Nuovi modelli di Business e impatto sui sistemi di allocazione dei costi

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1 Convegno ABI "COSTI & BUSINESS 2006 Roma - Palazzo Altieri 3 e 4 ottobre Nuovi modelli Business e impatto sui sistemi allocazione dei costi Lucia Ariano Responsabile Controllo Gestione Gruppo Sanpaolo IMI Spa

2 Agenda Quadro riferimento Evoluzioni organizzative Accentramento delle funzioni servizio Supporto all attività commerciale 2

3 Quadro riferimento I fattori sottostanti l evoluzione dei sistemi allocazione dei costi 2 ACCENTRAMENTO DELLE FUNZIONI DI SERVIZIO 1 EVOLUZIONI ORGANIZZATIVE Adozione modelli servizio finalizzati a perseguire integrazioni, razionalizzazioni e sinergie ottenute anche tramite un accentramento delle funzioni Corporate Center e il perfezionamento contratti outsourcing 3 SUPPORTO ALL ATTIVITA COMMERCIALE Adozione un modello business su base visionale e successive variazioni SISTEMI DI ALLOCAZIONE COSTI Ottimizzazione del catalogo offerta della Banca e pricing singoli prodotti e servizi Misurazione del valore generato da ciascun cliente per calibrarne i modelli servizio e l ottimizzazione dell utilizzo dei versi canali stributivi 3

4 Agenda Quadro riferimento Evoluzioni organizzative Accentramento delle funzioni servizio Supporto all attività commerciale 4

5 Evoluzioni Organizzative Il principale evento organizzativo è stato, nel 1998, la fusione tra Sanpaolo e IMI e l adozione un modello organizzativo visionale, che rispondeva alle seguenti finalità: fornire fornire una una chiara chiara inviduazione inviduazione della della redtività redtività ciascun ciascun business business allocare allocare adeguatamente adeguatamente il il patrimonio patrimonio complessivo complessivo alle alle Aree Aree Affari Affari ottenere ottenere una una maggiore maggiore responsabilità responsabilità manageriale manageriale sui sui risultati risultati Le modalità rappresentazione delle Aree Affari sono state verificate anche alla luce dei nuovi principi contabili internazionali (IAS). Lo IAS 14, in vigore dal Bilancio 2005, definisce i principi e le modalità espositive per la rappresentazione delle informazioni settoriali 5

6 Evoluzioni Organizzative Le modalità visionalizzazione sono state rivisitate nel corso degli anni per tener conto dei mutamenti intervenuti nella struttura organizzativa della Capogruppo e del Gruppo, sia in termini inviduazione delle Aree Affari, sia in termini business rules societarizzazione o spin-off attività inizialmente svolte dalla Capogruppo. Tra le più rilevanti si ricordano: cessione attività Investment Banking a Banca IMI [1999], Spin-off beni non strumentali e cessione Beni Stabili [1999]; societarizzazione e creazione Banca OPI [2000]; creazione del Polo Assicurativo [ ]; fusioni e acquisizioni: fusione con il Banco Napoli e attivazione del nuovo Sanpaolo Banco Napoli [ ]; integrazione con Carne Finanziaria [2003]; razionalizzazione delle funzioni supporto: segno della MOI Gruppo [2001]; accentramento delle funzioni supporto nella Capogruppo (Finanza, Acquisti e Logistica,...) [2002, 2003]; razionalizzazione delle reti stributive: migrazione sui sistemi informativi Sanpaolo [completato a fine 2004], riassetto delle filiali sul territorio; variazioni perimetri clientela: conseguenti alle mofiche organizzative varate nel tempo. 6

7 Evoluzioni Organizzative Struttura Organizzativa attuale Aree valorizzate utilizzando l informativa visionale delle Banche Commerciali Estero 7

