Organi al 31 dicembre 2007

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1 Bilancio di mandato

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4 Organi al 31 dicembre 2007 Presidente Franzo Grande Stevens Vice Presidenti Caterina Bima Carlo Callieri Vice Presidente Vice Presidente Segretario Generale Piero Gastaldo Comitato di Gestione Lorenzo Caselli Bruno Manghi Riccardo Roscelli Luigi Terzoli 4

5 Collegio dei Revisori Giorgio Giorgi Antonio Altamura Fabio Pasquini Lorenzo Ginisio Margherita Spaini Presidente Revisore effettivo Revisore effettivo Revisore supplente Revisore supplente Consiglio Generale Rinaldo Bertolino Bertolomeo Bianchi Vincenzino Caramelli Matteo Giuliano Caroli Elio Casetta Franco Corsico Francesco Dassano Stefano Delle Piane Giuseppe Di Chio Sergio Dosio Aldo Fasolo Attilio Oliva Angelo Maria Petroni Alberto Piazza Giuseppe Pichetto Patrizia Polliotto Giovanni Ravasio Chiara Saraceno Massimo Segre Lorenzo Trinello Il Dott. Amato Luigi Molinari ha rassegnato le dimissioni dalla carica di componente il Consiglio Generale nel mese di settembre

6 6 Staff

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8 IL quadriennio Una certa idea dell autonomia La storia, la dimensione, la realtà istituzionale di un soggetto come la Compagnia di San Paolo ne fanno dal suo nascere un partner importante, e talvolta essenziale, di moltissime espressioni della vita sociale, culturale, economica. La scelta primaria di essere una fondazione che attinge all esperienza della moderna filantropia internazionale per utilizzarla e, dove necessario, innovarla nel quadro italiano ed europeo; la massa di risorse che la Compagnia può, direttamente e indirettamente, mobilitare; la sua natura di libero investitore e di azionista di un gruppo finanziario di respiro mondiale; il ruolo, infine, che la Compagnia si è conquistata quale operatore di progettualità complessa e condivisa: tutto questo connota la Compagnia come una realtà istituzionale dalla chiara personalità e dalle molteplici responsabilità. Personalità e responsabilità che sono alla base della cultura della Compagnia e che trovano nello Statuto compiuta articolazione in senso istituzionale. Qui si fondano l autonomia della Compagnia e quell indipendenza di valutazione e di impegno che costituiscono, nel breve come nel lungo periodo, un fattore di qualità e di efficacia. Come l esperienza di questi anni ha comprovato, però, l autonomia non è mai stata intesa come isolamento o impermeabilità: al contrario, la Compagnia ha accettato la sfida di coinvolgersi a tutto campo nelle dinamiche di una società locale, nazionale ed europea in forte trasformazione, muovendosi spesso sui confini delle problematiche, intercettando bisogni in divenire, sperimentando risposte e soluzioni. Ciò è stato reso possibile da una riconosciuta libertà di giudizio, a sua volta risultante da un architettura istituzionale che compone le responsabilità di indirizzo e di governo degli organi con la professionalità e il continuo sforzo di miglioramento dello staff. L autonomia è dunque la vera e principale garanzia di apertura dialogica verso ogni espressione della società civile, come pure di efficace collaborazione con i soggetti istituzionali, governi locali, autonomie funzionali, amministrazioni pubbliche- di cui la Compagnia si sente partner naturale. Una fondazione europea radicata nel locale Riguardando la traiettoria della Compagnia di San Paolo nel quadriennio , risulta evidente come in questo periodo sia giunta a maturazione l identità tanto europea quanto locale e nazionale della fondazione. Non si tratta di mere etichette. La cultura della Compagnia si è tradotta in scelte concrete, in cui la primaria attenzione per il rapporto con i territori principali di riferimento Torino, il Nordovest, ma in modo ormai significativo anche il Mez- 8

