia: esistono sfide da affrontare nella gestione del Strategia IT non allineata alle reali esigenze Aggiornamento continuo del portafoglio di investimenti IT sulla base di eventi inattesi e/o indesiderati Modello operativo non perfettamente integrato tra differenti divisioni o dipartimenti Fare le cose giuste Fare le cose nel modo giusto Processi interni IT frammentati o inadeguati per governare la domanda e guidare le iniziative Raccolta requisiti e relativi processi di gestione inadeguati ed i processi delle altre unità organizzative necessari per la gestione amministrativo-contabile Non chiara suddivisione di responsabilità I progetti continuano a consumare risorse umane ed economiche anche se contesto e/o priorità sono cambiati Le iniziative a basso valore raramente vengono identificate e fermate in tempo Produrre benefici Rispettare gli impegni concordati Previsioni di progetto inadeguate / incomplete Difficile allocazione ottimizzata delle risorse umane ed economiche Soluzioni messe in dubbio dopo aver ottenuto commitment a realizzarle Difficoltà nel creare vista trasparente delle fasi di delivery 5

6 Ottimizzazione del Portafoglio Percentuale di iniziative a basso valore fermate in tempo 5-30% Risparmi nella gestione del portafoglio e nei costi di gestione 15-25% Incremento della produttività 9-40% Trasparenza e Controllo Riduzione dei progetti che non raggiungono gli obiettivi 2-20% Riduzione del tempo di PM (in percentuale sui costi) 1-5% Efficienza Riduzione del costo di raccolta e reporting della domanda 5-15% % di risparmi o indicativo Riduzione del tempo speso nel gestire le richieste 10-40% 6

7 Generazione di valore attraverso le applicazioni di IT Governance Quantificazione dei benefit (1/2) Utilizzando dati da casi di studio è possibile quantificare i benefit in ciascun elemento di valore, rappresentandoli in un range di valori; questi range di valori possono essere applicati ad altre organizzazioni IT Portfolio Optimization: ILLUSTRATIVO Benefits: Value Range: Annual Savings: Example Data and Assumptions: Percentage of avoided non-viable IT projects 5% 30% 242 mio. 5% = 12.1 mio. IT portfolio size: 242 mio. Savings in portfolio operation and maintenance expenses 15% 25% 167 mio. 7% 10% 15% = 175,000 IT expenses: 167 mio. PM costs as percentage of IT expenses: 7% PM expenses linked to portfolio management: 10% 1 IT Project Visibility & Control: Benefits: Value Range: Annual Savings: Example Data and Assumptions: Reduction of project failure rate 2% 20% 242 mio. 50% 5% 2% = 121,000 IT portfolio size: 242 mio. Projects that do not meet requirements: 50% Cost of defect projects as percentage of project budget: 5% 1 Reduction in PM expenses (as percentage of total project costs) 1% 5% 167 mio. 7% 90% 5% = 526,000 IT expenses: 167 mio. PM costs as percentage of IT expenses: 7% PM expenses linked to management of activities and resources: 90% 1 Legenda: PM - project/program management; Nota: 1) Accenture research

8 Generazione di valore attraverso le applicazioni di IT Governance Quantificazione dei benefit (2/2) Con pochi parametri di input è possibile calcolare il valore per il business generato su base annua attraverso applicazioni di IT Governance; elaborazioni più complesse sono anche possibili ILLUSTRATIVO IT Services Efficiency: Benefits Value Range: Annual Savings: Example Data and Assumptions: Reduction in demand reporting expenses 5% 15% 1.7 mio. 5% = 85,000 Salaries of resources working on demand reporting: 1.7 mio. 1 Reduction in time taken to handle demands/requests 10% 40% 14 mio. 10% = 1.4 mio. Salaries of resources working on demand management: 14.0 mio. 1 Aggregation of Business Value Creation: IT Service Portfolio Optimization: Project Visibility & Control: IT Services Efficiency: 12.3 mio. 0.6 mio. 1.5 mio mio. Nota: 1) estrapolazione da altri progetti

