Sistema di Controllo, Outsourcing e Project Management strategico a supporto della IT Governance. Bruno Ferrari

Transcript

1 Sistema di Controllo, Outsourcing e Project Management strategico a supporto della IT Governance Bruno Ferrari

2 Indice 1. Sistema di controllo di Governance IT 2. Gestione diretta o in Outsourcing IT Governance 3. Sintesi processi e strumenti di IT Governance 4. Project Management Strategico 5. I plus ottenuti 2

3 Indice 1. Sistema di controllo di Governance IT 1. Tratti emergenti di IT Governance 2. Requirement di IT Governance 3. Sistema di controllo sui processi IT 1. La mappatura dei processi 2. L analisi dei rischi 3. L identificazione delle azioni correttive 2. Gestione diretta o in Outsourcing IT Governance 3. Sintesi processi e strumenti di IT Governance 4. Il supporto del Project Management Strategico 5. I plus ottenuti 3

4 1.1 Tratti emergenti (1) Strategici Gestione più consapevole dei legami tra orientamento strategico ed indirizzi operativi Crescente rilevanza della comunicazione finanziaria e dell informativa societaria Organizzativi Necessità di competenze evolute per il governo integrato dei progetti (Basilea II, IAS, SOXA) Consolidamento di principi di eccellenza nei modelli organizzativi di controllo Informativi Convergenza tra logiche di valutazione gestionale e regole di rappresentazione contabile Evoluzione dei sistemi direzionali di sintesi e delle architetture informatiche a supporto 4

5 1.1 Tratti emergenti (2) Governo Modifiche allo Statuto, nomina del dirigente preposto (modalità di nomina e revoca del dirigente preposto) Conferimento al Dirigente preposto di adeguati mezzi e poteri Ridisegno del sistema delle deleghe e dei poteri e delle responsabilità a livello Gruppo Disegno organizzativo della struttura dedicata alla gestione nel continuo dell adeguamento normativo Sistema dei Controlli interni Individuazione di un framework di riferimento per la valutazione della efficacia dei controlli sul sistema informativo e contabile un sistema di regole interne per la predisposizione dei documenti contabili Sistema di validazione dei dati contabili Sistema di monitoraggio che coinvolga anche le funzioni aziendali istituzionalmente preposte al controllo Processi Individuazione delle entità societarie del Gruppo rilevanti in termini quantitativi e qualitativi Individuazione dei processi significativi (in termini di rischi e di possibile impatto sulle voci di bilancio) Documentazione dei processi e dei controlli significativi per tutte le aree di intervento identificate Individuazione delle eventuali azioni di rimedio

6 1.2 Requirements di IT Governance PO - Definizione di un piano strategico per l IT L assenza di una pianificazione strategica non consente il raggiungimento di un equilibrio ottimale tra le opportunità fornite dall' IT e le esigenze aziendali) Gestione degli Economics ICT DS - Definire e gestire i livelli di servizio interni e con terze parti M - Monitorare i processi La mancanza di controllo sui costi progettuali e sulle spese di funzionamento dell'it potrebbe causare il verificarsi casi di pagamenti fraudolenti, duplicati o che eccedono gli impegni l assenza di un'adeguata gestione dei livelli di servizio potrebbe comportare difficoltà nella verifica delle aspettative funzionali e operative e degli obiettivi di business senza una corretta attività di monitoraggio dei processi IT e delle loro prestazioni, potrebbero venire a mancare i presupposti di allineamento fra i servizi erogati e le effettive esigenze aziendali 6

7 1.3.1 Sistema di controllo sui processi IT: La mappatura dei processi Codice attività di controllo 7

8 1.3.2 Sistema di controllo sui processi IT: L analisi dei rischi Descrizione del controllo rilevato 8

9 1.3.3 Sistema di controllo su processi IT: L identificazione delle azioni correttive 9

10 Indice 1. Sistema di controllo di Governance IT 2. Gestione diretta o in Outsourcing IT Governance 1. Requirement e Driver decisionali 2. Approccio adottato 3. Allocazione dei processi 4. Approccio adottato per processi strumenti e collocazione organizzativa 3. Sintesi processi e strumenti di IT Governance 4. Il supporto del Project Management Strategico 5. I plus ottenuti 10

11 2.1 Requirement e Driver decisionali Strutture organizzative adeguate Economie di scala e di struttura Competenze specialistiche Gestione diretta vs Outsourcing 11

12 2.2 Allocazione dei processi Individuazione Attività Allocazione Attività e Disegno Processi Identificazione strumenti a supporto Dimensionamento Struttura Individuazione delle attività e dei processi a supporto dell attività di Presidio Outsourcing ed IT Governance Analisi ed individuazione delle attività di dettaglio e disegno dei processi di comunicazione fra le strutture, in termini di attività, attori, input, output Identificazione degli strumenti operativi a supporto delle attività ai punti precedenti Strutturazione e dimensionamento dell area, sulla base di stima dell impegno unitario associato alle attività ed effort previsto; identificazione dei profili e delle competenze necessarie 12