9 zogiorno è stata costantemente interpretata alla luce di una qualità degli interventi di rilevanza europea. Mentre l ingresso in tematiche di spiccato interesse continentale, attuata prevalentemente a mezzo della partecipazione in reti di cooperazione tra fondazioni, è sempre stato accompagnato dall intento di massimizzarne i ritorni, diretti o indiretti, sul momento locale, e da una coerente progettazione in tale senso. Questo dinamismo ha saputo conquistare alla Compagnia non soltanto una visibilità crescente nel mondo della filantropia più innovativa a scala europea e internazionale, ma il rispetto e la stima da parte degli operatori. Si può a buon diritto affermare che la Compagnia ha contribuito ad affermare, grazie alla qualità del suo operato e alla capacità di cogliere opportunità di azione transeuropea, un immagina nuova e moderna della filantropia italiana, in ispecie di quella classe di soggetti, cui la Compagnia appartiene, delle fondazioni di origine bancaria, la cui nascita ha invero trasformato la scena fondazionale italiana e l ha collocata in primo piano nella società civile europea. Anche in questo modo la Compagnia prende sul serio la responsabilità che le deriva dal collocarsi al secondo posto per patrimonio nell elenco dei 50 maggiori soggetti affiliati allo European Foundation Centre, l associazione delle principali fondazioni private operanti in Europa. Articolare la complessità L assunzione consapevole di uno sfondo europeo alla propria operatività non è stata l unica opzione strutturale della Compagnia nel corso della Consigliatura in chiusura. Già implicito nel Documento programmatico pluriennale del 2004, il principio del prendere sul serio la complessità della realtà è dei problemi sul tappeto è stato sviluppato fino ad informare sostanzialmente l operatività della fondazione, e a dare origine ad innovazioni consistenti nelle pratiche e negli strumenti. Gestire risposte complesse a domande sociali complesse: è stato questo un vettore qualificante dell attività della Compagnia. Progettazione, sperimentazione, controllo, valutazione, coordinamento sono così diventate funzioni esercitate in misura crescente all interno della Compagnia, che ha saputo sviluppare sensibilità e competenze interne e utilizzare lo strumento della ricerca per orientare le proprie opzioni. Ciò è visibile in un passaggio graduale ma sempre più accentuato da interventi di carattere puntuale a interventi inseriti in logiche di rete, di programma e di sistema. Dalle politiche sociali, alle azioni sul patrimonio artistico e le attività culturali, al sostegno alla ricerca scientifica, sempre più i programmi di intervento hanno tenuto conto non soltanto delle singole emergenze ma del quadro sistemico, dei soggetti, delle relazioni, delle risorse diffuse, in una parola del contesto e questo 9

10 nella convinzione che la sostenibilità delle soluzioni possa essere oggi affidata soltanto all innesco di nuovi meccanismi di creatività sociale e di co-responsabilizzazione diffusa. In chiave analoga devono essere letti, nel periodo in questione il consolidamento o la creazione di soggetti stabili e specializzati, i cosiddetti enti strumentali, progettati dalla Compagnia in collaborazione con soggetti rilevanti quali l università e il politecnico di Torino o autonomamente costituiti. Crescita durevole del sistema di competenze in settori della ricerca scientifica di base e della ricerca applicata; attenzione focalizzata su temi settoriali ad alta complessità, come la scuola o l arte; funzioni delicate come l aiuto diretto alla popolazione in stato di povertà: tutti obiettivi il conseguimento dei quali ha suggerito di impiantare (o trasformare) realtà organizzate dotate di chiara missione, risorse adeguate e la capacità di interessare e attrarre intelligenze e sensibilità. Una logica, questa, che nata in primo luogo da una valutazione concreta della scarsa propensione del sistema torinese di agglutinare le numerose esperienze, anche di qualità, presenti in piattaforme comuni capaci di superare quelle soglie qualitative e dimensionali che permettano di accedere ai circuiti delle risorse e della reputazione a livello europeo e internazionale. Naturalmente la dimensione non è di per sé garanzia di successo e di questo sia la Compagnia sia i nuovi enti di ricerca sono ben consapevoli: nondimeno, esso rappresenta una condizione sine qua non dell accesso alle relazioni che contano. In questo come in altri casi, la Compagnia ha agito come effettivo imprenditore sociale, costituendo le condizioni grazie alle quale risorse esistenti, nell impossibilità di per sé di proporsi traguardi ambiziosi, si sono congiunte e organizzate in realtà di alto livello capaci non soltanto di ottimizzare il potenziale locale, ma anche di attirare, come si diceva, risorse e intelligenze dall esterno del sistema. In quest ultimo punto trova espressione un ulteriore tratto soggiacente all intera logica operativa della Compagnia negli anni più recenti: il passaggio, cioè, da un attenzione dedicata largamente al momento strutturale, ad un enfasi marcata sullo sviluppo delle attività ad alta intensità di intelligenza e competenza, dall hardware al software del quale ultimo, per altro, la manutenzione e l integrazione del primo costituiva una precondizione ineludibile. Un organizzazione che impara I caratteri della Compagnia di questi anni, che confermano e sviluppano una traiettoria di più lungo periodo, mostrano come essa abbia assunto una forma organizzativa complessa, fuori dagli schematismi che rappresentano le fondazioni di origine bancaria come enti meramente erogativi. È ben vero che, nell orizzonte mon- 10

