SVILUPPO O NANISMO? VERSO UNA CONSAPEVOLE VALUTAZIONE DELLA CRESCITA SOSTENIBILE NELL IMPRESA FAMILIARE: UN APPROCCIO DI «SYSTEM DYNAMICS»

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1 CARMINE BIANCHI E SALVATORE TOMASELLI SVILUPPO O NANISMO? VERSO UNA CONSAPEVOLE VALUTAZIONE DELLA CRESCITA SOSTENIBILE NELL IMPRESA FAMILIARE: UN APPROCCIO DI «SYSTEM DYNAMICS» 1. Il fenomeno «nanismo»: un introduzione Da una ricerca sul campo [Bianchi et al. 2004; 2007; Bianchi-Winch 2005; 2006] sono emersi i benefici che l utilizzo dei modelli di «System Dynamics» può apportare nella formazione di imprenditori, per una consapevole valutazione della crescita sostenibile e dei rischi sottostanti alla perdurante stasi dimensionale della piccola impresa. Nei contesti caratterizzati da «nanismo» ci si trova innanzi a sistemi cristallizzati intorno ad una formula imprenditoriale rimasta immutata lungo diverse generazioni. Tali realtà sono considerate come sinonimo di «mediocrità imprenditoriale». Questa posizione non è condivisibile a priori. Infatti, molte imprese c.d. «nane» pur non presentando alcun significativo processo di crescita dimensionale sono capaci di fornire alla proprietà un accettabile profilo reddituale e soddisfacenti stili di vita. Esse, inoltre, sono state in grado di garantire per intere generazioni un seppur circoscritto numero di posti di lavoro e un sistema di prodotto che ha fidelizzato una nicchia di consumatori. Peraltro, talune imprese c.d. «nane» sono caratterizzate da significativi ancorché latenti percorsi di sviluppo qualitativo [Coda 1988, 5]. In queste circostanze, si assiste spesso ad una strategia di tipo «adattivo»: ad esempio, l imprenditore, avendo percepito i rischi di non sostenibilità della propria formula imprenditoriale, procede gradualmente ad acquisire nuove risorse strategiche atte a garantire un vantaggio competitivo sostenibile in una nuova nicchia di mercato. 213

2 Altri casi presentano un improvviso «risveglio» dalla quiescenza multidecennale spesso accompagnato da un ricambio generazionale nella famiglia proprietaria che ha dato luogo all avvio di nuove iniziative, volte a modificare la formula imprenditoriale. Questa condotta ha comportato, talvolta, l uscita dal «nanismo», ma in altre situazioni ha sospinto il sistema aziendale verso un percorso di sviluppo non sostenibile, determinando situazioni di crisi di entità tale da condurre al fallimento. In altri casi ancora ci si trova innanzi ad imprese «nane» che, dopo essere rimaste in vita lungo diverse generazioni ed essere state apprezzate dalla propria nicchia di mercato, hanno improvvisamente cessato la propria attività. Le cause sottostanti a tali eventi sono riconducibili a fenomeni tutt altro che improvvisi. Spesso sono dovute alla difficoltà dell imprenditore a percepire i processi di degrado delle risorse strategiche su cui per interi decenni si è fondato il vantaggio competitivo dell azienda. In altri casi, i suddetti fenomeni sono ascrivibili alle dinamiche della compagine familiare che detiene la proprietà dell impresa: quando il tasso di crescita della famiglia è più elevato di quello dell azienda, nel caso in cui i diversi «rami» della famiglia siano tutti protesi a trarre dall impresa delle fonti di reddito, indipendentemente dalla qualità ed intensità del contributo apportato, i risultati economici possono rivelarsi insufficienti a soddisfare le esigenze di tutti. Una mancata attenzione verso tali realtà aziendali implica almeno due significativi svantaggi: 1) l imprenditoreproprietario potrebbe non essere consapevole delle opportunità di sviluppo o dei rischi derivanti da una perdurante stasi del sistema aziendale; 2) il sistema competitivo e gli stakeholders potrebbero perdere delle opportunità riconducibili al valore sociale dell azienda. Alla luce di quanto sopra, si presenta un opportunità per la formazione degli imprenditori: creare percorsi specifici di apprendimento strategico, mirati ai componenti della famiglia proprietaria, ed in particolare a quelli coinvolti nel governo della piccola impresa caratterizzata da «nanismo». Nelle 214