13 2.3 Allocazione dei processi (1) Domini Obiettivi di controllo D OC FO PO1-Definire un piano strategico per l'it PO2-Definire l architettura delle informazioni PO4-Definire l Organizzazione IT e le sue relazioni X X X Pianificazione e Organizzazione PO5-Gestione degli Economics ICT PO6-Comunicare gli indirizzi e gli obiettivi del mng PO7-Gestire le risorse umane PO8-Assicurare la conformità a leggi e norme esterne PO9-Valutare i rischi PO11-Gestire la qualità X X X X X X 13

14 2.3 Allocazione dei processi (1) Domini Obiettivi di controllo D OC FO Acquisizione e Implementazione AI2 - Acquisire e sviluppare le applicazioni AI3 - Acquisire e manutenere le infrastrutture tecnologiche AI4 - Sviluppare e manutenere le procedure AI5 - Installare e collaudare i sistemi X X X X AI6 - Gestire dei cambiamenti X 14

15 2.3 Allocazione dei processi (3) Domini Obiettivi di controllo D OC FO DS1 - Definire e gestire i livelli di servizio X Erogazione e Assistenza (prima parte) DS2 - Gestire i servizi di terze parti DS3 - Gestire performance e capacity DS4 - Garantire la continuità del servizio X X X 15

16 2.3 Allocazione dei processi (3) Domini Obiettivi di controllo D OC FO Erogazione e Assistenza DS5 - Garantire la sicurezza dei sistemi DS7 - Formare e addestrare gli utenti DS9 - Gestire la configurazione DS10 - Gestire i problemi e gli incidenti DS11 - Gestire i dati DS12 - Gestire le infrastrutture DS13 - Gestire le attività operative X X X X X X X 16

17 2.4 Approccio adottato per processi strumenti e collocazione organizzativa Presidio Outsourcing e Governance IT Monitoraggio livello di servizio. IT Governance PMO Attivazione contratti di Outsourcing: Coordinamento attivazione di nuovi contratti di Outsourcing tramite recepimento richieste di attivazione e coordinamento delle funzioni aziendali interessate per la sottoscrizione del contratto Monitoraggio Servizi: Recepimento segnalazioni di criticità sui servizi offerti ed interazione con la controparte per la risoluzione delle stesse; relazione periodica alla Direzione Generale Valutazione Servizi Valutazione della Controparte mediante apposite Schede di Valutazione e relazione periodica alla Direzione Generale ed all Audit interno sugli esiti delle valutazioni Identificazione e formalizzazione Requirements IT Redazione degli appositi documenti di Requirements sulla base delle richieste formulate dagli Enti Aziendali e valutazione dei costi/benefici al fine di attivare le iniziative progettuali Gestione Economics IT Presidio del ciclo passivo IT mediante inserimento della richiesta di acquisto, registrazione entrata merce a seguito della certificazione delle prestazioni e coordinamento del relativo ciclo autorizzativo. Predisposizione della reportistica andamentale per la Capogruppo Monitoraggio SLA e KPI Monitoraggio del servizio IT tramite gestione processo di Escalation IT, reporting su malfunzionamenti standard, monitoraggio degli SLA e KPI su applicativi Core Monitoraggio dei Progetti Partecipazione operativa alle fasi pre progettuali per la definizione del ambito progettuale, determinazione dei tasks, definizione della metodologia di monitoraggio, predisposizione del Piano di Lavoro. Monitoraggio dell andamento complessivo del progetto sia per gli incontri interni di stato avanzamento lavori sia per gli incontri con la Direzione Generale 17

18 Indice 1. Sistema di controllo di Governance IT 2. Gestione diretta o in Outsourcing IT Governance 3. Sintesi processi e strumenti di IT Governance 1. Attivazione Outsourcing 2. Piano strategico per l IT 1. Budget IT 2. Demand management 3. Definizione SLA e KPI 1. Approccio per definizione SLA e KPI 2. Gestione disservizi ad alta gravità 4. Valutazione Outsourcer 4. Il supporto del Project Management Strategico 5. I plus ottenuti 18

19 3.1 Attivazione Outsourcing (1) Recepimento segnalazione, attivazione strutture stesura degli allegati al contratto Condivisione e stesura definitiva degli allegati Viene inviata richiesta di attivazione di un nuovo contratto o di modifica di un contratto in essere Ricevuta la segnalazione vengono attivate le strutture e coordinate le attività di definizione dei contratti Stesura della documentazione Si provvede alla ricezione degli allegati operativi per la condivisione interna e stesura definitiva Accordo quadro Allegati operativi Allegato economico Invio allegati alla controparte Ricevuti gli allegati operativi definitivi vengono inviati alla controparte Allegati operativi definitivi Sottoscrizione del contratto Formalizzato il documento (Contratto Quadro, Allegati Operativi, Allegato Economico) e si provvede alla raccolta delle firme Contratto sottoscritto Archiviazione e copia del contratto Viene archiviato il contratto firmato e inviata copia alle altre strutture coinvolte Copia contratto 19