11 diale, le grandi fondazioni si articolano sempre più su mix di attività che associano grant-making, attività operativa diretta, ricerca e capacità di parola sulla scena pubblica: tant è vero che, a ragione dell enorme capitale di sapere ed esperienze che le fondazioni accumulano e gestiscono nel loro concreto operare e riflettere, esse sono oggi spesso descritte come strutture di conoscenza. Così è anche la Compagnia: o meglio, così la Compagnia ha oggi scelto di essere, impegnando risorse nella comprensione dei processi e dei problemi, mettendo a disposizione capacità progettuale e visione di sistema, coinvolgendosi in uno sforzo continuo di miglioramento, teorico e pratico, delle proprie pratiche e dei modelli d azione utilizzati. La Compagnia è dunque impegnata ad imparare continuamente: esiste l apprendimento che scaturisce dalla riflessione sull efficacia e l efficienza delle proprie azioni, esercitata dagli organi e dallo staff; esiste l apprendimento che promana dal confronto franco con gli stakeholders e con i partners; quello che deriva dall osservazione delle performance e i modelli organizzativi di altre fondazioni, quello infine che nasce dall esplorazione di prospettive innovative, promettenti anche se ancora scarsamente diffusi. È così, ad esempio, che la Compagnia ha ricercato il confronto con il modello del grant-making strategico, e valuta oggi le potenzialità di altri strumenti d azione, come la venture philanthropy o i program related investments. È interessante notare che questo processo di apprendimento continuo, il quale negli ultimi quattro anni è diventato parte sostanziale dell identità della Compagnia, ma che necessita di stabile coltivazione, è pressoché invisibile agli occhi di chi non appartenga al settore e rischi pertanto di essere sottovalutato. Al contrario, tale infrastruttura riflessiva rappresenta, e rappresenterà, uno degli asset fondamentali del successo delle iniziative della Compagnia. Una chiave di lettura delle strategie della Compagnia: ripensare lo sviluppo dei territori di riferimento Le linee programmatiche pluriennali della Compagnia, anche nel quadriennio di cui ora si traccia un bilancio, hanno individuato un incrocio importante tra l attenzione dedicata ai settori di interventi, e l attenzione ai territori storici di riferimento: essenzialmente al Nord-ovest, dunque, e in tale ambito in primis alle realtà urbane di Torino e Genova. La missione generale di contribuire allo sviluppo sociale, culturale ed economico può essere dunque sinteticamente letta e, ove possibile, valutata nei risultati del quadriennio che si chiude, con riferimento a una scala territoriale concreta. A partire dal 1997, e più marcatamente dal DPP , la Compagnia ha operato una propria autonoma lettura di queste realtà urbane, particolarmente esposte 11

