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1 Organizzazione dello studio professionale Roberto Spaggiari Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale e Tributario Partner 2014 Pagina 1

2 Roberto Spaggiari Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale e Tributario tel. +39 (0522) Pagina 2

3 Premessa Crisi di mercato Pagina 3

4 Crisi di mercato Crisi economica finanziaria Riduzione fatturato Riduzione liquidità Imprese Riduzione investimenti Riduzione costi % rilevante servizi Studi professionali Riduzione fatturato Dilazioni pagamenti Riduzione margini Pagina 4

5 Premessa Crisi di mercato Aumento della concorrenza Esigenze dei clienti Pagina 5

6 Esigenze dei clienti Prezzi Competenze Relazioni Velocità Nuovi servizi Pagina 6

7 Premessa Crisi di mercato Aumento della concorrenza Esigenze dei clienti Normativa sempre più complessa Complessità dei processi Rivisitazione e riammodernamento delle strutture professionali per renderle efficienti e produttive Pagina 7

8 Obiettivi COSA DOBBIAMO DEFINIRE PER GESTIRE GLI STUDI Strategia aziendale Organizzazione dei processi Controllo di gestione Analisi dei costi Riclassificazione bilanci Aree strategiche di affari Reporting Azioni correttive per raggiungere obiettivi aziendali Utilizzo di tecnologie Ricerca dello sviluppo! Pagina 8

9 Strategia aziendale Strategie aziendali Business Plan Organigramma Qualità Personale Cultura di studio Pagina 9

10 Strategie aziendali Vision SWOT Mission Obiettivi Pagina 10

11 Piani per aree funzionali Strategia marketing Strategia per il cambiam ento Strategia per i servizi Obiettivi Strategia IT Strategia finanziari a Strategia risorse umane Pagina 11

12 Business Plan La filosofia del Business Plan è molto semplice. E sufficiente rispondere alle seguenti domande: a. Dove siamo ora? b. Dove stiamo andando? c. Come pensiamo di arrivarci? Il Business Plan che contenga la risposta a tutte e tre le domane permetterà di avere uno strumento che consenta di decidere in modo chiaro dove sia diretto lo Studio e quali siano le caratteristiche che dovrà avere lo Studio Pagina 12

13 Business Plan Traccia degli elementi che costituiscono il Business Plan: a) Executive Summary: la parte che viene redatta per ultima e che sintetizza gli elementi fondamentali del piano b) Descrizione dello studio: zona influenza, tipo di studio, storia, situazione attuale c) Obiettivi principali: dichiarazione chiara e sintetica degli obiettivi che lo studio intende perseguire per il suo sviluppo d) Descrizione dei servizi offerti con l indicazione della metodologia con cui vengono offerti ai clienti Pagina 13

14 Business Plan e) Analisi di mercato: mercato in cui opera lo studio, bisogni dei clienti, strategie per raggiungerli f) Elaborazione strategie: con l indicazione degli impegni assunti dai manager, scadenze, risorse e risultati che si intendono perseguire g) Management: individuazione di ruoli, organigramma e rispettive competenze h) Analisi economico-finanziaria: includere una proiezione economica e finanziaria Pagina 14

15 Organigramma L organigramma permette alla struttura di definire i settori di attività, definirne i componenti con una chiara assegnazione dei compiti e delle mansioni. E un buono strumento di motivazione in quanto definisce le responsabilità individuali e la possibilità di identificare chi ha raggiunto gli obiettivi di studio. Dopo aver definito le aree sarà possibile attribuire ruoli e competenze. Marketing Organizzazione/Amministrazione Finanza Risorse Umane Risorse tecnologiche Pianificazione Pagina 15

16 Personale Elementi strategici per la gestione del personale a) pianificazione; b) reclutamento, selezione e inserimento in azienda; c) formazione; d) valutazione; e) carriera e mobilità del personale; f) politica retributiva; g) relazioni sindacali e rapporti con il personale Pagina 16

17 Cultura di studio I leader che riescono ad ottenere il meglio dal proprio team sono quelli che riescono ad ispirare una cultura positiva. Elementi che favoriscono questo risultato sono i seguenti: Trattare tutti i collaboratori in modo equo e corretto Comunicare in modo chiaro e onesto Riconoscere e premiare i buoni risultati ottenuti Fissare obiettivi chiari e ben definiti Svolgere regolarmente le attività di formazione Adottare uno stile di management aperto Effettuare verifiche frequenti e regolari Garantire pari opportunità a tutti i collaboratori Pagina 17

18 Analisi dei cicli di processo: Definizione attività del processo Organizzazione Identificazione dei dati essenziali per il controllo e per la rendicontazione Driver di risultato Individuazione Responsabili ed esecutori Tempi per la rilevazione dati del controllo di gestione Pianificazione delle attività dei settori e dello studio Verifica disponibilità di risorse Analisi sintetica del ciclo attivo Pagina 18

19 Analisi esterna Esempio Analisi strategica del flusso finanziario Tremonti Consorzi fidi Costo denaro superiore media Limitati contributi regionali Pagina 19