8 Evoluzioni Organizzative La rencontazione visionale delle Banche Commerciali costituisce la base inspensabile per la rappresentazione delle Aree Affari. Si fferenzia dalla rencontazione gestionale in quanto assicura la riconciliazione con le risultanze contabili RENDICONTAZIONE RENDICONTAZIONE GESTIONALE GESTIONALE (Banche (Banche Commerciali) Commerciali) RENDICONTAZIONE RENDICONTAZIONE DIVISIONALE DIVISIONALE (Banche (Banche Commerciali) Commerciali) RENDICONTAZIONE RENDICONTAZIONE AREE AREE AFFARI AFFARI (Gruppo (Gruppo Sanpaolo Sanpaolo IMI) IMI) FINALITA 1) Rappresenta i risultati economici 1) Rappresenta i risultati economici Mercato, Area, Filiale, Modulo, Mercato, Area, Filiale, Modulo, Gestore,... Gestore,... 2) utilizzo interno alla Banca 2) utilizzo interno alla Banca 3) destinatari: responsabili 3) destinatari: responsabili commerciali a versi livelli commerciali a versi livelli gerarchici gerarchici 1) Rappresenta i risultati economici 1) Rappresenta i risultati economici delle Banche Commerciali stinti delle Banche Commerciali stinti per Business Unit, sia operative per Business Unit, sia operative (visionali mercati), sia sede (visionali mercati), sia sede centrale centrale 2) utilizzo interno alla Banca 2) utilizzo interno alla Banca 3) destinatari: Responsabile Direzione 3) destinatari: Responsabile Direzione 1) Disaggrega i risultati del Gruppo 1) Disaggrega i risultati del Gruppo nelle Aree che hanno generato i nelle Aree che hanno generato i medesimi medesimi 2) utilizzo esterno (Relazione sulla 2) utilizzo esterno (Relazione sulla Gestione) Gestione) 3) destinatario: mercato 3) destinatario: mercato RAZIONALE Rencontare i risultati attribuibili ai Rencontare i risultati attribuibili ai responsabili commerciali sul territorio responsabili commerciali sul territorio (capi Area, capi Mercato, gestori, ) (capi Area, capi Mercato, gestori, ) Rencontare i risultati attribuibili ai Rencontare i risultati attribuibili ai responsabili commerciali 1 livello responsabili commerciali 1 livello (Direzioni Mercato, Enti Centrali) (Direzioni Mercato, Enti Centrali) Rencontare i risultati attribuibili in Rencontare i risultati attribuibili in base alle responsabilità gerarchico / base alle responsabilità gerarchico / organizzative a livello Gruppo organizzative a livello Gruppo FONTI Dati gestionali delle Banche Dati gestionali delle Banche Commerciali Commerciali Dati gestionali delle Banche Dati gestionali delle Banche Commerciali riconciliati con la Commerciali riconciliati con la contabilità generale delle medesime contabilità generale delle medesime Contabilità generale tutte le Contabilità generale tutte le società e dati visionali delle Banche società e dati visionali delle Banche Commerciali Commerciali 8

9 Evoluzioni Organizzative L informativa gestionale e visionale vengono utilizzate per produrre conti economici a versi livelli aggregazione, il cui punto partenza è sempre il cliente Σ Gestionale Gestionale Filiali/ Filiali/ Aree Aree Territoriali Territoriali Σ Redtività Prodotto/Cliente Cliente Cliente + + Σ Divisionale Divisionale Business Business Unit Unit Enti Enti Sede Sede Centrale Centrale Societario Societario Banche Banche Commerciali Commerciali Le linee operative sono articolate in moduli e portafogli clientela. Con tale configurazione ogni cliente è assegnato alla linea operativa che ne è rettamente e univocamente responsabile 9