12 ai rischi di declino dei settori tradizionali e ai mutamenti in atto su scala continentale, e quindi chiamate con urgenza a ridefinire le caratteristiche del proprio modello di sviluppo. Fin da allora, i documenti programmatici della Compagnia hanno invitato a considerare l azione nei settori rilevanti anche alla luce della capacità di creare sviluppo economico attraverso la predisposizione dei fattori che lo rendono possibile, ovvero attraverso la creazione o il rafforzamento di fattori competitivi, la esplorazione di nuove opportunità e la coltivazione di eccellenze consolidate. Crediamo si possa dire che in questi ambiti la Compagnia abbia giocato un ruolo importante nella ridefinizione del modello di sviluppo del Nord-ovest italiano, che oggi, seppure non certo al riparo da rischi e vulnerabilità, sembra ritornato a giocare un ruolo trainante nel quadro nazionale. Possiamo pensare in particolare all azione della Compagnia rispetto a due fondamentali assi di sviluppo, leggibili anche come fattori di diversificazione del contesto: lo sviluppo del potenziale tecnico-scientifico, da una parte, e il rilancio della qualità culturale del sistema, dall altra. Su questi obiettivi la Compagnia si è spesa generosamente, non solo attraverso le risorse finanziarie, ma anche come attore capace di generare proposte culturali, progetti e istituzioni; capace di favorire forme di intese e tavoli di cooperazione; capace di contribuire alla messa in rete del sistema locale nel contesto globale, e alla circolazione delle idee. Sul terreno della sviluppo tecnico-scientifico e del rafforzamento del sistema delle competenze, possiamo ricordare gli impegni per il sostegno al sistema universitario, per permettergli di migliorare i suoi standard quali-quantitativi, per sostenere la sua capacità di generare eccellenze, e più in generale di mettersi in rete anche attraverso processi di internazionalizzazione. Le attività dei nostri Enti operanti nel campo tecnico-scientifico hanno ottenuto importanti risultati sul piano della attrazione internazionale di ricercatori, della qualità della produzione scientifica, e della capacità di generare risorse aggiuntive (pari a circa 11 milioni di euro nel solo 2007) attraverso la partecipazione a programmi internazionali, il fundraising o, quando opportuno, la capacità di operare sul mercato. In più di un campo, la Compagnia ha contribuito decisivamente a rimettere Torino e Genova sulla mappa dell Europa della conoscenza. Sul terreno della qualità urbana, emerge l enorme sforzo destinato al programma per il distretto museale torinese, destinato alla riqualificazione di un sistema che ha i suoi punti di forza nel rinnovato Museo Egizio, gestito dalla prima fondazione mista nata d intesa con il Ministero dei Beni Culturali, nella ricollocata Galleria Sabauda all interno del sistema di Palazzo Reale, nel Museo del Cinema, nel nascente Museo di Arte Orientale e in Palazzo Carignano. Il patrimonio religioso e 12

13 artistico del centro di Torino, come pure di quello di Genova (dove l intervento della Compagnia si è focalizzato sulle chiese e sulla Strada Nuova), si può oggi considerare quasi interamente recuperato e valorizzato; cosa che non poteva certo dirsi una decina d anni or sono. E non va dimenticata la raggiunta capacità della Fondazione per l Arte di configurarsi come attore capace di produrre direttamente mostre di risonanza internazionale. Insomma, se oggi Torino è nuovamente considerata tra le più dinamiche realtà culturali italiane, se ha ricominciato ad attirare attenzioni mediatiche, produzioni audiovisive e giovani talenti, sembra difficile negare che la Compagnia abbia giocato, accanto alle istituzioni, un ruolo di primo piano. In questo contesto è interessante valutare anche il raggiungimento di un altro obbiettivo di carattere generale posto dai nostri documenti programmatici, ossia la ricerca di effetti di leva per gli interventi della Compagnia, di un forte effetto moltiplicatore che i grandi progetti sono in grado di attivare, favorendo la mobilitazione di risorse da parte di più attori. Si è già detto delle risorse aggiuntive generate dal sistema degli Enti Strumentali attivi nel campo della ricerca. Ma come più ampia illustrazione degli effetti di leva conseguiti dal nostro lavoro sui temi dello sviluppo si può fare riferimento alla collaborazione con il Politecnico di Torino sui temi delle ICT, avviato nel 2000, e consolidatosi nel quadriennio che si chiude. Il bilancio complessivo di questa operazione, vera e propria premessa storica dell attuale progetto di Cittadella Politecnica, vede, accanto al conseguimento degli obiettivi più ovvi, come il miglioramento della didattica e della ricerca, anche la messa in moto di investimenti esterni che possiamo complessivamente stimare nell ordine dei 150 milioni Euro, il recupero di importanti aree dismesse, l attivazione di diverse centinaia di posti di lavoro ad alta qualificazione, la generazione di nuove imprese, il rafforzamento dei rapporti internazionali del Politecnico, la ripresa di visibilità di Torino come meta di investimenti hi-tech, e quindi la messa in moto di risorse che vanno a moltiplicare per un fattore stimabile intorno a 10 il grant iniziale. Non va dimenticato, d altra parte, che l apporto dato dalla Compagnia a questa come ad altre realizzazioni tra cui HuGeF, il cui avviamento è stato uno degli obiettivi del quadriennio non sta solo nelle risorse finanziarie, ma anche nella capacità di definizione di architetture istituzionali e organizzative, nell aiuto alla costruzione della specifica strumentazione giuridica e finanziaria, nello sforzo di negoziazione con gli attori rilevanti, nell uso della comunicazione, nelle capacità di monitoraggio delle iniziative. Nell esperienza avviata con le nostre presenza istituzionale nel campo tecnico-scientifico, come in quello culturale e artistico, possiamo così vedere anche un contributo, sia pur modesto, certo non unico, alla ridefinizione del sistema locale di produzione e utilizzo del sapere. In effetti è la riorga- 13

