TLC SOURCING: Le strategie perseguite e il vendor management

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1 TLC SOURCING: Le strategie perseguite e il vendor management 10/07/2009

2 Sommario Verbale... 3 Presentation: TLC SOURCING: Le strategie perseguite e il vendor management... 7 Gli IT Service Internazionalizzazione e prossimi passi

3 Verbale Oggetto BTO - ICT Procurement Dashboard Incontro plenario n.04 Data 10/07/2009 Inizio Fine Luogo Palazzo Bovara - Milano Partecipante Presente Partecipante Presente Federico Pigni BTO Guido Giorgetti MPS Carlo Codazzi BTO Riccardo Previtali UBISS Silvio Mostacci BTO Cristina Massabò INTESA Silvia Calcagnile BTO Marco Gariboldi INTESA Davide Pignone BTO Manuela Telesca INTESA Giuseppe Nuccio BNL-BNP Raffaella Mastrofilippo INTESA Simone Barezzani UGIS Luciano De Bellis INTESA Paolo Sammataro UGIS Pierluigi Devoti Cariparma-Crédit Agricole Luigi Zanardi UNIPOL Gennaro De Luca SEC A. Obiettivi/Argomenti previsti 1. Introduzione del progetto e sintesi delle attività svolte 2. Presentazione dei nuovi partecipanti al gruppo di lavoro 3. Presentazione degli scenari e delle rilevazioni in ambito TLC 4. Presentazione delle rilevazioni sugli IT Services 5. Presentazione del tema trasversale 6. Raccolta indicazioni e suggerimenti da parte degli istituti coinvolti 7. Definizione dei prossimi passi B. Argomenti trattati 1. Introduzione del progetto ICT Procurement Dashboard e sintesi delle attività svolte 2. Presentazione degli articoli scientifici inerenti al tema oggetto dell incontro 3. Presentazione dei nuovi istituti coinvolti e dei nuovi interlocutori al gruppo di lavoro 4. Presentazione degli scenari e delle rilevazioni in ambito TLC 5. Presentazione delle rilevazioni sugli IT Services 6. Presentazione del tema trasversale 7. Raccolta delle indicazioni e dei suggerimenti da parte degli istituti coinvolti 8. Definizione dei prossimi passi 3

4 Autore principale Data ultima revisione Silvio Mostacci 24/07/2009 C. Dettaglio degli argomenti trattati 1. Introduzione del progetto ICT Procurement Dashboard a. Il progetto ICT Procurement Dashboard, partito ufficialmente nell anno 2008, vuole colmare la scarsa disponibilità di metodologie per il Procurement IT. b. Lo scopo è istituire un osservatorio prezzi esclusivo in ambito Acquisti IT nel settore Bancario ed Assicurativo in modo da creare una banca dati informativa che consenta di monitorare e di confrontare nel tempo le informazioni in tema di prezzi e condizioni di acquisto di beni e servizi. 2. Sintesi delle attività svolte e della metodologia adottata a. Durante il primo incontro plenario, svolto il 20 febbraio 2009, sono stati presentati agli istituti coinvolti i primi risultati sulle rilevazioni delle figure AD e AM, sono state concordate le modalità di rilevazione e sono state poste le prime basi per la rilevazione delle figure FM, si è deciso di definire un catalogo di ICT Items finalizzato alla determinazione del perimetro delle spese e sono stati identificati i successivi item sui quali effettuare le rilevazioni. b. Al secondo incontro plenario sono seguiti incontri one to one tra i singoli istituti coinvolti ed i ricercatori BTO in cui sono state effettuate le rilevazioni sugli item concordati e sono state raccolte le prime indicazioni sui prossimi passi del progetto. 3. Presentazione dei nuovi istituti coinvolti e dei nuovi interlocutori al gruppo di lavoro a. Sono entrati a far parte del gruppo di lavoro due nuovi Istituti ovvero SEC Servizi, rappresentato dal Dott. Gennaro De Luca Responsabile Acquisti IT e Cariparma-Crédit Agricole rappresentata dal Dott. Paolo Zacco Responsabile Costi ICT. b. Gli interlocutori appartenenti ai due nuovi Istituti coinvolti hanno presentato al gruppo di lavoro la propria struttura della funzione Acquisti ed Acquisti IT. c. Rispetto al primo incontro plenario sono cambiati alcuni interlocutori. In Deutsche Bank il Dott. Corrado Pelloli Vendor Manager ha sostituito il Dott. Davide Barbavara, per Generali il Dott. Davide Casagrande Responsabile degli acquisti ICT Italia ha sostituito per questo incontro l Ing. Dario Scrosoppi. 4. Presentazione delle prime rilevazioni e del tema trasversale a. Sono stati presentati al gruppo di lavoro i risultati conseguenti le prime rilevazioni sulla suddivisione della spesa IT nei singoli istituti b. E stata evidenziata la diversa granularità di dati in possesso per quanto riguarda gli IT Service tra gli istituti coinvolti e i fornitori c. E stata esplicata la metodologia che porterà alla rappresentazione degli IT Service nella modalità ad albero d. E stato concordato un dizionario condiviso per le categorie relative alle figure FM e. E stato posto in evidenza il tema del Green IT supportato da considerazioni strategiche 5. Raccolta delle indicazioni e dei suggerimenti da parte degli istituti coinvolti a. Rilevazione esclusiva dei dati medi per le figure FM e loro distribuzione nel campione 4