20 3.1 Attivazione Outsourcing (2) Monitoraggio del livello di servizio Vengono segnalate eventuali criticità sui servizi offerti Scheda segnalazione anomalia Risoluzione di criticità segnalate Ricezione segnalazioni di criticità Interazione con il referente per la relativa risoluzione Tracking anomalie Analisi anomalie Relazione alla direzione generale Relazione in caso di problematiche ad elevata complessità, che ne richiedono l intervento Report semestrale alla Direzione 20

21 3.1 Attivazione Outsourcing (3) Valutazione dell outsourcer Predisposizione delle schede di valutazione ed invio delle stesse Schede di valutazione Coordinamento delle attività di valutazione Valutazione della controparte Coordinamento e monitoraggio del rispetto dei tempi di compilazione delle schede Schede di valutazione compilate Analisi delle schede di valutazione Analisi e valutazione complessiva sull outsourcer Predisposizione della reportistica per il management Report di valutazione Relazione al management Condivisione delle valutazioni con management Meeting report 21

22 3.1 Attivazione Outsourcing (4) 22

23 3.2.1 Piano strategico per l IT: Budget IT (1) Rilevazione esigenze delle Direzioni Consolidamento esigenze delle Direzioni Valutazione richieste e prioritizzazione Definizione template per rilevazione esigenze Preparazione report con consuntivi Interviste finalizzate alla rilevazione delle esigenze Consolidamento esigenze Finalizzazione BRB Prioritizzazione esigenze e definizione ranking Condivisione con iniziative prioritizzate con strutture Template schede fabbisogni HW- SW Schede fabbisogni HW- SW compilate Schede investimento compilate Report esigenze HW- SW Report esigenze investimento BRB Caricamento delle richieste nel sistema di gruppo Caricamento delle schede investimento e dei BRB in GOING Caricamento priorità ed invio a Capogruppo 23

24 3.2.1 Piano strategico per l IT: Budget IT (2) Definizione dei KPI Definizione del KPI per l anno futuro Recepimento KPI Stima delle attività Stima delle richeste EV inserite in GOING fino a concorrenza del KPI Aggiornamento GOING con stime Valutazione economica delle iniziative Valutazione richieste quotate da DSI Ridefinizione priorità Approvazione iniziative Approvazione iniziative per l anno futuro in GOING 24

25 3.2.1 Piano strategico per l IT: Budget IT (3) 25

26 3.2.1 Piano strategico per l IT: Budget IT (4) 26

27 3.2.2 Piano strategico per l IT: Demand management (1) Formulazione Richieste IT L ente richiedente formula richiesta IT Approfondimento, Formalizzazione Presidio outsourcing redige il documento standard BRB per eurizon tutela compilazione a cura di gestione outsurcing ET BRB Verifica budget Verifica esistenza di budget disponibile ed eventuale attivazione di extra-budget Analisi e invio BRB Invio BRB a DSI Verifica BRB Analizza l esigenza ed effettua verifiche di completezza e congruenza Fattibilità e stime Interagisce con SA e altre fabbriche per analizzare fattibilità e stime. raccoglie le schede e le invia a PO Valutazione Costi/Benefici, Approvazione Presidio outsourcing effettua con enti richiedenti una valutazione di costi/benefici, procede alle eventuali integrazioni e ad approvare l iniziativa per eurizon tutela verifiche a cura di gest outsourcing ET 27

28 3.2.2 Piano strategico per l IT: Demand management (2) Richieste evolutive Ricezione richiesta e quotazione Ricezione dati e comunicazione a PO&GIT Verifica fattibilità economica Gli enti richiedenti raccolgono le esigenze, le aggregano e procedono all inserimento in Portale Trasparenza DSI-SA Riceve la richiesta e suddivide le attività in intervalli di difficoltà realizzativa Il Service Manager riceve la lista e la invia a PO PO&GIT rielabora i dati, produce reportistica prioritizzando gli interventi e valuta la fattibilità economica Richiesta in Portale Trasparenza Lista richieste Approfondimenti I business owner svolgono eventuali approfondimenti su richieste / riprioritizzazione Conferma realizzazione Per richieste con esito positivo PO&GIT conferma la realizzazione Realizzazione DSI-SA realizza l intervento e segnala esecuzione agli enti aziendali Verifica intervento Il Business Owner verifica l esecuzione dell intervento Consuntivazione Monitoraggio andamentale DSI-SA consuntiva gli interventi effettuati nell elenco delle manutenzioni evolutive PO&GIT congiuntamente alle strutture aziendali ed effettua l analisi delle richieste e dei consuntivi di periodo 28