9 Generazione di valore attraverso le applicazioni di IT Governance Calcolo del business case Utilizzando i dati dei casi di studio come baseline per i calcoli del business case è possibile prevedere il valore per il business generato da implementazioni di successo di applicazioni di IT Governance Total Cash Flow (migliaia di ): Financial Key Figures (migliaia di ): Year 0 Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Year 5 Initial Investment 2,3,5 500 Benefit ,400 14,400 14,400 14,400 14,400 Operating Expenditure 4,5 30 Cost 2,3, Sum ,370 13,370 13,370 13,370 13,370 Net Present Value 6 21,166 Cumulative NPV ,481 14,095 17,603 19,796 21,166 25,000 Break Even Legenda: NPV - Net Present Value; Year 1 14,400 20,000 15,000 10,000 5, ,000 Year 0 Benefits Cost Cumulative NPV Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Year 5 Nota: 1) i benefits sono aggregati a partire dai value layer IT Service Optimization, Project Visibility & Control, and IT Services Efficiency; 2) costi per consulenza di implementazione : (200days); 3) i costi di licenza stimati in includono i moduli di workflow, demand and portfolio management; 4) costi operativi annui pari a 15%; 5) CAPEX e OPEX relativi HW sono esclusi; 6) si assume un tasso di sconto del 60% per progetti IT ad alto rischio

10 e realizzazione della governance IT 1. Definire i requisiti chiave del modello 2. Disegnare la soluzione organizzativa 3. Definire i processi chiave di gestione della domanda e di prioritizzazione degli investimenti 4. Identificare le giuste 5. Adottare il tool più adeguato 6. Guidare il cambiamento culturale 10

11 1. Definire i requisiti chiave del modello operativo target Ogni trasformazione va effettuata in funzione del modello operativo che si vuole realizzare, rispetto al contesto di riferimento: le divisioni IT dovremmo in ogni caso puntare a diventare un interlocutore privilegiato dei propri clienti interni. Elevato livello di cambiamento Tasso di cambiamento realizzabile Basso livello di cambiamento Focus sulla domanda Tempi rapidi di risposta alla domanda delle amministrazioni Prioritizzazione guidata dal valore generato dalla iniziative Sviluppo dei servizi rispettando tempi, costi e qualità concordati con i clienti interni Focus su eccellenza operativa Tempi non brevi di valutazione e di reazione alla domanda della produzione Pressione per minimizzare i costi operativi opportunità per gli investimenti IT nuove opportunità di valore per Forti integrazioni dei processi e dei dati per amministrazioni Focus sulla soddisfazione dei clienti interni e sulle strategie di medio-lungo termine La gestione delle esigenze dei clienti interni Prioritizzazione delle iniziative eseguita Buona interoperabilità tra processi interni / Buona integrazione tra i dati Efficienza Operativa Base per ottenere un vantaggio operativo Creazione di valore 11

12 2. Disegnare la soluzione organizzativa che la circondano. Costante disponibilità di dati. Alta reattività alle richieste Pieno allineamento su strategie, esigenze, priorità ed adozione dei nuovi servizi Uffici di Controllo Produttività, efficienza, massimo utilizzo delle competenze, capacità di innovazione Pieno allineamento sulla pianificazione. Rapidità dei processi autorizzativi. Integrazione ed automazione dei processi amministrativi e contabili. Clienti interni Uffici Amministrativi IT Società in-house Fornitori diretti Fornitori Integrazione ed automazione dei processi amministrativi e contabili. IT di altre organizzazioni Facilità di acquisizione servizi Standard di monitoraggio Collaborazione e potenziale condivisione di servizi Area di intervento 12

13 Allineamento alla strategia 3. Definire processi di gestione della domanda e di prioritizzazione degli investimenti Misurare: Prioritizzazione del portafoglio secondo criteri predefiniti - Portafoglio pianificato vs portafoglio effettivo Metriche congiunte operative ed economiche Valore del Portafoglio I processi devono essere rigorosamente definiti con controlli e checkpoint e devono consentire la prioritizzazione del portafoglio secondo regole ben definite e condivise Business & IT Strategy Pianificazione Strategica Gestione della domanda IT Realizzazione delle iniziative IT Business & IT Business & IT Prioritisation Business Planning & Approval Business Change Control Business Approval Gate IT Commitment to Invest Gate (Stage 0) Start of Notice Period Commitment to Deliver Gate (Stage 1) Business Approval Demand Capture Demand Prioritisation Demand Approval Delivery Scheduling (Incl Planning & Estimating) Project Delivery Basso Alta P094 2 P008 6 Bassa Priorità Basso Analisi del portafoglio P076 3 P Media Priorità P0426 Alta Priorità P010 1 P063 P Valore Alto Alto Rischio Basso RIschio NB: Ampiezza delle bolle proporzionate al TCO Medio RIschio Budget Iterate Considerare: business ed IT Impatto o sovrapposizione della nuova domanda con iniziative in essere Modellizzazione progetti (change) e servizi (run) Massima semplificazione del processo in funzione Valore delle esigenze raccolte Taglio per prioritizzazio ne Taglio per fattibilità Taglio per budget Iniziative realizzate Tempo 13