3 pagine che seguono, si procederà ad illustrare l approccio di ricerca utilizzato e i principali risultati conseguiti L utilizzo di modelli di simulazione a supporto della formazione di imprenditori-proprietari di piccole imprese caratterizzate da «nanismo» Uno strumento di simulazione potrebbe essere di ausilio all impresa caratterizzata da «nanismo» con riferimento alla possibilità di supportare l imprenditore: 1) nella percezione dei fattori interni (all impresa e/o alla famiglia) piuttosto che soltanto esterni che determinano l assenza di sviluppo, oppure che danno luogo a situazioni di crisi dovute ad una distorta, parziale e tardiva percezione di fenomeni che richiederebbero una tempestiva risposta; 2) nella valutazione dei fattori che rendono sostenibile l uscita dal «nanismo», ovvero dei tempi e delle risorse che tale percorso richiede; 3) nella preventiva individuazione delle nuove competenze e delle altre risorse strategiche che un processo di mutazione della formula imprenditoriale dell azienda «nana» potrà comportare. La letteratura si è ampiamente soffermata sul ruolo e sull importanza dei modelli di simulazione basati sulla «system dynamics» (c.d. ambienti interattivi di apprendimento o micromondi) al fine di supportare i processi di apprendimento aziendali. Con specifico riguardo alle Pmi, tali strumenti consentono di sperimentare in una situazione «protetta» diversi aspetti della gestione, compresi quelli riguardanti la formulazione di aspettative in ordine alle informazioni disponibili, e di considerare anche i riflessi connessi alle emozioni dei decisori 2. 1 Le predette considerazioni sono ulteriormente suffragate dal riconoscimento delle considerevoli potenzialità di sviluppo di numerose imprese caratterizzate da una perdurante stabilità nel loro profilo dimensionale [Gibson 2002; Russo 1988; Marchini 1986, 13]. 2 La ricerca ha pure illustrato l impatto che l utilizzo di micromondi basati sull integrazione di modelli di system dynamics con modelli di 215

4 Al fine di valutare l utilità di un ambiente interattivo di apprendimento per la formazione di imprenditori, occorre tener conto dei limiti e dei pregi che questo comporta. I primi derivano dal fatto che lo sviluppo di tali modelli è condizionato dalle percezioni di coloro i quali partecipano alla loro realizzazione. I secondi sono funzione della capacità dello strumento di cogliere le criticità che meglio rispondono alle caratteristiche delle imprese alle quali l attività formativa andrà rivolta. Conseguentemente, quando si sviluppa un micromondo, si è soliti procedere alla realizzazione di opportuni test di congruenza, rilevanza e significatività dello strumento, ricorrendo a gruppi di utenti rappresentativi dell universo di riferimento. L attività di verifica «sul campo», descritta nella seconda parte del lavoro, è dunque espressione degli sforzi profusi al fine di valutare se, e in che misura, il modello è in grado di riflettere le problematiche oggetto di indagine. 3. La struttura del modello costituente oggetto della verifica «sul campo» Il modello di simulazione è stato sviluppato sulla base di uno studio condotto su un campione costituito da una decina di casi aziendali. La sua struttura essenziale illustra i processi inerziali sottostanti al degrado e al successivo ripristino della dotazione di risorse strategiche su cui si basa una ipotetica impresa non orientata allo sviluppo. La figura 1 illustra come la dinamica delle risorse strategiche sia riconducibile a due principali circuiti di causaeffetto. Il circuito B evidenzia come le risorse siano soggette ad un processo di evanescenza che seppur lento e graduale, e per questo poco percepibile fa sì che la capacità produttiva si riduca nel tempo, i clienti si perdano, la qualità del prodotto si deteriori. Il circuito A illustra, derivazione contabile può determinare sui percorsi di apprendimento strategico nelle Pmi per la redazione del business plan [Bianchi 2000]. 216