29 3.2.2 Piano strategico per l IT: Demand management (3) Scopo DIREZIONE SISTEMI INFORMATIVI Servizio Ufficio Lo scopo del presente documento è quello di dettagliare in modo strutturato le informazioni relative ad una richiesta del Business Owner, in termini di Requisiti di Business e un minimo set di Requisiti funzionali/tecnici (di Prodotto) al fine di consentire la definizione della soluzione e la formulazione di una macro stima dell'iniziativa. La raccolta di queste informazioni può essere diretta, inserendo i dati nei campi previsti da questo documento, o indiretta, indicando i riferimenti esterni che contengono le informazioni (es. legge 675/96, scheda prodotto, ). Per i termini specifici (tecnici, di contesto, ecc) utilizzati in questo documento inserire una definizione nel Glossario pubblicato in coda al documento al fine di garantire la piena comprensione del documento ai Fruitori dello stesso. <codice richiesta > RAP 1 2 Sezione Documento Descrizione ambito della Richiesta Requisiti di Business Descrizione Questa sezione descrive l ambito dell iniziativa al fine di qualificare la richiesta in termini di obiettivi, impatto di massima e tempi desiderati. La compilazione è a cura del Business Owner richiedente con il supporto del Service Manager di riferimento. Questa sezione raccoglie i Requisiti di Business che descrivono le esigenze del Business Owner a riguardo all'iniziativa a in oggetto. La compilazione di questa sezione è a cura del Business Owner coadiuvato dal Service Manager e dall'addetto alle stime. Direzione Servizio Ufficio Referente Data richiesta Data validazione requisiti Service Manager Riferimento richiesta Presidio Outsourcing Bruno Ferrari 24/06/2008 Xx/xx/2008 Maura Proverbio Documento Raccolta Requisiti Business - Business Requirement Book Requisiti di Progetto Valutazione Rischi Glossario Documento Allegati Questa sezione raccoglie l'eventuale approfondimento dei Requisiti di Business descritti in Sezione 2 qualora il Business Analyst ne abbia necessità per completare le attività di stima dell'iniziativa. Tale approfondimento è a cura del Business Analyst con il supporto del Business Owner e del Service Manager. Questa sezione raccoglie i Rischi e gli sviluppi Futuri identificati in questa fase e utilizzati come parametri per la definizione delle Stime. Questa sezione raccoglie i termini per cui è necessario dare una definizione specifica al fine di permettere ai fruitori del documento di comprendere correttamente i contenuti in esso descritti. In questa sezione devono essere indicati tutti documenti che si ritiene necessario vengano allegati a questo BRB. Codice Classificazione Autorizzati Autore Nome file Versione Approvato da AAMMGG.XXXXXXXXXXXX.NNNN Ad uso interno Lista degli utenti autorizzati all utilizzo di un documento riservato M.E.Graglia - Capgemini per Presidio Outsourcing BRB RAP 0 Stato Bozza Lista dei Responsabili e/o Strutture Organizzative Approvatrici Riferimenti esterni al documento ID Descrizione Nome file Referente Data creazione 24-giu-08 Data ultimo aggiornamento 24-giu-08 Si rammentano le seguenti Note Operative: 1. I documenti classificati ad uso interno non possono essere divulgati all esterno di Intesa Sanpaolo 2. La persona che venisse in possesso di un documento classificato riservato e non trovi il suo nominativo nella lista del personale autorizzato all utilizzo è invitato a consegnare il documento ad una delle persone citate nella lista di cui sopra. 29

30 3.3.1 Approccio per definizione SLA e KPI: Schema logico di riferimento (1) Caratteristiche rilevanti del servizio di outsourcing Descrizione del servizio: Disponibilità applicativi in ambiente tecnologico opportuno Manutenzione evolutiva Manutenzione normativa Manutenzione correttiva Pianificazione erogazione servizio Supporto funzionale e tecnico Modalità di erogazione del servizio: Definizione della disponibilità oraria degli ambienti applicativi Definizione dei tempi per gli interventi di manutenzione correttiva Definizione dei tempi per gli interventi di manutenzione normativa ed evolutiva Definizione dei tempi e delle modalità di erogazione del supporto funzionale e tecnico Una valutazione della qualità del servizio deriva dalla definizione di un livello di servizio target concordato tra le parti. Al fine di poter dare un contenuto operativo al livello di servizio, in modo che esso consenta alle parti di affinare la collaborazione verso i più elevati livelli di soddisfazione del cliente nel rispetto degli obiettivi di efficienza, è necessario definire un opportuno sistema di valutazione. 30

31 3.3.1 Approccio per definizione SLA e KPI: Schema logico di riferimento (2) Per definire un indicatore sintetico della qualità del servizio è necessario costruire una struttura nella quale, in maniera coerente, devono essere definiti diversi elementi: KPI rilevanti per valutare ciascuna dimensione della qualità del servizio, Target, ossia obiettivi che il servizio deve perseguire in relazione ai vari KPI. Come possiamo valutare se il livello di servizio atteso è raggiunto? Cosa definisce la qualità del servizio? Come misuriamo la qualità del servizio? Quali obiettivi quantitativi definiscono il livello di servizio da perseguire? 31