14 4. Identificare le giuste I dirigenti e i comitati che governano i portafogli IT vengono spesso sommersi da eccessive informazioni di dettaglio: le scelte di governance profilo di rischio Tipologia di domanda Approccio di governance > x giorni Grande Cambiamento/ Rischio Comitati strategici IT/Business diretti dal Dirigente Responsabile La Dirigenza IT ha un ruolo attivo nel processo di valutazione Principali programmi di cambiamento Cambiamento ad alto rischio reputazione > y giorni Medio Cambiamento/ Rischio (Numerosità media) Comitati interni IT con approvazione del Dirigente Responsabile La Dirigenza IT analizza le valutazioni dei collaboratori con un livello medio di Decisioni collegiali guidate da ruoli Struttura di Governance condivisa solo - Dove IT < y giorni Evolutive (Elevata numerosità) Serbatoi / Raggruppamenti Piccoli progetti/cr che non passano attraverso prioritizzazione Necessità di un processo snello di gestione del processo Tracciate solo le informazioni fondamentali (es. spese) 14

15 5. Adottare il tool più adeguato Funzionalità Project Form Principali funzionalità Project Progress Tracking Workflow Configuration Domanda Portafoglio Programmi Progetti Contratti e Fornitori Risorse Dati Finanziari e Contabili Dati Amministrativi Gestione progetti e servizi Gestione dei portafogli con possibilità di gestire gerarchie what-if Gestione della domanda Gestione delle risorse Estendibilità e configurabilità per modellare ed integrare informazioni finanziarie, amministrative e contabili Report/viste integrate on-line tra informazioni operative, finanziarie, amministrativo-contabili Workflow integrato con notifiche via e promemoria di azione Tracciabilità eventi e misurabilità performance Buona usabilità per facile adozione Integrabilità con sistemi esistenti per supportare integrazione di processo Possibilità di gestire i documenti internamente oppure in integrazione con documentali esistenti dati e alle funzionalità tra organizzazioni e ruoli diversi 15

16 5. Adottare il tool più adeguato Principali passi realizzativi 1 Selezionare il software Project & Portfolio Management (PPM) più rispondente alle esigenze 2 Tutti gli strumenti PPM di mercato vanno estesi per i dati finanziari, amministrativocontabili Dati Base + = Dati specifici Criteri Funzionali Criteri Vendor Insieme completo dei dati Criteri Tecnici Criteri Economici Gartner PPM Magic Quadrant 3 Configurazione e personalizzazione (attributi, form, navigazione, viste, processi, profilazione, integrazione, logiche di 4 Realizzazione report integrati tra dati operativi, amministrativi, contabili e finanziari a supporto della Direzione 16 16

17 5. Adottare il tool più adeguato Approccio a fasi cliente. Qui si riporta un esempio a titolo illustrativo. ILLUSTRATIVO Integrazione di processo Gestione delle Risorse Gestione Finanziaria Gestione Amministrativo- Contabile Gestione dei Programmi e Progetti Reporting 2 R3: Piena integrazione 3 R2: Funzionalità Estese Adozione di nuove funzionalità: - Gestione delle risorse Evoluzione delle funzionalità di controllo finanziario, amministrativo e contabile con integrazione con altri sistemi per interoperabilità di processo o allineamento dati Estensione a funzionalità avanzate: - Gestione Programmi e Progetti - Gestione amministrativa-contabile - Gestione dati finanziari Automazione dei processi Reporting avanzato Apertura verso un numero di utenti più ampio Gestione della Domanda Gestione del Portafoglio 1 R1: Funzionalità Core Implementazione delle funzionalità di maggiore interesse: - Gestione della Domanda - Gestione del Portafoglio - Funzionalità base di reporting Approccio prototipale, basato principalmente su funzionalità outof-the-box con limitate personalizzazioni Utilizzo da parte di un numero ristretto di utenti Tempo 17

18 6. Gestire accuratamente il cambiamento culturale - Essere sicuri di avere il consenso dei Manager IT, per guidare il cambiamento prima di lanciare i nuovi processi -line e non certificati vengono accettati dai Manager IT non è compreso nella Gestione degli Obiettivi training in aula. troppi! 18