10 Evoluzioni Organizzative La rencontazione visionale ha dovuto affrontare e risolvere verse problematiche, affinando ed implementando nel corso del tempo gli strumenti e le metodologie riferimento Inviduazione Inviduazione dell area dell area operativa operativa competenza competenza delle delle Business Business Unit Unit Utilizzo Utilizzo un un adeguato adeguato sistema sistema prezzi prezzi interni interni trasferimento trasferimento sia sia in in termini termini tassi tassi sia sia in in termini termini commissioni commissioni Attribuzione Attribuzione delle delle rettifiche rettifiche per per deterioramento deterioramento creti creti basata basata sulla sulla Perta Perta Attesa Attesa Margine Margine Intermeazione Intermeazione Rettifiche nette su Rettifiche nette su creti creti Adozione un criterio attribuzione dei costi per centri responsabilità Adozione un criterio attribuzione dei costi per centri responsabilità Spese Spese funzionamento funzionamento Utilizzo Utilizzo adeguati adeguati sistemi sistemi misurazione misurazione e e allocazione allocazione del del capitale capitale alle alle Aree Aree Affari Affari Capitale allocato Capitale allocato 10

11 Evoluzioni Organizzative Il Modello allocazione dei costi, applicato fino al 2003, prevedeva tre modalità attributive, due per i costi retti, una per i costi inretti ALLOCAZIONE PUNTUALE ALLOCAZIONE PARAMETRICA RIBALTAMENTO Ove è stato possibile, sulla base dei sistemi esistenti e del livello dettaglio delle informazioni sponibili, le singole voci costo sono state attribuite puntualmente alle BU che le hanno determinate Ove non è stata possibile l allocazione puntuale si è utilizzato un processo allocazione delle singole voci costo meante un parametro significativo I costi delle strutture che svolgevano attività strumentali ad altre Business Unit (Funzioni Servizio) sono state oggetto ribaltamento a full costing meante parametri significativi Criterio corretto auspicabile, ma non ma sempre fficilmente applicabile applicabile per senza rilevanti interventi carenze informative sul sistema informativo Criterio che porta alla migliore approssimazione migliore ma approssimazione che non riflette ma il costo che non riflette il costo effettivamente effettivamente sostenuto sostenuto Criterio Criterio che che fficilmente può può generare dei dei processi efficientamento Costi retti Costi inretti 11

12 Evoluzioni Organizzative Criteri allocazione costi retti Costi del Personale Costi operativi con responsabilità della spesa Altri costi operativi Fonte: Fonte: Procedura Stipen Procedura Stipen Fonte: Fonte: Ciclo Passivo Ciclo Passivo Fonte: Fonte: Ciclo Passivo Ciclo Passivo Stipen e organici Stipen e organici allocati puntualmente sulla allocati puntualmente sulla base delle risorse base delle risorse effettivamente in carico effettivamente in carico Rappresentano essenzialmente le Rappresentano essenzialmente le spese correnti generate da spese correnti generate da attività ornarie o da attività attività ornarie o da attività progettuali per i quali la Business progettuali per i quali la Business Unit ha responsabilità della spesa Unit ha responsabilità della spesa ovvero possiede le leve per ovvero possiede le leve per governarla governarla Si riferiscono ad alcune componenti Si riferiscono ad alcune componenti delle altre spese amministrative che delle altre spese amministrative che vengono ripartite vengono ripartite parametricamente (quali ticket parametricamente (quali ticket pasto, arie) pasto, arie) Trattamento Trattamento Trattamento Trattamento Trattamento Trattamento Gli stipen vengono attribuiti Gli stipen vengono attribuiti puntualmente ai singoli punti puntualmente ai singoli punti operativi o enti Sede Centrale operativi o enti Sede Centrale 56 %(*) 56 %(*) Attribuzione retta e puntuale all ente Attribuzione retta e puntuale all ente responsabile della spesa responsabile della spesa Attribuzione parametrica a tutti gli enti Attribuzione parametrica a tutti gli enti sulla base degli organici sulla base degli organici 2%(*) 42%(*) 2%(*) 42%(*) (*) Pesi determinati sulla base del consuntivo 2005 della Capogruppo 12

13 Evoluzioni Organizzative Criteri allocazione costi inretti A partire dal 2003, a seguito del progressivo accentramento delle funzioni supporto, il sistema rilbaltamento a full costing delle funzioni servizi è stato sostituito da un sistema tariffazione Criterio attribuzione Costi Inretti Tariffazione Interna/Outsourcing 32 %(*) (*) Peso determinato sulla base del consuntivo 2005 della Capogruppo 13