32 3.3.1 Approccio per definizione SLA e KPI: Schema logico di riferimento (3) A seconda delle caratteristiche del processo le dimensioni della qualità del servizio rilevanti saranno diverse. Disponibilità: il servizio supporta attività di business che si svolgono continuativamente durante tutto l orario lavorativo e durante tutti i giorni lavorativi. svolte in modalità self-service da soggetti esterni senza limiti in termini di disponibilità dello stesso (h24 365/365). che si concentrano in alcuni giorni della settimana / mese. che possono essere ripianificate senza criticità in caso di non disponibilità del sistema. Performance (tempi di risposta): il servizio supporta attività di business ripetitive e che richiedono una frequenza notevole e per le quali l efficienza è essenziale. che richiedono un interazione in tempo reale con la clientela. sporadiche e che, singolarmente, durano molto. Adeguatezza: il servizio supporta attività di business in relazione alle quali eventuali errori comportano elevati rischi (operativi, reputazionali). per le quali il verificarsi di errori comporta una perdita di efficienza dovuta alla necessità di apportare correzioni. 32

33 3.3.1 Approccio per definizione SLA e KPI: Schema logico di riferimento (4) La definizione dei target non può prescindere da una valutazione del valore attuale dei KPI. E quindi opportuno verificare la possibilità di rilevare i valori attuali per i KPI rilevanti. L ottica del business consente di orientare gli sforzi volti ad un miglioramento degli stessi focalizzando gli sforzi in quegli ambiti e su quei KPI più sensibili per l utente. KPI sui quali focalizzare l attenzione 33

34 3.3.1 Approccio per definizione SLA e KPI: Schema logico di riferimento (5) Disponibilità pianificata Sistema disponibile Sistema non disponibilie Sistema disponibile Disponibilità effettiva Arresti non pianificati Sistema disponibile Sistema non disponibilie Sistema disponibile tempo tempo Disponibilità effettiva = Disponibilità pianificata Durata arresti non pianificati Disponibilità effettiva % = Disponibilità effettiva / Disponibilità pianificata E opportuno scomporre la disponibilità effettiva analizzando le sue determinanti. Disponibilità effettiva = Disponibilità pianificata N arresti x Durata media arresti In relazione agli arresti non pianificati è quindi opportuno rilevare. Numero degli arresti Durata media degli arresti Durata minima e massima degli arresti Varianza della durata degli arresti 34

35 3.3.1 Approccio per definizione SLA e KPI: Schema logico di riferimento (6) Per le transazioni on-line i KPI rilevanti misurano i tempi di attesa dell utente: Tempo di attesa medio Tempo di attesa minimo, massimo Varianza del tempo di attesa L operatore attende la disponibilità dell applicazione Avvio transazione Fine transazione tempo Navigazione Tempo di attesa Dialogo Tempo di attesa Navigazione 35

36 3.3.1 Approccio per definizione SLA e KPI: Schema logico di riferimento (7) Incidenti generati da errori applicativi tempo Durante il tempo richiesto dal supporto per eliminare l errore si generano dei costi (rework, inattività, ) Inizio incidente Tempo per la correzione Fine incidente tempo La valutazione dell adeguatezza si basa su due KPI essenziali: Numerosità degli incidenti Tempo necessario per la correzione degli errori Tempo medio per la soluzione degli errori Tempo minimo e massimo Varianza dei tempi necessari per la correzione 36

37 3.3.1 Approccio per definizione SLA e KPI: Mappa applicativa (1) Le applicazioni sono state classificate sulla base del tipo di processo supportato (core, con impatti contrattuali, con impatti sulla compliance, di supporto) e sulla base della tipologia di utente (esterno, interno di front-office, interno di back-office). Per tutte le applicazioni sono stati inoltre rilevati il numero di utente e l utilizzo stimato in termini di ore settimanali di impiego. 1. Applicazioni con utenti esterni (reti distributive, sito pubblico) 2. Applicazioni con utenti di front-office 3. Applicazioni che supportano processi core in back-office 4. Altre applicazioni con utenti di back-office La dimensione della bolla è proporzionale al numero stimato di ore di effettivo impiego dell applicazione. 37