19 Il possibile contributo di Accenture: I servizi offerti - processi / capabilities - Pianificazione / Roadmap di trasformazione Diagnostica Modelli Operativi Modelli Operativi Target Strategia e Vision Modello di Governance Ottimizzazione dei processi Gestione delle informazioni Disegno organizzativo Implementazione del modello operativo PMO della trasformazione Gestione del cambiamento Analisi del contenuto del Portafoglio Categorizzazione Allineamento agli Imperativi di Business Revisione del Portafoglio Strumenti Selezione soluzione software di mercato Analisi, disegno e realizzazione della soluzione target, con personalizzazioni e customizzazioni in funzione delle esigenze Integrazione tra sistemi Hosting Supporto e manutenzione 19

20 Il possibile contributo di Accenture: Il modello 1/2) di pianificazione ed execution del Business e STRATEGIA CAMBIAMENTO IMPLEMENTAZIONE RISORSE ESECUZIONE PIANIFICAZIONE Evoluzione Strategia Realizzazione Benefici Fare le cose giuste Direzione Amministrativa Produrre Benefici Pianificazione investimenti Gestione cambiamenti operativi amministrativi Domanda Introduzione e messa in opera Bilanciamento Domanda Fornitura Produzione Pianificazione Risorse Fare le cose nel modo giusto Direzione IT Rispettare gli impegni concordati Assegnazione Risorse 20

21 Il possibile contributo di Accenture: Il modello (2/2) relative sottofasi e best practice associate ad ogni elemento del modello. Strategy Definition Investment Imperatives Simplification Strategy Investment Planning & Budgeting Demand Categorisation and Prioritisation Group/Divisional PMO Requirements Definition & Estimating Demand Control Processes Gateways and Checkpoints Demand Impact Assessment & Portfolio Modelling IT Solution Governance Commitment Processes IT PMO Workforce Planning & Allocation Sourcing Governance Architecture Governance Premises/Infrastructure Planning STRATEGIA CAMBIAMENTO IMPLEMENTAZIONE RISORSE ESECUZIONE PIANIFICAZIONE Evoluzione Strategia Realizzazione Benefici Fare le cose giuste Direzione Amministrativa Produrre Benefici Pianificazione investimenti Gestione cambiamenti operativi amministrativi Domanda Introduzione e messa in opera Bilanciamento Domanda Fornitura Produzione Pianificazione Risorse Fare le cose nel modo giusto Direzione IT Rispettare gli impegni concordati Assegnazione Risorse Business Planning Benefit Realisation Planning Change Modelling Change Co-ordination User Impact Assessment Business Implementation Coordination Service Implementation Processes Gateways and Checkpoints Project Estimating and Forecasting Project Governance CMMI or equivalent Budget Change Control Resource Deployment Resource Utilisation Time Capture Contractor Controls 21