14 nizzazione dei circuiti del sapere non solo la sua accumulazione a garantire un diverso posizionamento competitivo delle città e delle nazioni. Il grande contributo delle fondazioni americane, nelle parole dello storico Andrè Zunz, in The American Century, è consistito, al di là delle loro risorse finanziarie, nello sviluppo di una institutional matrix of business corporations, research universities and institutes, government agencies and foundations (which) allowed producers, brokers and users of knowledge to interact fully for the first time and develop together an array of strategies. Analoghe considerazioni possono essere svolte per quanto riguarda il rapporto tra la produzione, la valorizzazione e il restauro di beni artistici e culturali, e i loro circuiti di diffusione, consumo e appropriazione. E altrettanto potremmo dire del lavoro a rete messo in moto nel campo delle politiche sociali, dove si sono collegati tra di loro enti del privato sociale, istituzioni pubbliche, ricercatori e utenti, dove si è connesso, con progetti come YEPP, il locale al globale; dove si sono costruite, con le esperienze di fondazioni di comunità, piattaforme filantropiche destinate a crescere nel tempo. L orgoglio per la propria città, o il proprio villaggio, non è una componente secondaria del benessere sociale e individuale; e avere contribuito a far sentire più intensamente cittadini gli abitanti delle nostre città, per quel poco che è stato in nostro potere fare, non è un risultato trascurabile. La macchina operativa, gli strumenti, le regole Possiamo dunque dire che la Compagnia ha vissuto nell ultimo decennio non solo una costante crescita del volume delle attività istituzionali, ma anche un processo di sperimentazione e di apprendimento di grande estensione e intensità, che ha spesso anticipato le evoluzioni del sistema italiano delle fondazioni. E la evoluzione dell ultimo quadriennio va letta nell ambito di una più lunga vicenda, da cui emerge una certa continuità di obbiettivi e di stili operativi. Dopo i primissimi anni caratterizzati da un approccio discrezionale e reattivo, in cui non erano ancora maturate autonome impostazioni strategiche, si è arrivati alla precoce definizione di linee programmatiche pluriennali (nel 1997, prima che la Legge Ciampi-Pinza codificasse i documenti programmatici pluriennali), e poi alla messa a punto degli strumenti operativi che consentissero una sempre più netta delineazione dell identità della Compagnia (i Programmi nel 2000, la nozione di gruppo non profit e il nuovo ruolo degli Enti Strumentali a partire dal 2001, il crescente ricorso ai Bandi nello stesso periodo, la attenzione dedicata dal 2005 a temi intersettoriali fino alla nascita di una area tematica ad hoc, e così via). Non meno significativo il parallelo crescere dell attenzione dedicata all impatto sociale effettivo della attività della Compagnia, con un sempre più marcato focus sui beneficiari finali degli interventi le persone, con i loro bisogni e i loro talenti e con la crescente atten- 14