38 3.3.1 Approccio per definizione SLA e KPI: Mappa applicativa (2) Universo - Assistenza clienti - Interrogazione della posizione Universo - Assistenza clienti - Gestione telefonate SAP - Contabilità Generale - SAP Portale FAP - Portale FAP - Portale FAP Universo - Attuariato - Fabbrica prodotto Universo - Gestione portafoglio - Liquidazioni Servizi al front-end (Roma) - Servizi al front-end - Servizi per assistenza clienti DWH - Supporto alle decisioni - Reportistica e statistiche Sofia - Amministrazione e finanza - Sofia Universo - Amministrazione e finanza - Processi COGE Supporto front-end - Condizioni contrattuali - Condizioni contrattuali - Gestione Universo - Gestione portafoglio - Gestione contratti rrogazione Alpinet - Tesoreria - Gestione pagamenti t - Intranet Check Bank - Amministrazione e finanza - Check Bank iquidazioni Supporto front-end - Display polizza - Display polizza nza - Sofia Sistema EV (Host Roma) - Attuariato FV - Rivalutazioni e riserve ortale FAP DWH - Supporto alle decisioni - Interrogazione DWH e monitoraggio rale - SAP l front-end Universo - Gestione portafoglio - Gestione contabilità premi l front-end Gerend - Gestione liquidazione - Gerend a prodotto WINT_ISVAP - Attuariato - Comunicazioni ISVAP - Gestione Ad-Hoc - Contabilità Generale - Ad-Hoc - Processi Portale audit (Roma) - Gestione portale - Portale audit ntrattuali - SIM - Supporto alle decisioni - Sistema Informativo di Marketing ariato FV - a - Display Universo - Amministrazione e finanza - Reportistica e - Gerend Universo - Supporto alle decisioni - Report di sintesi portistica e Progetto AGORA - Supporto alle decisioni - Progetto AGORA za - Check WINT_ARC - Gestione portafoglio - Antiriciclaggio nza - Fore Moses - Supporto alle decisioni - Moses pagamenti Bloomberg - Amministrazione e finanza - Bloomberg decisioni - e - Ad-Hoc Universo - Gestione portafoglio - Gestione portafoglio - processi batch Sistema EV (Host Roma) - Contabilità Agenzie FV - Produzione bollati contabili i - Sistema l front-end Liquidazioni SQL - Gestione liquidazione - Liquidazione SQL zione FV - Sistema EV (Host Roma) - Liquidazione FV - Liquidazioni riscatti ni - Moses Fore finance - Amministrazione e finanza - Fore finance - Gestione Sigla++ (Roma) - Contabilità Generale - Sigla++ ortafoglio - Sistema EV (Host Roma) - Contabilità Agenzie FV - Gestione titoli contabili le - Portale - Gestione Universo - Marketing - Marketing - Statistiche commerciali - Report di Universo - Sistemi informativi - Gestione postel e finanza - Universo - Attuariato - Gestione deroghe e deroghe WINT_GPV - Gestione portafoglio - GPV rrogazione uidazione - ità Agenzie ità Agenzie e - Sigla++ zioni ISVAP e finanza - ione postel glio - GPV Statistiche Considerando l indicatore numero di utenti, solamente l intranet, supera i 100 utilizzatori mentre le principali applicazioni si collocano nell ordine delle decine di utenti La maggior parte delle applicazioni possono essere considerate di nicchia con un numero di utenti inferiore o uguale a Applicazioni con un numero di utenti inferiore o uguale a 5 Ore di impiego settimanali stimate 10000, ,00 100,00 10,00 1,00 38

39 Anomalie con impatto negativo crescente Approccio per definizione SLA e KPI: Definizione dell alta gravità (1) Alta gravità IT: l impatto sul business dell azienda L impatto è determinato da: Caratteristiche dei processi aziendali supportati dai sistemi IT Tipo di processo Numero di utenti Possibilità di attuare work-around Caratteristiche dell anomalia Impedisce completamente l attività Genera alti livelli di inefficienza Genera costi aggiuntivi Diminuisce il livello di servizio Anomalie ad alta gravità Sistemi IT con rilevanza crescente per il Business aziendale 39

40 3.3.2 Approccio per definizione SLA e KPI: Definizione dell alta gravità (2) 40 Sulla base della mappa aziendale delle applicazioni è possibile definire: Quali sono le applicazioni che rivestono una maggiore criticità ai fini del business dell azienda Qual è il massimo disservizio sostenibile senza impatti critici per il business alutazione della criticità dell applicazione

41 3.3.2 Approccio per definizione SLA e KPI: Definizione dell alta gravità (3) 41 La classificazione delle anomalie è focalizzata sull impatto sintomatico per l operatività dell utente Consente di evidenziare la gravità dell impatto dell anomalia sul business aziendale Per completare il quadro e fornire una completa chiave interpretativa all Help Desk a tale classificazione sintetica è necessario aggiungere: Il numero di utenti impattati La presenza di vincoli temporali non procrastinabili (chiusure contabili, ecc.) Operatività impossibile Operatività gravemente ostacolata Operatività parzialmente impossibile Forte inefficienza L'utente non può accedere ai sistemi. I sistemi sono bloccati e non rispondono ai comandi. I sistemi sono talmente lenti da non consentire un loro ragionevole impiego ed un'interazione con la clientela. I sistemi sono lenti per cui l'attività dell'utente è estremamente difficoltosa, sebbene non impossibile. Alcune funzionalità delle applicazioni non sono disponibili. L'operatività ed il servizio sono parzialmente inficiati dalla indisponibilità delle funzionalità. Alcune funzionalità delle applicazioni non sono disponibili ed il servizio avviene utilizzando mezzi alternativi con un forte impatto sull'efficienza del servizio. Valutazione dell impatto dell anomalia