5 b. Rilevazione di dati già parzialmente elaborati da parte degli istituti coinvolti c. Scambiarsi informazioni all interno del gruppo di lavoro sui modelli di acquisto TLC d. Valutare l estensione del catalogo alle componenti Hardware e. Software e vendor management 6. Definizione dei prossimi passi a. Rilevare i dati medi degli IT Services b. Approfondimento con i singoli istituti delle politiche di acquisto delle TLC D. Piano attività Team di ricerca BTO Scadenza 1. Composizione della spesa a. Proseguimento dell attività di raccolta e sintesi delle rilevazioni sulle Categorie e Sottocategorie di spesa 2. IT Services a. Rilevazione dei dati medi b. Sintesi dei dati 3. TLC a. Rilevazione sui modelli di acquisto delle TLC b. Raccolta degli insight da parte degli istituti coinvolti c. Sintesi dei dati 4. Workshop a. Esposizione dei risultati b. Raccolta dei feedback c. Prossimi passi 29/05/ /06/ /06/ /07/2009 E. Piano attività Istituti partecipanti Scadenza 1. Composizione della spesa 29/05/2009 a. Valorizzazione delle principali Categorie e Sottocategorie (composizione della spesa) 2. IT Services 05/06/2009 a. Condivisione dei dati medi con il team di ricerca BTO 3. TLC 12/06/2009 a. Condivisione delle modalità di acquisto delle TLC con il team di ricerca BTO b. Insight relativi alla modalità di acquisto delle TLC 4. Workshop 10/07/2009 a. Incontro con gruppo di lavoro ICT Procurement Dashboard I n F. Prossimi Workshop Data t e r n a z i o n a l i z z a T e m a d i d IV Workshop Composizione della spesa IT Service o n e i s c u s s i 10/07/2009 5

6 TLC e modelli di pricing delle TLC Confronto su trend di mercato e best practice Fisso VoIP Fisso Mobile V Workshop Definizione degli SLA sui clienti interni KPI savings per il cliente interno Confronto e trend di mercato sulla gestione del cliente interno VI Workshop Software e vendor management Soluzioni e fornitori Ottobre 2009 Novembre 2009 Le tematiche identificate sono da intendersi quali linee guida per i prossimi incontri. Le discussioni e le tematiche emergenti nei diversi workshop possono mutare argomenti e temi di discussione. 6