5 FIG. 1. La struttura causale essenziale sottostante al modello di simulazione. invece, come l azienda possa definire dei livelli desiderati con riferimento a ciascuna risorsa strategica. Ciò fa sì che la percezione della riduzione del livello di ciascuna risorsa ad una soglia inferiore a quella desiderata alimenti una decisione orientata al suo ripristino, al fine di garantire una stabilità dei risultati aziendali, data una certa formula imprenditoriale vigente. Nel caso di un azienda non orientata allo sviluppo, il circuito B rischia di prendere il sopravvento sul circuito A, dando luogo ad un processo di graduale drenaggio delle risorse strategiche, che prima o poi si rifletterà su una perdita di competitività. La storia di numerose aziende «nane» suggerisce che il circuito A, seppur attivato spesso con ritardo e con bassa intensità dall imprenditore-proprietario, nel corso dei decenni torna ad essere dominante rispetto al circuito B, dando luogo ad un ripristino della dotazione iniziale di risorse strategiche. Ciò determina, con un ritardo, un ripristino nei livelli di prestazione precedentemente smarriti per via dell obsolescenza delle risorse. Il 217

6 processo descritto è tale da illustrare un andamento oscillatorio nella dotazione delle risorse strategiche di una determinata azienda «nana», lungo un arco temporale tale da attraversare diverse generazioni. I circuiti A e B possono assicurare la sopravvivenza dell azienda per un lunghissimo periodo. Tuttavia, tale sopravvivenza appare vincolata a due principali condizioni, che rispondono alla immutabilità nel tempo: 1) delle «regole del gioco» caratterizzanti il sistema competitivo; 2) della struttura della famiglia proprietaria. Spesso, nelle imprese caratterizzate da «nanismo», il fattore che determina la decisione di ripristinare la dotazione di risorse strategiche è riconducibile alla constatazione della graduale riduzione dei risultati economici e dei dividendi erogabili. Tale politica tende a preservare la continuità dell impresa e della famiglia. La sopravvivenza dei due istituti risulta però minacciata quando ad una contrazione dei risultati economici non di rado accompagnata da una crescita del nucleo familiare e/o dei suoi fabbisogni di spesa faccia seguito una tendenza dell imprenditore a mantenere inalterati (o addirittura ad aumentare) i prelievi di risorse patrimoniali, per fronteggiare le esigenze della famiglia. Ciò rende impossibile l attivazione del circuito causale A, sopra descritto, in quanto: a) depaupera il patrimonio netto, b) impedisce qualunque forma di autofinanziamento e c) scoraggia l intervento di possibili finanziatori esterni. Ciò spesso è fonte di una crisi che prelude al dissesto e alla liquidazione dell impresa. La complessità specifica che caratterizza la piccola impresa familiare fa sì che, in tali contesti, una decisione dell imprenditore-proprietario di ridurre i prelievi di risorse dall impresa per autofinanziare gli investimenti necessari in risorse strategiche e salvaguardare l integrità del patrimonio aziendale, possa essere duramente contrastata dagli altri componenti della famiglia 3. 3 Ciò specialmente nei casi di imprese di generazione superiore alla prima, laddove la famiglia proprietaria sia articolata in diversi nuclei, i cui componenti non sono direttamente coinvolti nella gestione. La mancanza di cultura economico-aziendale, la emotività che più facil- 218