22 STRATEGY PEOPLE PROCESS TECHNOLOGY Demand Management Programme Management 1. Strategic IT Alignment 2. IT Governance 3. Architecture Management 4. Solutions Delivery 5. Service Management & Operations 6. Workforce & Resource Management Management Information Dashboard Portfolio Management Project Management Opportunity Assessment Opportunity Security and Audit Initial Objective Step 1 Gather Cost Initial observations on potential areas Information of opportunity 1a Quartile ranking of opportunity Define areas* data gathering template to be validated by the Program Areas Resource Management Financial Management Mobilisation Time Management Risks and Issues Management Implementation The IT spend analysis process consisted of several steps to gather relevant financial data and model gaps for the CNI IT spend. Step 2 Model gaps in the cost information Determine applications OWNED or USED by CNI Step 3 D etermine C NI IT TCO and apply benchmark allocations Determine the TCO for each CNI program area and compare overall IT spend against industry benchmarks 4 Opportunit y Areas Areas IMAP Instal lation Core Business 2b Model el TCO based on IMAP Instal lation Core Business Mod el application architectur e 3 Op eratin g Fo rce s Su pp o rt C ommun it y Sup po rt (i.e. standalone, Base thin Sup p ort Op eratin g Fo rce s Su pp 1bo rt Pre-populate C ommun cost it y Sup po rt Base Sup p ort Conduct client etc.) Air Port Operations information Pers onnel Air Gap 3b Com mand Port Operations Pers onnel Hous ing Fac ility Support Environmental Public Determine Safety a blended Com mand O perations Operations Support collected Support from Hous ing Fac ility Support Environmental Public Safety and Staff O perations Operations Support Support Analysis industry benchmark and to Staff DADMS into the 2c Apply modeled TCO to 2 Airfield Airfield Other Ops MWR Family Other Ops model the allocation of template MWR Family U tilities Fac ility U tilities OWNED Fac ility Compliance Forc e Command Logis tics Berthing and applic ations Logis tics Berthing and Support Hous ing Serv ices Compliance Protection Forc e Command Com m and Mg m t Air Traffic Hotel Support Cat A Ac tivities Hous ing Chiler Plant Servwithout ices cost Mgmt & Protection CNI IT spend Com m and Mg m t Air Traffic Hotel Cat A Ac tivities Chiler Plant Mgmt & Casu alt y Servic es Weapons Cat B Ac tivities Management Elec tric al Janitorial Planning Servic es Weapons Cat B tivities information Casu alt y Control Management Control Port Elec tric al Janitorial Planning Port Av iation Fuel Health Care Cat C Activities Ser vic es Natural G as Pest Control Law Enforcement Assi st ance/h ono Av iation Fuel Health Care Cat C Activities Ser vic es Natural G as Pest Control Law Enforcement Assi st ance/h ono Recurr ing Recurr ing Support Logis tics Support Fur nis hings Other Refus e Phys ical Security r Gua r d Support Logis tics Support Fur nis hings Other Refus e Phys ical Security r Gua r d Ac tivity Support Adm i n P rogr a m 1 Ac tivity Support Adm i n P rogr a m Ground Port PPV Ground Port C hild PPV Sewage Collection / Equip C hild Sewage Collection / Non-recurring Equip Rel ig ious Operations Non-recurring Rel ig ious Elec tronic s Operations Development Mis cellaneous Steam Recy cling Phys ical Security Pr ogr ams 2d Determine allocation of Elec tronic s Development Mis cellaneous Steam Recy cling ac tivity s upport Phys ical Security Pr ogr ams Center Utilities Water Other ac tivity s upport Mgm t/planning St af Judge T-Line Airfield Center Child Utilities Water Other Anti-Terroris Mgm t/planning m FP St af Judge T-Line Airfield 1c TCO to USED Advo cate Facilities Tugs &Craft Validate Child & collect Maintenanc e Delivered Grounds Cons ervation Anti-Terroris m FP Advo cate Facilities Tugs &Craft Maintenanc e Delivered Grounds Cons ervation Auxiliary Magnetic Development applications without Auxiliary Magnetic Development Leasing Fuels Maint Harbor Security Of f of G en cost information Leasing Fuels Maint Harbor Security Of f of G en Airfield Silenc ing Supply Centers Recurring 3c Allocate CNI IT spend cost information (i.e. Airfield Silenc ing Supply Centers Compress ed Street Recurring Craft Coun sel - Compress ed Street Craft Coun sel Child ac tiv ity Inspe cto r from the Child program ac tiv ity Inspe cto r Support Sea Air hardware, software based on blended Support Sea Air Material Development Gas Sweeping & Security Guard Gene ral AO PR OO SP MW CD GL FS OC FHN Material areas Development Gas Sweeping & Security Guard Gene ral Cargo Rescue QO UT FP FX TR ENV EM CT SA FI CA RN IT MS Snow support etc.) industry benchmark Cargo Rescue Snow support Ops Publ i c A f air s Management Ops Publ i c A f air s Spill Management Homes Bachelor Fac ilities Spill Homes Bachelor Fac ilities Removal Non- recurring Removal Non- recurring Handling Handling Response Supply Resource / Quarter Ops Managem