42 3.3.2 Approccio per definizione SLA e KPI: Definizione dell alta gravità (4) La rilevazione della mappa applicativa EV ha consentito di evidenziare il livello di criticità per il business delle varie applicazioni a supporto dei processi EV

43 3.4 Valutazione outsourcer: Schema logico di riferimento (1) La valutazione della performance dell outsourcer è un processo ciclico che consente di rivedere periodicamente gli SLA adeguandoli alle mutevoli esigenze del business Lo SLA viene definito secondo la metodologia appropriata e per un determinato periodo viene assoggettato a misurazione I risultati quantitativi raccolti nel periodo consentono di valutare l adeguatezza del servizio in relazione alle esigenze del cliente e di assumere, sulla base di un processo decisionale informato, le opportune azioni correttive al fine di rendere il servizio sempre più funzionale a tali esigenze Definire lo SLA Realizzare le azioni correttive Misurare i KPI Analizzare i KPI e individuar e le azioni correttive 43

44 3.4 Valutazione outsourcer: Schema logico di riferimento (2) Il processo di valutazione dell outsourcer si basa quindi su due input di natura difforme che offrono due angoli di osservazione diversi del medesimo fenomeno: Il reporting periodico dei KPI La survey degli utilizzatori del servizio Reporting periodico dei KPI Survey Livello di raggiungimento dei target Andamento nel tempo dei KPI Fenomeni di stagionalità, trend, ecc. Individuazione eventi eccezionali Valutazione del servizio Livello percepito di raggiungimento dei target Percezione dei trend e dell omogeneità del servizio Livello desiderato del servizio Variazioni nella rilevanza delle dimensioni di performance Criticità percepite Azioni correttive Revisione SLA Definizione interventi migliorativi del servizio 44

45 3.4 Valutazione outsourcer: Il processo di survey qualitativa (1) Definizione questionario Somministrazione questionario Consolidamento risposte Reporting di sintesi I questionari vengono preparati Viene predisposto l archivio per immagazzinare le risposte Questionari pronti per la distribuzione Archivio l immagazzinamen to predisposto Il questionario viene diffuso agli enti utilizzatori Gli enti utilizzatori lo compilano avvalendosi del supporto di PO&GIT Questionari compilati I questionari vengono raccolti I questionari vengono verificati ed inseriti nell archivio destinato al consolidamento PO&GIT sollecita eventualmente l invio dei questionari compilati Vengono analizzati i dati Viene elaborato il reporting di sintesi Il report è distribuito agli enti destinatari Reporting analitico Archivio di immagazzinament o aggiornato con i dati raccolti tramite i questionari 45

46 3.4 Valutazione outsourcer: Il processo di survey qualitativa (2) Definizione da parte dell utilizzatore delle caratteristiche maggiormente rilevanti: adattamento dimensioni di misurazione performance alla dinamicità del business Acquisizione informazioni di dettaglio Livello di soddisfazione Continuità Trend migliorativi o peggiorativi Valutazione sintetica Caratteristiche rilevanti per l utilizzatore del servizio È in linea con le attese? Puntualità Adeguatezza È complessivamente adeguata? Puntualità È omogenea nel periodo? Tempestività Sono necessarie variazioni? Esistono dei trend? 46

47 3.4 Valutazione outsourcer: Il processo di survey qualitativa (3) Ricezione questionari sul servizio oggetto di valutazione Questionari precompilati con informazioni di base Questionario guidato :utilizzo di colori distintivi per individuare le varie tipologie di informazione Area del questionario / performance indagata Campi precompilati Informazione richiesta Spiegazione dell informazione richiesta Istruzioni per la compilazione della risposta Metrica della risposta 47 Campi per l input delle risposte

48 3.4 Valutazione outsourcer: Il report di sintesi alla direzione 48

49 Indice 1. Sistema di controllo di Governance IT 2. Gestione diretta o in Outsourcing IT Governance 3. Sintesi processi e strumenti di IT Governance 4. Project Management Strategico 5. I plus ottenuti 49

50 4. Project Management Strategico (1) Approvazione del budget Approvazione del budget per le iniziative progettuali Definizione ambito progettuale Definizione dell ambito di progetto con l utilizzo di strumenti ad hoc ed il coinvolgimento delle strutture di riferimento Fase preprogettuale Definizione degli stream/tasck progettuali, determinazione degli efforts teorici di progetto e stesura della pianificazione; inoltre definizione delle metodologia di monitoraggio di progetto Piano di lavoro Kick off di progetto Avanzamento progetto Sulla base delle attività effettuate viene avviato operativamente il progetto Monitoraggio dell avanzamento complessivo del progetto ed individuazione degli interventi correttivi necessari al superamento delle criticità. Pianificazione degli incontri periodici per il monitoraggio dell avanzamento operativo del progetto In base alla periodicità predefinita viene effettuato lo steering comitee di progetto 50 Tableau de bord Meeting report