7 Questi aspetti critici sono stati presi in considerazione nello sviluppo del modello, al fine di supportare l imprenditore-proprietario verso una loro adeguata percezione. Pur essendo gli effetti collegati a tali fenomeni apparentemente ovvi, procedendo ad una analisi statica di ciascun caso di fallimento in un ottica ex post, tali non sono, in realtà, per i soggetti che si trovano coinvolti in situazioni aziendali e familiari simili. La circostanza di poter simulare, in una situazione protetta, i possibili effetti derivanti da diverse politiche adottate, anche in ordine a diversi scenari alternativi, può garantire un supporto determinante per alimentare un processo di apprendimento non superficiale negli attori-chiave aziendali. Sulla base di queste premesse, il modello di simulazione include un sistema di variabili «stock» riconducibili a quattro principali categorie di risorse strategiche: 1) economico-patrimoniali; 2) qualità del sistema «prodotto/ servizio»; 3) capacità produttiva; 4) clientela. La dinamica di ciascuna risorsa è interessata da: a) un flusso in uscita, espressivo dell intensità con cui avviene nel tempo il suo logorio; b) un flusso in entrata, espressivo dell intensità con cui avviene nel tempo il suo corrispondente ripristino, sulla base delle politiche adottate. Le decisioni di investimento in capacità produttiva e/o in ricerca e sviluppo, e/o in sforzi commerciali, sono in grado di agire direttamente sui flussi di acquisizione delle corrispondenti risorse strategiche. Diversamente, le risorse economicopatrimoniali possono essere indirettamente influenzate attraverso: 1) i maggiori costi di struttura connessi agli investimenti in capacità e qualità, nonché i costi suppletivi connessi alle politiche promozionali; 2) le variazioni del fatturato, associate alle dinamiche dello stock di clienti, a loro volta funzione delle politiche commerciali e di inmente tende a permeare i comportamenti e le decisioni in un ambito affettivo primordiale come la famiglia, la difficoltà a governare la sovrapposizione «famiglia-impresa», rappresentano tutti fattori specifici che ulteriormente acuiscono la cattiva percezione dei processi inerziali e delle relazioni sistematiche da cui dipendono i risultati aziendali. 219

8 SOTTOSISTEMA ECONOMICO-PATRIMONIALE Acquisizione di capacità produttiva Costo unitario capacità produttiva Reddito percepito iniziale Dividendi desiderati in funzione della espansione della famiglia Variazione dividendi desiderati in funzione della espansione Dividendi della famiglia iniziali Switch politica dividendi Dividendi desiderati Tasso medio mensile di crescita aziendale Delta annuale % desiderata dividendi desiderati in funzione della Dividendi espansione della desiderati famiglia Effetto quota mercato su acquisizione clienti Mercato potenziale Scenario disinvestimento Effetto sforzi commerciali Sforzo commerciale SOTTOSISTEMA CLIENTI Potenziale di acquisizione clienti Acquisizione clienti Perdita clienti percepita Sforzo commerciale ipotesi - basso Clienti aziendali Sforzo commerciale ipotesi - normale Perdita clienti Capacità acquisizione nuovi clienti Effetto congruenza risorse strategiche su capacità acquisizione clienti Scostamento % dividendi Variazione Reddito reddito Dividendi % Costi di capacità percepito percepito produttiva Capitale netto Reddito Costi Dividendi commerciali Dividendi normali Costi percepiti Fatturato Incremento di qualità qualità Costi del sistema Margine di del sistema Dividendi commerciali Prodottocontribuzione Prodotto- Servizio desiderati in per cliente Servizio funzione dello sviluppo programmato Clienti Costi unitari Scostamento % aziendali di qualità del sistema dividendi Effetto sforzi commerciali Tasso annuo di Tasso mensile di crescita aziendale crescita aziendale desiderata desiderata Indice qualità Indice qualità Prodotto- Servizio iniziale Qualità relativa Indice qualità concorrenti CONGRUENZA RISORSE STRATEGICHE Indice qualità % media indice qualità vs iniziale Effetto congruenza risorse strategiche su capacità acquisizione clienti % indice qualità vs iniziale Capacità produttiva iniziale Capacità produttiva Indice congruenza delle risorse strategiche % capacità produttiva su iniziale % media capacità produttiva su iniziale SOTTOSISTEMA QUALITÀ «PRODOTTO-SERVIZIO» SOTTOSISTEMA «CAPACITÀ PRODUTTIVA» Scenario investimento Effetto perdita Politica di percepita di capacità investimento in produttiva capacità produttiva Ipotesi - normale Acquisizione di capacità produttiva Scostamento % dividendi Capacità produttiva Politica di Perdita di capacità investimento in Perdita produttiva capacità produttiva percepita ipotesi - bassa di capacità Tempo di reazione a produttiva perdita di capacità produttiva Politica di investimento in qualità del sistema Effetto politica investimento in ipotesi - normale qualità del sistema Scostamento % Intensità politica Incremento qualità del dividendi investimento in sistema qualità del sistema Indice qualità Decremento qualità Politica di del sistema investimento in Scenario qualità del sistema Decremento disinvestimento percepito in ipotesi - bassa qualità del sistema Tempo di reazione a perdita di qualità del sistema FIG. 2. La struttura del modello per livelli e flussi. 220