ent ac tiv ity Fire & Response Supply Resource / Quarter Ops Managem ent ac tiv ity Fire & Passenger Serv ic es Referral support Emergency Res ourc es Top list initial candidates for further investig ation (all program areas within the fourth quartile): Passenger Serv ic es Referral BH Facility support Emergency Res ourc es Terminal Ops Intra-s tation Sc hool Age Care BH Facility Services Management Terminal Ops Intra-s tation Sc hool Age Care Services Management Operations Inv es tment Base Suppor t Manp ow er M gm t Famil y Housi ng (FHN) Moves Operations Inv es tment Base Suppor t Manp ow er M gm t Moves Galley BH FF&E Planning Vehicle & Pollution EMS HR O Galley BH FF&E Planning Vehicle & Pollution EMS HR O BH PPV Equip Prevention Trans port FEC A Utilities (UT) BH PPV Equip Prevention Trans port FEC A Food Serv ice Dorms Fire Protection Busi ness Mgm t Food Serv ice Dorms As set Fire Protection Facilities Management (FP) Busi ness Mgm t Contrac ts Operations As set Railway Recurring Contrac ts Operations Management Railway Recurring Mgm t& Finan cial Mgm t Management Mgm t& Finan cial Mgm t Galley Galley Dorms FF&E Equipment ac tiv ity G& A Dorms FF&E Equipment ac tiv ity Admin G& A Resource Management (RN) Admin Oper ations Extended Collateral Cranes support Fire Protection Oper ations Extended Collateral Cranes support Fire Protection Information Infor mati on T echnology Ser vices (IT) *Total progr am Stay area ranking = Equip (criteria weighting Vehic x les Non- recurring Aircraft Information Stay Equip Vehic les Non- recurring Aircraft Tec h SVC S Fleet& Fami ly MHE ac tiv ity Resc ue & Fir e Tec h SVC S Fleet& Fami ly Lodging MHE ac tiv ity Resc ue & Fir e Personnel Ser vices (MS) criteria rank ing). Total rank ings were then divided into Support Lodging Support TEM DUINS/ Real Estate Cons truction support IT Su ppor t & TEM DUINS/ Real Estate Cons truction support Fighting Mgm IT t Su / No ppor n- t & quartiles Fighting Mgm t / No n- Deploy ment TDY Trailers Deploy ment TDY Trailers Emer genc y NM C I Emer genc y NM C I Readiness Lodging Support Readiness Lodging Support Management Safety NM C I Source: Accenture Analysis Fac ility Management Safety NM C I Fac ility Base Crisis Respons e Contract Inv estment Base Crisis Respons e Contract Inv estment Regional Em erg NAVOSH Com m unic ati ons Regional Em erg NAVOSH Com m unic ati ons Career Support/ Ber thing Career Support/ Ber thing Retention PCS Sustainment Mgmt Coord& Ex plos ives Retention PCS Sustainment Mgmt Coord& Ex plos ives Lodging Liaison Safety Pers onnel Restoration & Lodging Liaison Safety Pers onnel Restoration & Ins tallation Trafic Safety Services Criteria Other Moderniz ation Ins tallation Trafic Safety Services Criteria Other Moderniz ation Community New Footprint Emer gmgm t Recreational / PA I T S uppo S rt & Weightin Community New Footprint Emer gmgm t Recreational / PA I T S uppo S rt & Weightin g g Support EM Training Of duty Rest r ict ed Demolition M gm t/ N on- Support EM Training Of duty Rest r ict ed Demolition Per Msonnel gm t/ NA on- d mi n EM Ex ercises Safety N MC I Combating Per sonnel A d mi n EM Ex ercises Safety Br igs N MC I Overs eas Pers onnel Combating EM Equip & N MC I 4 Br igs Overs eas Pers onnel Terrorism EM Equip & TPU N MC Oper I ati o ns 4 Support Terrorism Sus tainment B ase Rese TPU rve Oper Co ati or od/ ns Support Sus tainment B ase C om Rese muni rve cat Co i ons or d/ Museums EM C ommand Mobi C lom izatmuni ion cat i ons Museums & Control EM C ommand Trai Mobi ni ng l izat Supp ion or t S ource: Roles and Responsibilities for CN I Enterprise App licatio ns December 2004 & Control Trai ni ng Supp or t S ource: Roles and Responsibilities for CN I Enterprise App licatio ns December 2004 Quart ile 2a Adapted Objective 3a Follo w-up Use Use as planning basis until supplanted with program data Il possibile contributo di Accenture: Gli acceleratori Accenture, attraverso i suoi professionisti del dominio IT Strategy & Transformation, può aiutare le amministrazioni a trasformare una grande varietà di strumenti diagnostici e Key Tool What Is It? IT Capability Model including an IT asset matrix IT Strategy Framework Framework to enable business strategies IT Governance Model Framework to evaluate level and dimension of governance maturity IT Spending Benchmarking Benchmarking, IT questionnaire, balanced scorecard template and metrics IT Workforce Transformation Toolkit Framework of processes, tools, skills and knowledge required IT Process Management Toolkit Tools needed to support critical IT management processes Assessment Toolkit Diagnostic 8 weeks Application Rationalisation Toolkit Framework for rationalization optimization, realization, application mapping, migration planning and cost model 22

23 Il possibile contributo di Accenture: Credenziali Communications & High Tech Financial Services Products Public Services Resources 23