7 Presentation: TLC SOURCING: Le strategie perseguite e il vendor management Il contenimento della spesa TLC si scontra con un portafoglio limitato di strategie Il contenimento della spesa TLC si scontra con un portafoglio limitato di strategie Strategie Alcuni esempi di strategie Riduzione degli utilizzi Outsourcing della gestione TLC (non per tutti) Ricerca di fornitori più competitivi Ristrutturazione/ricontrattazione con il fornitore attuale (e sua frequenza) Monitoraggio e correzione degli errori di attribuzione (da parte del carrier) Utilizzo di tecnologie/soluzioni più efficienti e meno costose Efficientamento dei processi interni Maggiore sicurezza (es., prevenendo perdite date da utilizzi inappropriati o fraudolenti) 12 In ogni caso, per giungere all analisi delle strategie TLC si richiede una comprensione di diversi aspetti strutturali In ogni caso, per giungere all analisi delle strategie TLC si richiede una comprensione di diversi aspetti strutturali Aspetti strutturali Elementi organizzativi Alcuni interventi possibili Strategia Tecnologia, copertura geografica, allineamento, ecc. Identificazione delle caratteristiche architetturali della rete Data, voice, hardware, attestazioni, punti, ecc. Monitoraggio Visione (dipendente dalla cultura dell organizzazione) Propensione e possibilità di cambiamento Auditing contingente Rinegoziazioni Outsourcing 13 7

8 Le Unified communications e dei suoi sviluppi futuri, considerando l opportunità delle architetture disponibili e gli effetti della convergenza e dei suoi sviluppi futuri, considerando l opportunità delle architetture disponibili e gli effetti della convergenza Le Unified Communications Le Unified communications sono il risultato della convergenza nelle infrastrutture TLC e nelle applicazioni. Comprendono le seguenti aree: Comunicazioni live : interazioni in real time (chiamate e video-chiamate) Conferenze: audio, video e online Messaggistica: , voice mail Client e device: interfacce utente e dispositivi (es. client per desktop e smartphone) Related markets: sono complementari e quindi rilevanti per fornire servizi di UC Gli approcci più frequenti sono di cinque tipi: Telephony-centric: IP-PBX (private branch exchange) e UM (unified messaging) Unified communication-collaboration in bundle : set predefinito di funzioni E-mai and collaboration-centric Best-of-breed Servizi integrati on premise 14 Le soluzioni integrate di telefonia, conferenza, messaging e collaborazione possono portare una serie di benefici per il business I driver di business I driver di business Le soluzioni integrate di telefonia, conferenza, messaging e collaborazione possono portare una serie di benefici per il business I benefici Le soluzioni 1 Risparmi di costi Riduzione costi PBX Gestione centralizzata Velocizzazione processi M&A (integrazione IT e TLC) Minori costi telefonia Minori costi viaggi/trasferte Unified IP LAN e LAN VOIP Conferenze (audio, video, online) e instant messaging 2 Produttività Estensione dei confini dell impresa (nuove opportunità potenziali e miglior servizio al cliente) Unified Messaging, mobility, presence 3 Green governance Minori emissioni di Co2 riducendo viaggi/trasferte Necessità di installare hardware efficiente per determinati servizi (es. video) Conferenze (audio, video, online) e instant messaging 4 Business continuity I sistemi di telefonia indipendenti dal luogo fisico forniscono un valido supporto in caso di criticità Sistemi a contatto singolo, servizi di mobilità, telelavoro 15 8