20 Analisi interna Non esiste una procedura per la gestione finanziaria Spesso la fatturazione è a conclusione dell attività Quando fatturiamo siamo ancora lontani dall incasso (Dai 30 ai 180 gg) Fatturiamo periodicamente? (ogni mese) Anticipazione spese Budget per competenza per monitorare come va l attività Budget di cassa per monitorare le problematiche legate alla liquidità Pagina 20

21 Elementi di attenzione Tipologia cliente Ritenute d acconto Termini e periodicità dei pagamenti Liquidazione acconti spese anticipate Mezzi di incasso Pagina 21

22 SWOT Punti di forza Tipologia clientela Velocità parcellazione Punti di debolezza Incasso a fine pratica Prezzi non definiti No procedure Gestione Finanziaria Opportunità Strumenti pagamento SW budget cassa Minacce Dilazione incassi Finanziamenti esterni limitati Pagina 22

23 Piano strategico Obiettivi: 1. Fatturare ad ore 2. Definire i listini 3. Richiedere sempre fondi spese 4. Manuale delle procedure 5. Riduzione tempi incasso 6. 3 mesi a regime 7. Budget di cassa 8. Responsabile Gianni 9. Ecc. Controllo gestione: 1. Rispetto tempi pianificazione 2. Scostamenti storici incassi 3. Analisi flussi finanziari 4. Tempo di incasso 5. Benefici finanziari 6. Indici di liquidità 7. Ecc. Pagina 23

24 Controllo di gestione Il controllo di gestione indica le attività di controllo sulla gestione ed il funzionamento di un soggetto pubblico e/o privato. Esso assume particolare rilevanza, ad esempio, nell'organizzazione aziendale, poiché esso è volto a guidare la gestione verso il conseguimento degli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione aziendale, rilevando, attraverso la misurazione di appositi indicatori, lo scostamento tra obiettivi pianificati e risultati conseguiti e informando di tali scostamenti gli organi responsabili, affinché possano decidere e attuare le opportune azioni correttive (estratto da Wikipedia) Pagina 24

25 Controllo di gestione Ogni studio deve costruirsi il suo controllo di gestione. La scelta deve essere condivisa da tutta la struttura. La scelta di inserire tale strumento deve essere rispettata da tutti. Il risultato di tale lavoro sarà utile se gli obiettivi sono chiari e definiti e lo studio è determinato a perseguirli. E utile rendere pubblico il risultato di tale lavoro. Pagina 25

26 Analisi dei costi Tipologie di costo (definizioni da Wikipedia) Costi fissi Costi variabili Costi semi variabili Costi diretti Costi indiretti Pagina 26

27 Analisi dei costi CF CV CSV CS 1 0 qta 1 qta 2 qta 3 qta 4 qta 5 qta 6 Pagina 27

28 Considerazioni sui costi Le valutazione che si possono fare sono le seguenti: Centralinista = CF Addetto contabilità CF o CSV Professionista CV o CSV Socio CF o CSV Se inoltre consideriamo la forza lavoro come la forza necessaria per la produzione dei servizi che effettuiamo, tutti i costi dei dipendenti sono CV o CF a scalini. Inoltre tutto il nostro personale (se vogliamo sapere il costo medio orario per lo studio) deve essere trattato come CSV, in quanto attività quali aggiornamento personale sono necessarie, ma al tempo stesso non rappresentano ore direttamente produttive. Pagina 28

29 Bilancio riclassificato Per effettuare un buon controllo di gestione e per poter misurare l andamento e i risultati nel tempo, dovremo lavorare su bilanci per competenza. I bilanci per cassa degli studi professionali (soprattutto in questi anni) risentono di elementi finanziari che possono variarne la marginalità, i risultati e di conseguenza le scelte strategiche. Anche solo il dato di fatturato risulta falsato. Un controllo di gestione sintetico si potrebbe ottenere semplicemente riclassificando il bilancio cercando di individuare CF e CV al fine di determinare margini di contribuzione che permettano di simulare i risultati con le prospettive di fatturato. Bilancio riclassificato Pagina 29

30 Aree strategiche affari Trattare genericamente lo studio suddividendo semplicemente i costi porta ad avere indicatori molto elementari e spesso insufficienti per effettuare scelte strategiche. Per migliorare il risultato occorre suddividere le attività dello studio raggruppandole in Aree strategiche di affari (ASA) così come sono state individuate nel Business Plan. La suddivisione in ASA permetterà di avere coscienza di quanto e in che modo le stesse partecipano alla redditività dello studio, nonché di avere analisi segmentate E consigliabile che ogni ASA sia ben identificabile, abbia un suo responsabile, abbia obiettivi annualmente prefissati e posti a conoscenza del gruppo di lavoro. Pagina 30

31 Aree strategiche affari POSITIVI Marginalità di ogni ASA al risultato di esercizio Pianificazione e controllo strategico più efficiente Obiettivi di studio meglio individuabili dalle risorse umane NEGATIVI Difficoltà nella suddivisione dei costi Bilancio per ASA Pagina 31