9 vestimento in qualità e capacità produttiva; 3) i prelievi patrimoniali in acconto utili effettuati al fine di far fronte alle esigenze della famiglia proprietaria (figura 2). Un aspetto critico, in ordine all interazione a sistema tra le diverse risorse strategiche e tra queste e i risultati aziendali è stato modellizzato esplicitando il grado di congruenza delle politiche di investimento. L idea di fondo è che talune risorse strategiche richiedano un prioritario o più intenso investimento rispetto ad altre, in quanto costituiscono la base fondante sulla quale le altre risorse sono in grado di interagire con il resto della struttura aziendale, apportando miglioramenti nelle prestazioni dell intero sistema. Per tale motivo, è stato individuato un indice di congruenza delle risorse strategiche, pari al rapporto tra il tasso di sviluppo della risorsa strategica di sostegno e quello della risorsa strategica di supporto. Nel modello, il primo tipo di risorsa è stato delineato con riferimento alla «capacità produttiva», e il secondo tipo è stato riferito alla «qualità del sistema prodotto/servizio». In tal senso, ad un maggior valore dell indice in oggetto corrisponde una maggiore capacità dell impresa di valorizzare gli investimenti in qualità del sistema «prodotto/servizio», e quindi una maggiore capacità di acquisizione di nuovi clienti. 4. La verifica «sul campo» realizzata La verifica «sul campo» è stata realizzata intervistando due imprenditori 4, le cui aziende non rientrano tra quelle i cui casi sono stati adottati come base per il modello di simulazione. Si tratta di un primo test, suscettibile di ulteriori analisi, anche alla luce delle prime sperimentazioni d aula che costituiranno le fasi successive della ricerca. 4 Per motivi di riservatezza, le due imprese sono state qui denominate adottando la lettera iniziale del loro nome. Entrambi gli imprenditori intervistati sono anche proprietari dell azienda e hanno un età compresa tra 30 e 40 anni. 221

10 Azienda G: fu fondata circa 20 anni fa dal padre dell intervistato. L attività fu inizialmente focalizzata sui servizi di manutenzione nel settore della telefonia fissa: il principale cliente era l allora monopolista nel settore in Italia. In seguito al processo di deregolamentazione del settore e all avvento della telefonia mobile, nonché dei servizi collegati ad Internet, «G» decise di mutare il focus della propria offerta. Adesso fornisce servizi connessi ad Internet (ad esempio, progettazione e messa in opera di siti web). Il fattore di continuità che lega il profilo attuale dell azienda con il proprio passato è costituito dalle competenze nel più ampio ambito della c.d. Information & Communication Technology. Azienda D: opera nella vendita al dettaglio di abiti di alta qualità. Fu fondata più di 100 anni fa dal bisnonno dell intervistato ed ha operato continuativamente con una apprezzabile seppur contenuta crescita strutturale. Si è proceduto anzitutto ad illustrare agli imprenditori lo strumento di simulazione. Si sono mostrati alcuni scenari predefiniti: uno di tipo «base», uno di crescita e l altro di crisi, secondo quanto descritto in Bianchi e Winch [2006]. Anche sulla base di successive simulazioni, gli intervistati sono stati invitati ad esporre le loro riflessioni, con particolare riguardo ai suddetti aspetti. 1. Potenzialità del simulatore nel supportare una migliore comprensione dei fattori di complessità tipici del «nanismo» aziendale. L intervistato ritiene che lo strumento sia di ausilio per comprendere che: possono esistere reali vincoli allo sviluppo della propria azienda? tali vincoli sono spesso di origine non immediata e di diversa provenienza? l adozione di semplici, ma dirette, azioni potrebbe risolvere i problemi riscontrati? a tali azioni potrebbero seguire concreti benefici? 2. Caratteristiche e modalità di utilizzo del simulatore. Il concetto di «simulatore» come supporto al governo 222