15 zione alla trasparenza della rendicontazione e alla valutazione degli interventi. Se guardiamo in modo più analitico a quanto il quadriennio ora trascorso ha conseguito, sul piano degli strumenti e delle regole, possiamo notare come sia stato affrontato un generale processo di ripensamento e di rinnovamento degli atti di regolazione e dei regolamenti della Compagnia già in vigore nel precedente mandato, allo scopo di renderli maggiormente in linea con le nuove esigenze operative dell Ente e di adeguarli, ove necessario, all evoluzione normativa nel frattempo intervenuta. In particolare, tale processo ha interessato il Regolamento per le attività istituzionali e le sue modalità attuative; il Regolamento in materia di modalità e criteri di gestione del patrimonio e il relativo documento di attuazione; il Regolamento in materia di assunzione di cariche in società partecipate e in enti strumentali. Inoltre, alla luce dell attenzione che la Compagnia da sempre dedica ai temi del monitoraggio e della valutazione, il Consiglio Generale ha definito un Atto di regolazione dell attività di valutazione a consuntivo per dare organicità e sistematicità alla materia. Dal processo di revisione non è invece stato interessato l Atto di regolazione per il coordinamento dell attività della Compagnia di San Paolo con quella degli enti strumentali (in vigore dal giugno 2003), per la ridefinizione del quale occorrerà condurre approfondite riflessioni alla luce dell importanza crescente che rivestono tali enti nell ambito del Gruppo non-profit imperniato sulla Compagnia. Proprio in considerazione del ruolo ormai assunto dagli enti strumentali è stato avviato un processo che ha portato in via sperimentale, a partire dall esercizio 2005, alla stesura di un Bilancio aggregato della Compagnia con i suoi enti strumentali statutari e, dal 2006, alla revisione contabile dello stesso da parte della Deloitte & Touche S.p.A. Tutto questo non sarebbe stato possibile o pensabile senza il contributo dato dalle persone che nella Compagnia si sono impegnate in questi anni. Il contributo del Presidente, dei 21 membri del Consiglio Generale, dei 7 membri del Comitato di Gestione, dei 3 membri del Collegio dei Revisori è certo andato ben oltre l unico indicatore numerico utilizzabile, quello del numero delle sedute degli organi collegiali. Altrettanto si può dire per il capitale umano della Compagnia, il suo staff, diretto dal Segretario Generale, lo staff degli enti strumentali, e i collaboratori, consulenti e professionisti che hanno collaborato in questi anni alla vita della nostra fondazione. Per valutare il carico di lavoro che è stato affrontato dagli uffici si possono evocare alcune grandezze riassuntive. Dal 2004 al 2007 il numero degli interventi è passato da 721 a 1122, con una crescita del 55,5%. Nello stesso arco di tempo le risorse destinata all attività istituzionale sono passate da 131 a 219 milioni di euro, con un incremento pari al 67%. Mentre l avanzo netto, che misura sinteticamente il volume di attività complessiva, ovvero la capacità di tradurre il patrimonio in reddito, 15

16 è cresciuto del 100% circa, passando da circa 230 a circa 460 milioni. Ebbene, nei quattro anni in questione i dipendenti della Compagnia sono passati da 72 a 79, crescendo soltanto del 9,7%. Il lettore potrà giudicare cosa questo significhi in termini di incremento dell efficienza e se misurassimo la crescita della complessità dei progetti, e quindi della efficacia, il risultato sarebbe ancora più clamoroso. Un grande risultato, ma anche, probabilmente, un limite raggiunto. È chiaro che in futuro sarà necessario lavorare per il rafforzamento delle strutture della Compagnia, e per la revisione del suo modello organizzativo, in una direzione che lo renda ancora più capace di far fronte alla vastità dei problemi con cui la nostra fondazione si confronta. Tra le eredità che questi anni di vita della Compagnia trasmettono al futuro, e agli organi che si insedieranno nel corso del 2008, la qualità e la dedizione delle persone che in essa operano non sono tra le minori. 16