14 Agenda Quadro riferimento Evoluzioni organizzative Accentramento delle funzioni servizio Supporto all attività commerciale 14

15 Accentramento funzioni servizio Una delle principali innovazioni introdotte nell ultimo biennio riguarda i criteri attribuzione dei costi inretti. Il Gruppo ha infatti adottato dal 2003 un elevato livello esternalizzazione attività fornite dalla Capogruppo a favore delle Banche Rete. Tale processo, avviato con la nascita Sanpaolo Banco Napoli, ha portato al perfezionamento contratti outsourcing basati su un sistema prezzi trasferimento orientati ad una logica cliente-fornitore Al fine assicurare una perfetta coerenza tra servizi prestati verso l esterno e servizi forniti a strutture interne, a partire dal 2004 è stato pertanto inviduato un nuovo sistema rencontazione dei servizi Sede Centrale che riproduceva lo schema funzionamento dei contratti outsourcing e che è stato posto alla base dell attribuzione dei costi inretti. Il nuovo modello è finalizzato a: Orientare la fornitura servizi fra Aree Business verso una logica cliente-fornitore fornitore, applicando un sistema tariffazione interno che possa stimolare l efficientamento complessivo della Banca Garantire un trattamento uniforme alle Banche Rete del Gruppo nell attribuzione dei costi 15

16 Accentramento funzioni servizio Il modello tariffazione adottato è basato su principi guida convisi con le Reti utenti dei servizi - Principi Guida del Modello Outsourcing/Tariffazione Interna - Definizione un catalogo servizi dettagliato delle Unità Corporate Center Valutazione, ove possibile, con riferimento a benchmark mercato, della congruità dei prezzi da applicare ai servizi esternalizzati Qualora non sia stato possibile utilizzare dei riferimenti mercato, il modello determinazione delle tariffe è stato fondato su criteri contabilità industriale utilizzando tutte le voci costo ad eccezione della quota parte relativa ad attività aventi caratteristiche estemporaneità (es. progetti speciali) Capacità mantenere il controllo sulla qualità dei servizi resi in outsourcing, meante il ricorso a strumenti contrattuali che prevedano precise modalità erogazione e specifici livelli servizio (SLA) Verifica continua da parte delle Unità riceventi del rispetto dei contenuti contrattuali e dell adeguatezza dei servizi resi dalle unità erogatrici servizio 16

17 Accentramento funzioni servizio Modello Outsourcing SANPAOLO IMI SPA FUNZIONI DI SERVIZIO 64 enti erogatori 444 servizi 250 driver misurazione 600 livelli servizio TARIFFAZIONE INTERNA Rencontazione gestionale CONTRATTI OUTSOURCING Rencontazione contabile BU BU OPERATIVE OPERATIVE Sanpaolo Sanpaolo IMI IMI Rete Sanpaolo BANCHE RETE BANCHE RETE Diverse dalla Diverse dalla Capogruppo Capogruppo Carive, Carisbo, Cariparo, Friulcassa SBdN, SBdA SOCIETA SOCIETA DEL DEL GRUPPO GRUPPO Neos Banca, Banca OPI, Banca IMI 17