51 4. Project Management Strategico (2) 51

52 4. Project Management Strategico (3) ATTIVITA CATEGORIA PROD 01/08 02/08 03/08 04/08 05/08 06/08 07/08 08/08 09/08 10/08 11/08 12/08 Provvigioni di mantenimento Rivalutazione Imposta sostituiva Quietanzamento Riserve Riscatto Sinistro Anticipazioni Trasferimenti in Uscita Switch Pagamento Rendita Monitor Perdite Reintegro Anticipazione Scadenza Pagamento Rendita Storni Rid 52

53 Indice 1. Sistema di controllo di Governance IT 2. Gestione diretta o in Outsourcing IT Governance 3. Sintesi processi e strumenti di IT Governance 4. Project Management Strategico 5. I plus ottenuti 53

54 5. I plus ottenuti (1) Automazione Cost Management e Reporting Impostazione progetti strategici (Rap, Cal, Sputnik) Processo di Budget IT allineato a Best Practices (COBIT, Itil) Ottimizzazione processo Demand Management (prodotti e evoluzioni applicative) Modello di IT Governance, allocazione processi in gestione diretta / Outsourcing Attivazione contratti Outsourcing (in linea con adempi-menti normativi, di Compliance e di efficienza di Business) Identificazione, processi, attività e flussi di comunicazione Dimensionamen to struttura (definizione e reperimento risorse) Cruscotti Direzionali e Tableau de Bord su servizi esternalizzati Go live Sputnik Definizione mappa applicativa e metodologia quali / quantitativa per monitoraggo SLA 54

55 5. I plus ottenuti (2) Benefici Descrizione Presidio Outsourcing Governance IT Coordinamento progetti Compliance Miglioramento dell immagine aziendale Rispetto dei tempi definiti dalla normativa nella gestione delle operazioni di liquidazione (30 giorni dalla richiesta del cliente) Rispetto delle tempistiche previste dalla normativa per l invio di estratti conto annuali, certificazione fiscale e cumulo semestrale Riduzione delle sanzioni ISVAP Attivazione contratti di outsourcing (Contratti siglati, tempistica On Demand) Evasione pratiche liquidative entro i termini previsti Adempimento delle comunicazioni obbligatorie Reporting direzionale Predisposizione di tableau de bord e reporting volti all informativa direzionale su tutte le attività presidiate dalla Funzione Valutazione outsourcer (relazione semestrale a Top Management) Valutazione outsourcer (relazione semestrale a Top Management) Pianificazione esigenze e budget IT (reportistica Direzionale trimestrale) Gestione economics IT (reporting Direzionale mensile ) Gestione processo di demand (tracking evoluzioni e prodotti quindicinali) Monitoraggio progetti Operations (Tableau settimanali per Stati Avanzamento, documenti mensili per Steering) Migliorament o prestazioni outsourcer Processi strutturati di misurazione delle performance degli outsourcer Valutazione delle prestazioni sulla base di dati oggettivi ed individuazione delle opportune azioni correttive Verifica dell avanzamento delle azioni degli outsourcer e dell impatto sulla qualità del servizio Monitoraggio servizi in outsourcing Valutazione outsourcer (relazione semestrale a Top Management) Definizione e monitoraggio SLA IT (SLA IT mensili) Valutazione outsourcer (relazione a Top Management semestrale) Implementazione standard di gruppo Adozione dei processi standard di Gruppo nelle aree della gestione IT Gestione processo di demand processo e strumenti standard ISP Pianificazione esigenze e budget IT processo e strumenti standard ISP Migliorament o servizio alla clientela Incremento del livello di soddisfazione della clientela (impatto sulla customer retention) Tempestività nella comunicazione di eventuali operazioni post-vendita Miglioramento del posizionamento competitivo sul mercato 55 Riduzione del time-tomarket Tempestività di risposta al cliente

56 5. I plus ottenuti (3) In linea con il mandato attribuito dalla Compagnia e da IntesaSanPaolo la Funzione ha operato con l obiettivo di governare / presidiare le aree di competenza implementando i processi e gli strumenti necessari e provvedendo alla loro definizione e formalizzazione in modo da creare un corpus di metodologie formalizzate nel Repository delle metodologie di PO & GIT. Tale approccio, costituito da processi e strumenti, consente tra l altro: Di supportare in modo efficace ed efficiente i processi operativi presidiati; Di migliorare nel continuo ed in maniera incrementale processi metodologie e strumenti attraverso la continua interazione con gli altri Enti Aziendali; Di riutilizzare gli approcci dispiegandoli ex-novo, a fronte di nuove esigenze, nei tempi più rapidi e con costi limitati per supportare al meglio l evoluzione del business della Compagnia. Repository delle metodologie di PO & GIT Miglioramento continuo Formalizzazione degli approcci metodologici Miglioramento Time-to-Market Maggior efficienza Feedback e miglioramento Implementazio ne operativa 56

57 5. I plus ottenuti (4) 57