17 Settori di attività

18 Ricerca scientifica, economica e giuridica Nel campo della ricerca la Compagnia si è mossa con un approccio sistemico ai fattori pre-competitivi dello sviluppo, a partire dal rafforzamento del capitale umano e del sistema delle competenze presenti nelle sue aree geografiche di riferimento. Un impegno confermato dal fatto che, dal 2004 al 2007, quello della ricerca è stato il settore cui la Compagnia ha destinato l ammontare più rilevante di risorse. Fondamentale è stato il ruolo degli enti strumentali in cui maggiore è la componente di ricerca: l Istituto Mario Boella, SiTI - Istituto Superiore sui Sistemi Territoriali per l Innovazione, il Collegio Carlo Alberto. Soprattutto nella seconda metà del quadriennio individuato dal Documento Programmatico Pluriennale , si è lavorato per favorirne la cooperazione orizzontale, su progetti specifici. Da sottolineare anche l attenzione riservata alla dimensione istituzionale dei processi innovativi, a sostegno dell attività dei decision maker, e quella alla crescita di un contesto informato, dal mondo della scuola all opinione pubblica, anche facendo della diffusione della cultura scientifica una componente non accessoria delle iniziative sostenute. Ricerca Scientifica La Compagnia nella ricerca scientifica ha individuato due aree strategiche: i Centri di eccellenza scientifici e tecnologici e la Diffusione della cultura scientifica. La priorità è stata data ai filoni ritenuti con maggior potenziale di sviluppo (locale e internazionale): genetica-genomica, neuroscienze, biotecnologie, nanotecnologie. Le forme di sostegno alla ricerca hanno conosciuto un affinamento progressivo, mirato a evitare che alla Compagnia fossero proposti progetti sub-ottimali o isolati : si sono quindi privilegiate i co-finanziamenti, a completamento di risorse già ottenute da altri enti e istituzioni, o interventi per start-up destinati a progetti a elevato potenziale innovativo; si è cercato di favorire, inoltre, la individuazione di piattaforme tecnologiche condivise, per un migliore utilizzo sistemico delle dotazioni finanziate. Nelle scienze della vita ha avuto un ruolo centrale il processo, avviato nel 2003, che ha portato, a fine 2007, alla costituzione della Human Genetics Foundation (HuGeF) - Torino, nuovo ente strumentale della Compagnia, promosso con l Università e il Politecnico di Torino. La Fondazione per la quale la Compagnia ha assicurato risorse iniziali per 20 milioni di euro svolgerà attività di ricerca di eccellenza nel campo della genomica e post-genomica umana. Altra pietra miliare di questi anni è stata l attenzione all ampia gamma di discipline coperta dalle neuroscienze, con il varo di un nuovo Programma pluriennale e il 18

19 lancio, nei primi mesi del 2008, di un bando nazionale destinato a sostenere la ricerca. Particolare rilievo ha, in questo, la valorizzazione e il consolidamento delle competenze presenti nell area torinese. Anche dopo la conclusione, nel 2004, del Programma Oncologia che ha visto un impegno totale di circa 51 milioni di euro, la Compagnia ha continuato a operare in questo campo, a favore della ricerca di base, traslazionale e clinica. Grazie anche alle risorse da essa messe a disposizione, l oncologia torinese e piemontese ha raggiunto livelli di eccellenza sia nella ricerca sia nella componente clinica. Nel campo delle biotecnologie sono state sostenute le competenze di ricerca e formazione avanzata nell area torinese e genovese. Gli interventi della Compagnia nel corso del quadriennio hanno contribuito alla realizzazione del nuovo Centro di Biotecnologie Molecolari (CBM) dell Università di Torino, in cui formazione, ricerca avanzata e incubatori per le imprese interagiscono in una struttura all avanguardia a livello non solo nazionale. Le nanotecnologie e le microstrutture hanno visto un impegno della Compagnia soprattutto a favore dell Università e del Politecnico di Torino. Si è cercato di favorire l attività di alta formazione, la generazione di nuova imprenditorialità o di collaborazioni fra mondo accademico e industria, l ingresso in reti di cooperazione nazionale e internazionale. Una novità importante introdotta nella seconda metà del quadriennio riguarda la indicazione di un nuovo filone sul tema della sostenibilità energetica riformulato, nel 2008 come energia, ambiente e territorio. La disponibilità manifestata dalla Compagnia non ha per ora portato alla individuazione di interventi di rilievo, nonostante le competenze e il potenziale innovativo presenti nel torinese. Gli interventi della Compagnia nel campo delle tecnologie dell informazione e delle telecomunicazioni hanno avuto come referente l Istituto Superiore Mario Boella, il primo degli enti strumentali con partner accademici cui ha dato vita la Compagnia. Accanto alle attività di ricerca e formazione avanzata, sono state sviluppate iniziative sul tema dell impatto sociale delle nuove tecnologie. L area cui la Compagnia ha prestato crescente interesse è quella della diffusione della cultura scientifica: si sono privilegiati la qualità dell informazione, la creazione di reti e l inserimento di Torino al centro di reti europee già attive o in formazione, rivolgendosi a tutta la filiera dei possibili fruitori. Il successo più rilevante è stata l assegnazione a Torino dell edizione 2010 dello Euroscience Open Forum (ESOF), candidatura promossa dalla Compagnia, dall Associazione CentroScienza e dal Centro Agorà Scienza dell Università di Torino. 19