9 Quattro errori comuni e relative risposte riguardanti le UC: il ruolo dei VoIP, la necessità di acquistare una soluzione all-in-one, la formazione del business case e il numero ottimale di vendor Quattro errori comuni e relative risposte riguardanti le UC: il ruolo dei VoIP, la necessità di acquistare una soluzione all-in-one, la formazione del business case e il numero ottimale di vendor Errori comuni e risposte Errori comuni e risposte Il VoIP La completezza funzionale L errore più comune è ritenere che le UC siano sinonimo di VoIP. Alcuni vendor affermano che comprare IP-PBX è il primo passo verso le UC. Ma è possibile pianificare l approccio senza acquistarlo. Passare al VoIP può essere importante per consolidare i costi della telefonia, ma nell ambito di un approccio UC complessivo Non è sempre necessario l acquisto di una soluzione UC completa. Le aziende hanno bisogni differenti e in evoluzione, anche in uno stesso gruppo. Le tecnologie si evolvono rapidamente, con differenti modi di integrazione Le soluzioni UC non sono del tipo acquista e installa. Occorre tenere conto degli investimenti già esistenti Il business case Il numero di vendor Due le concezioni errate riguardo al business case: che non esista o che sia sempre di grande valore. I business case variano molto da un azienda all altra. La situazione più comune è la presenza di un forte business case per alcuni utenti in una delle aree delle UC e meno per altri Chi esegue la pianificazione deve individuare le aree forti e le funzioni in cui focalizzare gli investimenti Non occorre passare al singolo vendor per avere successo. Può essere attraente per gestire complessità e integrazione, ma nel lungo periodo il valore si affievolisce, limitando le scelte e la capacità di negoziare condizioni migliori Non c è un criterio unico. Il numero di vendor dipende da vari fattori: l unica guida è definire prima gli obiettivi di business 16 Dalla quale ricaviamo una serie di linee guida utili nell approccio alla gestione organizzativa e dei vendor per le unified communication Linee guida del vendor management Dalla quale ricaviamo una serie di linee guida utili nell approccio alla gestione organizzativa e dei vendor per le unified communications Linee guida del vendor management A Occorre sempre fare una review dei processi e dei sistemi di comunicazione e collaborazione esistenti, prima di avviare un progetto pilota con l obiettivo di migliorarli D Non esiste un metodo per definire il numero di vendor ottimale: l unico approccio possibile è definire in anticipo gli obiettivi di business da coprire B Nel campo delle UC i vantaggi di avere molti vendor, a parità di efficienza, sono di norma maggiori funzionalità, costi minori e maggiore controllo a livello aziendale E Valutare i vendor (anche quelli più affermati) sulla base del servizio di supporto e di eventuali conflitti con le installazioni precedenti C F Gestire con equilibrio i vendor: se sono pochi dettano le condizioni, se sono molti potrebbero offrire meno supporto (e crescono i costi di integrazione, un aspetto da valutare) Capire i punti di forza specifici di ciascun vendor e fare domande sul piano strategico del fornitore per i prossimi anni e come verrà messo in pratica 17 9

10 Linee per filiale TLC SOURCING: Le strategie perseguite e il vendor management 10/07/2009 Abbiamo quindi reputato che prima di un confronto sulle tariffe, sia opportuno confrontarsi sulla struttura che le determina Abbiamo quindi reputato che prima di un confronto sulle tariffe, sia opportuno confrontarsi sulla struttura che le determina Le dimensioni rilevate Le dimensioni rilevate 18 Una prima indicazione può essere tratta semplicemente analizzando le caratteristiche Caratteristiche della rete stesse della rete, come la sua capillarità, il numero di linee Una prima indicazione può essere tratta semplicemente analizzando le caratteristiche stesse della rete, come la sua capillarità, il numero di linee Caratteristiche della rete Istituto 2 Istituto 3 Istituto Istituto 4 Istituto Numero di punti rete 19 10

11 Volumi intragruppo / Volumi totali TLC SOURCING: Le strategie perseguite e il vendor management 10/07/2009 Apparati di rete e la proprietà degli apparati di rete. e la proprietà degli apparati di rete Apparati di rete Istituto 1 Apparati di proprietà Istituto 2 La rete un servizio in outsourcing Modem e router del carrier Switch a noleggio Istituto 3 Fino a switch e voice gateway Istituto 4 Fino a switch Istituto 5 Parzialmente Istituto 6 Infrastuttura a carico del carrier 20 É interessante notare, inoltre, la quantità di traffico voce e la parte generata dalla fonia mobile Caratterizzazione del traffico É interessanto notare, inoltre, la quantità di traffico voce e la parte generata dalla fonia mobile A Caratterizzazione del traffico Istituto 2 Istituto 4 Istituto 3 Istituto 5 Istituto 1 B B Volume voce fisso outbound (minuti) A 21 11