32 Controllo di gestione La sola analisi dei dati contabili, sebbene consenta con poco sforzo di ottenere indicatori e risultati utili: Non consente una corretta imputazione dei costi (dipendenti e collaboratori) Non consente la pianificazione delle attività e la misurazione delle stesse Non consente di ottenere benchmark di efficienza e produttività Non consente la pianificazione dettagliata delle risorse Rende disponibili solo stime, ossia driver non precisi Pagina 32

33 Controllo di gestione Lo studio deve adottare strumenti di rilevazione del tempo per effettuare un controllo di gestione che non si basi solo su elementi sintetici e aggregati, ma permetta l analisi di ogni cliente, di ogni pratica, di ogni collaboratore, di ogni attività realizzata dallo stesso. Solo in questo modo lo studio riuscirà a misurare l efficacia delle proprie strategie e realizzare scelte consapevoli. Pagina 33

34 Analisi rilevazione tempi Ore 8.30 Ore 19.30? Pagina 34

35 Analisi rilevazione tempi Pagina 35

36 Analisi rilevazione tempi Conoscere realmente come è impiegato il tempo in studio Gestire i colleghi e i collaboratori nel modo migliore Conoscere i costi e quanto fatturare ai clienti Prendere decisioni in modo consapevole Pagina 36

37 Analisi e rilevazione tempi La rilevazione tempi può avvenire anche attraverso l uso di strumenti semplici quali un foglio di Excel condiviso o tanti fogli di Excel da unire mensilmente per riassumere il quadro di tutta la struttura. Se adottiamo questa soluzione potremo ottenere una buona analisi delle ore impiegate ma probabilmente non riusciremo facilmente a correlarle ai costi, alla marginalità di un contratto o di un cliente. Riusciremo a fare considerazioni in merito alle risorse complessive dello studio e a come vengono utilizzate nelle varie attività. Il programma di controllo di gestione non necessariamente deve essere integrato con gli applicativi di studio (ad eccezione della fatturazione), in questo caso però perderemo la possibilità di ottenere lo stato di avanzamento delle pratiche. Pagina 37

38 Analisi e rilevazione tempi Funziona se: - Poche regole ma chiare e semplici - Tutti rilevano le ore (soci, professionisti, collaboratori, ufficio) - Supervisore responsabile con controllo mensile - Analisi periodica dei dati e condivisa in studio Pagina 38

39 Reporting Cliente Pratica / Progetto Attività / Lavoro Consulente / Socio / Dipendente Ore Storicità degli elementi Pagina 39

40 Reporting Costo orario uomo Costo forfait pratica Costo Attività / Lavoro Costi fissi per ASA Fatturato cliente Fatturato pratica Budget costi preventivo Pagina 40

41 Reporting Vediamo ora una serie di esempi di possibili analisi che si possono effettuare attraverso l analisi delle ore rilevate. Analisi devono permettere la misurazione degli obiettivi strategici e la possibilità di fare scelte consapevoli. Report Pagina 41

42 Reporting Clientela fatturato Clientela per gruppi Clientela fatturato per attività Cliente ore impegnate Clientela ore per attività Clientela fatturato/attività/margine Lavori in corso (quantificazione) Pagina 42

43 Tecnologia E necessario dotarsi di strumenti informatici che permettano facilmente l analisi dei dati, anche di grandi volumi. E sicuramente utile utilizzare dei programmi gestionali che permettano la gestione delle nostre attività e permettano di effettuare scelte consapevoli e monitorare il nostro futuro. La tecnologia permette inoltre di registrare le ore e le attività anche in movimento e con automatismi, ovunque e in ogni luogo attraverso le tecnologie Cloud che sempre più entreranno nei nostri studi e permetteranno di gestire i nostri studi anche senza la nostra presenza fisica. La scusa non ero in studio e non ho rilevato le ore non regge! Pagina 43

44 Tecnologia I programmi gestionali non potranno mai contemplare completamente tutte le variabili di cui ogni studio vorrà dotarsi per il suo controllo di gestione. I dati presenti nei gestionali dovranno essere trasferibili e analizzati con programmi di Business Intelligence o semplicemente con un foglio di Excel. Si dovrà investire sulla formazione del personale che permetta l uso evoluto dei programmi di produttività individuale che saranno sempre più la nostra quotidianità. Tutti i grafici che avete visti sono stati ricavati da analisi attraverso un foglio di lavoro. Pagina 44

45 Considerazioni Quali ulteriori benefici porta il controllo di gestione: Scoprire che cosa i clienti richiedono alla struttura Emersione di Fatturazione sommersa (piccole/grandi cose) Verifica del tempo impiegato per i clienti e confronto con i preventivi/forfait Capire il peso dei servizi forniti, le sensazioni non sempre sono la realtà Riuscire a pianificare le risorse Capire i reali costi per ogni attività dello studio Scoprire le aree in perdita per renderle produttive o dismetterle Pagina 45

46 Vi ringrazio per la partecipazione Roberto Spaggiari Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale e Tributario tel. +39 (0522) Pagina 46

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