11 aziendale può essere considerato accettabile? E, più particolarmente: come dovrebbe essere adottato? l interfaccia per definire i parametri del sistema e per accedere ai grafici di risultato è abbastanza facile da utilizzare per un «non esperto», anche al fine di esplorare diversi scenari? 3. Realismo del simulatore. Lo strumento è in grado di fornire una visione realistica dello stato in cui si trova l impresa? E, più particolarmente, è d aiuto nel prefigurare: il possibile sentiero da percorrere per passare da un attuale stato di «nanismo» ad uno che consenta all impresa di esprimere tutto il proprio potenziale? i diversi cambiamenti da apportare all impresa nel tempo, anche alla luce delle dinamiche illustrate dai grafici, in ordine agli indicatori chiave di prestazione? 4. Il ruolo del simulatore nei processi di comunicazione e il suo più opportuno livello di dettaglio. Nel caso in cui un imprenditore desiderasse utilizzare lo strumento senza l ausilio di un esperto, al fine di trarre maggiori elementi in ordine al governo della propria realtà aziendale: il simulatore sarebbe in grado di supportare i processi di comunicazione, analisi e diagnosi tra i diversi attori-chiave dell impresa? in che misura lo strumento potrebbe essere utile, considerato il suo attuale livello di sintesi? Sarebbe necessario disporre di un simulatore maggiormente calibrato sulle specificità dell azienda? Le considerazioni che seguono riassumono i principali esiti della verifica, su ciascuno degli aspetti sopra individuati. a) Potenzialità del simulatore. L imprenditore G ha osservato come il modello potrebbe essere di ausilio ai decisori aziendali per comprendere i possibili vincoli allo sviluppo e le relative cause. Anche l idea di adottare uno strumento di simulazione al fine di supportare l apprendimento e realizzare una consapevole programmazione è stata considerata di notevole rilievo. Anche l im- 223

12 prenditore D si è dichiarato entusiasta in ordine all idea di adottare il micromondo. Egli ritiene che la formazione debba costituire soltanto una fase intermedia verso l introduzione dell approccio di «system dynamics» nel governo dello sviluppo della piccola impresa. Una certa importanza è stata attribuita alla possibilità di collegare il modello di simulazione con i sistemi di programmazione e controllo. b) Caratteristiche e modalità di utilizzo del simulatore. Entrambi gli intervistati hanno considerato di facile utilizzo l interfaccia grafica per la definizione dei parametri del sistema. Durante le simulazioni, hanno potuto facilmente esplorare diversi scenari, visualizzare le dinamiche nelle variabili-chiave e la struttura di livelli e flussi, nonché i diversi sottosistemi del modello. Con riferimento alle risorse strategiche, D ha sottolineato l importanza di evidenziare la conoscenza, quale pre-condizione per lo sviluppo di molte altre risorse. c) Realismo del simulatore. L imprenditore G si espresso molto positivamente in ordine alle potenzialità dello strumento, al fine di supportare l analisi dei processi di «uscita dal nanismo». L imprenditore D ha anche osservato che probabilmente le simulazioni orientate al lungo periodo che lo strumento accoglie potrebbero aiutare a comprendere meglio i legami tra dinamiche passate, presenti e future, con riferimento alle variabilichiave di prestazione. Tuttavia, ha osservato come le «regole del gioco» nel sistema competitivo tendano facilmente a cambiare, a prescindere dal settore di appartenenza. d) Ruolo del simulatore nei processi di comunicazione e livello di dettaglio. Entrambi gli intervistati hanno percepito che il simulatore potrebbe essere di maggiore ausilio ove calibrato sui fattori caratterizzanti il settore di appartenenza dell azienda 5. 5 Ad esempio, G ha osservato che un fattore rilevante nel proprio settore fa riferimento alle politiche governative. Con riferimento a queste, ha evidenziato come una piccola impresa si riveli estremamente debole. Purtuttavia, proprio per tale motivo, risulta cruciale po- 224