12 In termini di fonia mobile è interessante notare la sua diffusione all interno dei diversi istituti In termini di fonia mobile è interessante notare la sua diffusione all interno dei diversi istituti Dipendenti e SIM Dipendenti / SIM ND ND Istituto 1 Istituto 2 Istituto 3 Istituto 4 Istituto 5 22 L adozione di soluzioni VoIP appare ancora disomogenea nel gruppo. Quali sono i fattori limitanti? QoS? La capacità della rete o della infrastruttura? Text Pages L adozione di soluzioni VoIP appare ancora disomogenea nel gruppo. Quali sono i fattori limitanti? QoS? La capacità della rete o della infrastruttura? Il VoIP Istituto 1 Istituto 2 Istituto 3 Adottato 100% entro fine anno 12% del volume voce Adottato 9% del volume voce In rilevazione Istituto 4 Investimento limitato Istituto 5 Copertura di circa il 50% In fase di estensione Istituto 6 In rilevazione 23 12

13 La frequenza della contrattazione è suggerita come una delle strategie di controllo del vendor nel settore TLC La frequenza della contrattazione è suggerita come una delle strategie di controllo del vendor nel settore TLC Negoziazione Ultimo negoziazione del contratto Istituto Istituto 2 TLC 2007 Fonia Fissa 2008 Fonia Mobile 2008 Istituto Istituto Istituto Istituto La rilevazione sulle TLC potrebbe ora considerare alcuni aspetti della dimensione tariffaria, oppure approfondire alcuni aspetti specifici della problematica TLC La rilevazione sulle TLC potrebbe ora considerare alcuni aspetti della dimensione tariffaria, oppure approfondire alcuni aspetti specifici della problematica TLC Rilevazione TLC Rilevazione TLC Osservazione Specificare le caratteristiche della rete Categorizzare i nodi della rete Caratterizzare il VoIP Quantitativamente Azione Raccolta dei feedback sulla prima rilevazione Eventuale correzione/ridefinizione del modello Inizio rilevazione e benchmarking Qualitativamente Driver di costo Costo filiale? Dipendente? SLA Strategia multivendor? 25 13

14 Gli IT Service TLC SOURCING: Le strategie perseguite e il vendor management 10/07/2009 Si è ora provveduto alla prima rilevazione delle figure FM sui valori medi e si è proposta la rilevazione AD/AM agli istituti che non avevano partecipato alla precedente rilevazione Si è ora provveduto alla prima rilevazione delle figure FM sui valori medi e si è proposta la rilevazione AD/AM agli istituti che non avevano partecipato alla precedente rilevazione Rilevazione degli IT Services Catalogo IT Services La nuova rilevazione è stata più snella La varianza del campione è stata contenuta limitando l influenza degli outliner La valutazione sul valore medio fa perde visibilità sulla varianza a livello di Istituto Si potrebbe valutare di considerare alcune piramidi per attività specifiche 27 Rilevazione FM Modalità di rappresentazione per valori massimi e minimi Valori Campione Project Manager FM Distribuzione Campione Project Manager FM Principali considerazioni Forbice notevolmente aperta tra valori massimi e minimi del campione. Media al centro della distribuzione Architetto di sistema Variabilità decisamente bassa dei valori d acquisto e media allineata con i valori centrali del campione Architetto di Sistema 28 14