20 Ricerca Economica e Giuridica Nel quadriennio coperto dal Documento Programmatico Pluriennale , l attività della Compagnia si è incentrata su due aree tematiche: Studi economici e politiche pubbliche e Integrazione europea e relazioni internazionali. La Compagnia si proponeva di intervenire all interno di un contesto caratterizzato da un elevata frammentazione dei centri di ricerca, in competizione per risorse pubbliche decrescenti. In entrambe le aree, la Compagnia ha scelto di facilitare la costruzione, intorno ad alcuni interlocutori di maggiore peso e reputazione, di una rete di soggetti a dimensione nazionale e locale, al fine di valorizzarne le competenze e migliorarne le capacità competitive. Il soggetto di riferimento nel campo degli studi economici, con anche attenzione alla loro componente giuridica e politologica, è stato individuato nel Collegio Carlo Alberto, ente strumentale della Compagnia in partenariato con l Università di Torino, che ha assunto nel 2004 l attuale veste di fondazione di partecipazione. Il Collegio ha sviluppato, soprattutto attraverso il reclutamento di giovani ricercatori sul job market internazionale, una propria capacità di proposta scientifica, che lo pone fra le strutture di eccellenza europee, e ha avviato il processo di ristrutturazione dell edificio che lo ospita; nello stesso tempo, è stata semplificata la struttura di governance, trasferendo presso la fondazione alcuni dei centri insediati al Collegio (LABOR, CeRP, CORIPE Piemonte). Un altro filone cui si è prestato attenzione è stato quello del futuro del Nord Ovest, che si proponeva di favorire analisi a medio termine e sul posizionamento competitivo dell area. Anche se non è nata una vera e propria struttura di riferimento sul modello di quanto avvenuto nel Nord Est, sono comunque significativi gli interventi sostenuti nell ambito dell Associazione Torino Internazionale e dell Osservatorio del Nord Ovest. La Compagnia si proponeva inoltre di intervenire sulla dimensione del diritto in ambiti chiave della modernità, con riferimento a temi come la bioetica, la proprietà intellettuale, i diritti dei consumatori. La disponibilità della Compagnia si è tradotta, per il momento, nel sostegno a iniziative puntuali. SiTI - Istituto Superiore sui Sistemi Territoriali per l Innovazione, ente strumentale costituito con il Politecnico di Torino, ha svolto la funzione di riferimento per la Compagnia sulle politiche urbane, collaborando con altri soggetti torinesi e avviando collaborazioni internazionali come quella con il World Food Program sull associazione Ithaca; ha inoltre svolte una importante attività di affiancamento ai settori della Compagnia nei loro interventi con componenti edilizie. Nell area degli studi europei e internazionali, il riferimento è costituito dal Centro Studi sul Federalismo (con sede al Collegio Carlo Alberto), di cui la Compagnia è co- 20

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