13 5. Un tentativo di analisi critica dei risultati emersi dalla verifica sul campo. Da quanto sopra, si ritiene che l idea di poter utilizzare un modello di simulazione per supportare i processi di apprendimento nel governo dell impresa familiare, con specifico riferimento al tema dello sviluppo e del «nanismo», sia stata accettata come potenzialmente efficace dagli imprenditori intervistati. Due aspetti controversi sono stati, tuttavia, evidenziati: 1. l opportunità di accogliere determinati fattori specifici al settore di riferimento. Ciò consentirebbe all imprenditore di riflettere più concretamente sulla propria realtà aziendale e sui sistemi nei quali si trova ad operare la lunghezza dell orizzonte temporale di simulazione. Dato l obiettivo di rappresentare le situazioni che potrebbero caratterizzare un impresa in condizioni di «nanismo», si è deciso di adottare un orizzonte di simulazione di 70 anni. Indubbiamente, un così lungo periodo presenta forti limiti, in quanto già un orizzonte decennale appare spesso poco affidabile in ordine alle ipotesi di later «leggere in anticipo» i possibili eventi futuri, al fine di valutarne per tempo il presumibile impatto sulla continuità dell azienda e sul comportamento dei concorrenti di maggiori dimensioni. D ha osservato come alcune variabili di tipo «generico» accolte nel simulatore come, ad esempio, la «capacità produttiva» avrebbero bisogno di una chiave interpretativa prima che si proceda ad effettuare delle simulazioni. Nel suo settore tale variabile potrebbe essere associata al numero di punti vendita e alla dimensione dei magazzini. Per quanto, invece, riguarda la variabile «qualità del sistema prodotto/servizio», essa potrebbe essere diversamente interpretata, facendo riferimento, ad esempio, al numero e tipo delle marche trattate in esclusiva o all ampiezza dell assortimento. G ha anche espresso commenti molto positivi in ordine all utilità del micromondo come strumento di supporto alla comunicazione. In particolare, ha evidenziato come tale comunicazione potrebbe essere orientata alla attuazione di un processo di pianificazione e controllo orientato all apprendimento. 6 Questa possibilità è perfettamente compatibile con le esperienze sviluppate in ordine ai c.d. modelli «generici», riferibili alle caratteristiche di determinati settori di attività, i cui parametri possano essere facilmente calibrati dal decisore, prima di procedere alla formulazione di decisioni in una sessione di simulazione [Winch e Arthur 2002]. 225