15 Rilevazione FM Modalità di rappresentazione per valori massimi e minimi Valori Campione Distribuzione Campione Principali considerazioni Sistemista Senior 478 Scostamenti elevati tra i valori di massimo e minimo. Tendente ai valori minimi della distribuzione la media Sistemista Senior Sistemista Variabilità nella norma tra i valori del campione. Netta la differenza di costo pagata per la differente esperienza del sistemista. Positiva la tendenza della media verso valori bassi Sistemista 29 Figure Professionali ICT PROCUREMENT FM: DASHBOARD Valori del Una visione campione comune della spesa e bontà ICT di acquisto Rilevazione FM Modalità di rappresentazione per valori massimi e minimi Valori Campione Operatore Sistemi IT Distribuzione Campione Operatore Sistemi IT Principali considerazioni La variabilità nel campione sui tre valori è elevata, mentre tende verso valori centrali della distribuzione la media dei compensi Security Manager Variabilità estremamente contenuta per quanto riguarda la figura del security manager. Tendenza della media verso valori elevati Security Manager 30 15

16 Rilevazione FM Modalità di rappresentazione per valori massimi e minimi Valori Campione Security Analyst Distribuzione Campione 542 Principali considerazioni Forte variabilità tra i valori del campione. Media spostata verso valori bassi della distribuzione Security Analyst Junior Security Analyst Variabilità elevata anche per la corrispondente figura di livello inferiore per la quale però i compensi medi si discostano di poco verso la parte superiore della distribuzione Junior Security Analyst 31 Rilevazione FM Figure Professionali AD e AM: Valori del campione e bontà di acquisto Modalità di rappresentazione per valori massimi e minimi Valori Campione Distribuzione Campione Principali considerazioni Analista Funzionale Senior Analista Funzionale Analista Funzionale Senior 378 Forbice accettabile tra i valori di massimo e minimo per quanto riguarda la figura dell analista funzionale. Su tale professione rileviamo però una certa difficoltà nel rilevare le differenze tra Senior e Junior da parte di alcuni istituti Analista Funzionale 32 16

17 Rilevazione FM Figure Professionali AD e AM: Valori del campione e bontà di acquisto Modalità di rappresentazione per valori massimi e minimi Valori Campione Analista Programmatore Distribuzione Campione 274 Principali considerazioni La variabilità nel campione sui tre valori è ridotta, ma tende a crescere al limite superiore Analista Programmatore Programmatore Dipartimentale 320 Variabilità nella norma tra i valori rilevati. Media che si avvicina al valore più basso Programmatore Dipartimentale 33 Rilevazione FM Figure Professionali AD e AM: Valori del campione e bontà di acquisto Modalità di rappresentazione per valori massimi e minimi Valori Campione Programmatore Distribuzione Campione 269 Principali considerazioni Forbice contenuta tra i valori rilevati dei diversi istituti. La media d acquisto si avvicina però al limitare più elevato Programmatore Web Designer Anche in questo caso la varianza risulta ridotta tra i compensi, i quali di media risultano tendere verso i valori più bassi del campione rilevato Web Designer 34 17

18 Rilevazione FM Figure Professionali AD e AM: Valori del campione e bontà di acquisto Modalità di rappresentazione per valori massimi e minimi Valori Campione Distribuzione Campione Principali considerazioni Architetto di Progetto Architetto di Progetto Per quanto riguarda questa figura la tendenza generale è quella ad acquistare a prezzo conveniente in un range di valori che si spostano nella norma Rilevazione FM Figure Professionali AD e AM: Valori del campione e bontà di acquisto 35 Modalità di rappresentazione per valori massimi e minimi Valori Campione Specialista di Soluzione Funzionale Distribuzione Campione Specialista di Soluzione Funzionale Principali considerazioni La variabilità nel campione sui tre valori è nella norma, come, d altra parte, anche la stessa media d acquisto. Specialista di Soluzione Tecnico Variabilità decisamente elevata tra i valori delle rilevazioni. La media, però, è positivamente spostata verso i valori minimi Specialista di Soluzione Tecnico 36 18

19 Internazionalizzazione e prossimi passi Internazionalizzazione Si era proposta l internazionalizzazione come tema trasversale proprio perché gli acquisti sono una funzione strategica a elevato impatto sulla profittabilità di lungo termine dell impresa e la loro dimensione globale è sovente trascurata. Si era proposta l internazionalizzazione come tema trasversale proprio perché gli acquisti sono una funzione strategica a elevato impatto sulla profittabilità di lungo termine dell impresa e la loro dimensione globale è sovente trascurata. Criticità Strategie attuate I fornitori applicano strategie globali ed è quindi opportuno migliorare il coordinamento e la centralizzazione degli acquisti Sono evidenti i vantaggi di strategie d acquisto locali Standardizzazione e coordinamento Strategie di volume potrebbero essere impraticabili o sub-ottimali Spinte verso la decentralizzazione Adattamento del processo di acquisizione e/o del portfolio di acquisto alla realtà locale Centralizzazione VS Decentralizzazione Standardizzazione VS Adattamento Caratteristiche proprie del prodotto 38 Strategie Una strategia Una strategia per la gestione per la gestione globale globale degli acquisti degli acquisti deve deve tener tener conto conto delle delle caratteristiche proprie caratteristiche di tale processo proprie poiché di è tale fonte processo di vantaggio poiché è competitivo fonte di vantaggio competitivo Caratteristiche Richiede il coordinamento con le altre attività strategiche Richiede l integrazione di una dimensione: imprenditoriale, innovativa e di apprendimento organizzativo Una strategia globale richiede conoscenze e competenze specifiche (ad esempio dei mercati esteri, dei fornitori, della cultura, delle pratiche e delle conseuetudini ) Una strategia globale ha dei suoi antecedenti nella storia dell organizzazione La strategia di acquisto si riflette tipicamente: 1. Nel livello di centralizzazione/decentralizzazione del processo 2. Nel livello di standardizzazione processo 39 19

20 Strategie Alcuni studi hanno evidenziato delle linee guida con implicazioni manageriali per il perseguimento di tale strategia Alcuni studi hanno evidenziato delle linee guida con implicazioni manageriali per il perseguimento di tale strategia Linee guida Allineamento tra il processo e altri aspetti organizzativi legati, ad esempio, alle caratteristiche del prodotto/servizio La selezione internazionale dei fornitori, la valutazione delle opportunità, le negoziazioni, la misurazione delle performance devono evolvere in senso dinamico Sistemi di Supporto agli Acquisti e di Knowledge Management dedicati possono agevolare e migliorare la funzione stessa In questi studi si auspicano Maggiore centralizzazione degli acquisti Maggiore coordinamento a livello internazionale e tra le diverse unità organizzative Maggiore efficienza nella diffusione di informazioni e di conoscenza Per quanto concerne le TLC si è pensato di individuare opportuni item da rilevare e Estensione Items obiettivi a cui tendere Per quanto concerne le TLC si è pensato di individuare opportuni item da rilevare e obiettivi a cui tendere 40 Estensione degli item ai modelli TLC TLC Prospettive Rilevare le principali voci TLC Costi contratto telefoni fissi Costi contratto telefoni mobili Caratterizzazione dell inbound Caratterizzare i nodi della rete Identificare i driver di costo Costo del punto rete Condividere la rilevazione delle componenti principali Identificare le principali politiche negoziali 41 20

21 Prossimi passi Saranno comunque continuate le attività di rilevazione delle voci di spesa in vista del prossimo rapporto. Saranno comunque continuate le attività di rilevazione delle voci di spesa in vista del prossimo rapporto. Attività di rilevazione del dashboard Composizione della Spesa IT Services Presentazione e conclusione delle rilevazioni Rilascio della nuova rilevazione a chiusura Rilevazione I semestre 2009 Software di base Microsoft ATM HW Infoprovider Rilevazione e confronto rispetto rilevazione 2008 e I sem Server Rack server 4CPU da 4core sola fornitura in opera Rilevazione e confronto rispetto rilevazione 2008 e I sem

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