14 voro adottate. Tuttavia, al fine di investigare il fenomeno del «nanismo» occorre necessariamente fare riferimento ad un periodo abbastanza lungo da intrecciare diverse generazioni successive. Il preordinamento dei passaggi generazionali rappresenta un fattore di grande impatto sulla continuità e sviluppo dell impresa familiare. La letteratura dimostra come in numerosi casi la crisi dell impresa costituisce il risultato di una mancanza di armonia e proporzionalità tra il tasso di crescita della famiglia e quello dell azienda. Se il primo è più elevato del secondo e si considerano le generazioni successive come automaticamente aventi diritto a subentrare nell impresa, quest ultima potrà non essere in grado di generare le risorse necessarie a fronteggiare i sempre maggiori fabbisogni della famiglia. Questo fenomeno è in grado di determinare tensioni all interno della famiglia e/o un incremento insostenibile nei costi di gestione operativa (pari agli stipendi direzionali corrisposti ai componenti della famiglia) o ancora nei prelievi di patrimonio a titolo di acconto utili, tanto da dar luogo a una grave crisi. In tale prospettiva, l adozione di un ampio orizzonte temporale di simulazione potrebbe supportare i componenti della famiglia ad individuare per tempo la necessità di procedere a quella che viene definita come un operazione di «potatura» 7 o, in alternativa, ad intraprendere solide strategie atte a perseguire in modo sostenibile un tasso di crescita più intenso e rapido. 6. Conclusioni Sviluppo o nanismo? Tale interrogativo provocatorio spesso proposto in chiave dicotomica dal dibattito corrente risulta sfocato. Non si tratta, infatti, di individuare nello sviluppo l alternativa al nanismo, comu- 7 Cioè la fuoriuscita dall impresa dietro corrispettivo di alcuni rami della famiglia. 226

15 nemente inteso come negazione dello sviluppo stesso. Infatti, uno sviluppo «qualitativo», ed in particolare la capacità di apprendere e di comunicare da parte degli attori-chiave aziendali non è in contrasto con il fenomeno del «nanismo». E al contrario, lo sviluppo dimensionale dell azienda (che spesso implica un uscita dal «nanismo») potrebbe non rivelarsi sostenibile nel lungo andare, a causa di una carente consapevolezza dei nessi intercorrenti tra struttura e dinamica del sistema rilevante. Di conseguenza, i due fenomeni dello sviluppo e del «nanismo» aziendale non possono essere considerati come alternative per un impresa che si trovi innanzi ad un bivio. La consapevole valutazione dei presupposti sui quali una formula imprenditoriale vigente basa il proprio successo, unitamente alla conoscenza dei fattori in relazione ai quali sia possibile adottare delle strategie di sviluppo sostenibile, trovano un minimo comune denominatore nella capacità di «leggere» il sistema rilevante, che si concretizza nella capacità di comunicare e apprendere. Al tal riguardo, i modelli di «system dynamics» possono offrire un supporto di qualche rilievo. Riferimenti bibliografici Bianchi, C Processi di apprendimento nel governo dello sviluppo della piccola impresa, Milano, Giuffrè Introducing SD modelling into planning & control systems to manage SMEs growth: A learning-oriented perspective, in C. Bianchi (a cura di), Systems thinking and system dynamics in small-medium enterprises, in «System Dynamics Review», 18, 3. Bianchi, C., Raimondi, L. e Fasone, V Pathology and physiology of business «dwarfism» as a structural growth disengagement condition. A dynamic resource-based-view, in «Piccola Impresa/Small Business Review»,

16 Bianchi, C. e Winch, G Unleashing growth potential in «stunted» SMEs: Insights from simulator experiments, in «Journal of Small Business and Enterprise Development», 3, 1, pp Investigating sustainable strategies for turning round «stunted growth» businesses, proceedings of the 2006 Agse Research Exchange, Auckland. Bianchi, C., Winch, G. e Tomaselli, S Exploring options and increasing confidence in turning «Stunted growth» firms round: Trials with a management simulator, proceedings of the Agse Conference, Brisbane. Coda, V L orientamento strategico dell impresa, Torino, Utet. Gibson, B Submission to the committee s inquiry into small business employment issues, Senate employment workplace relations and education references committee, submission n. 77, small business employment. Marchini, I Attualità, specificità e strategie delle piccole e medie imprese, in AA.VV., L economia delle piccole e medie imprese industriali, Bologna, Clueb. Russo, G Fenomeno del nanismo e politica degli incubators, in AA.VV., Atti del workshop su «Formazione e sviluppo di nuove imprese», San Miniato. Winch, G. e Arthur, D User-parameterised generic models: A solution to the conundrum of modelling access for SMEs?, in «System Dynamics Review», 18, 3, pp

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