18 Accentramento funzioni servizio La valorizzazione mensile dei volumi dei driver inseriti nei contratti Outsourcing e nella Tariffazione Interna consente allocare i costi agli enti che effettivamente usufruiscono dei servizi, ad un prezzo definito Catalogo Servizi MOI (80 Servizi) Decrizione Servizio Driver Tariffa Servizio 1 Gestione applicativo Bonifici Numero Bonifici 10 Servizio 2 Telefonia Mobile Numero SIM 20 Servizio n. euro ESEMPLIFICATIVO Ogni Ente Erogante si è dotato Ogni Ente Erogante si è dotato un catalogo servizi un catalogo servizi determinando per ciascuno un determinando per ciascuno un driver e una tariffa unitaria driver e una tariffa unitaria riferimento riferimento Numerosità Driver (130 driver) Rete SANPAOLO SBDN CARIVE Numero Bonifici Mensilmente, ogni Ente Erogante Mensilmente, ogni Ente Erogante provvede alla valorizzazione dei provvede alla valorizzazione dei volumi dei driver visionalizzati volumi dei driver visionalizzati per Banca e per Business Unit per Banca e per Business Unit Conti Economici MOI - SANPAOLO Rete SANPAOLO SBDN CARIVE Il prodotto tra i volumi e le relative Il prodotto tra i volumi e le relative tariffe permette allocare i costi tariffe permette allocare i costi sui conti economici delle Banche e sui conti economici delle Banche e delle Business Unit utilizzatori del delle Business Unit utilizzatori del servizio, ed i ricavi sul conto servizio, ed i ricavi sul conto economico dell ente erogante economico dell ente erogante Gestionale Contabile 18

19 Accentramento funzioni servizio La numerosità degli enti coinvolti e dei servizi erogati ha richiesto la realizzazione un applicativo per la gestione del sistema Outsourcing / Tariffazione Interna (OTI) Gestione informatizzata dei contratti Tutte le informazioni (servizi, driver, tariffe, ecc ) sono state centralizzate in un unica base dati in modo da renderne più semplice ed efficace la consultazione Riduzione della manualità I volumi dei driver richiesti per la consuntivazione mensile, oltre che tramite data entry, possono essere acquisiti anche in modalità automatica (flusso legacy) o semi-automatica (tramite l importazione un file) Miglioramento delle modalità analisi Finalità dell applicativo Presposizione un primo set report per il monitoraggio dell andamento (dati puntuali, progressivi e % scostamento dal budget) a livello Banca/Ente Beneficiante, Ente Erogante e servizi 19

20 Accentramento funzioni servizio L applicativo consente sodsfare le verse esigenze degli utenti coinvolti nel sistema Outsourcing / Tariffazione Interna Acquisizione Volumi Acquisizione automatica da Legacy Data Entry Elaborazione Reportistica La reportistica prodotta consente inoltre al Controllo Gestione effettuare analisi andamentali e confronti con il budget Reportistica Reportistica Enti eroganti: Analisi e monitoraggio dei proventi incassati Reportistica Reportistica Banche e enti beneficianti: Analisi e monitoraggio degli oneri tariffati alla propria banca / funzione da tutti gli enti sede centrale Reportistica Reportistica Bilancio: Rilevazione oneri / proventi per la fatturazione 20

21 Agenda Quadro riferimento Evoluzioni organizzative Accentramento delle funzioni servizio Supporto all attività commerciale 21

22 Supporto all attività commerciale All evoluzione dei modelli allocazione dei costi alle Aree d Affari secondo logiche tipo top down, si sono affiancate esigenze conoscitive finalizzate ad un analisi dettaglio dei costi sulle mensioni cliente/prodotto, da utilizzarsi con le seguenti finalità: Supportare il processo decisionale ottimizzazione del catalogo offerta della Banca e pricing singoli prodotti e servizi Consentire la valutazione del ritorno sugli investimenti legati al lancio nuovi prodotti Supportare la focalizzazione dell azione commerciale misurando il valore generato da ciascun cliente per calibrarne i modelli servizio e l ottimizzazione dell utilizzo dei versi canali stributivi Controllo dei costi e monitoraggio dei medesimi, al fine governare il processo efficientamento delle strutture (sia Centrali che Operative) Nel corso del 2004 è stato avviato il progetto Costo Prodotto Cliente che si è concluso a gennaio 2006 con la realizzazione un sistema per l allocazione dei costi per prodotto e per cliente 22

23 Supporto all attività commerciale Nell avviare le attività per inviduare una metodologia allocazione dei costi ai prodotti e ai clienti, si è deciso valorizzare e far colloquiare le informazioni già presenti in azienda. In sintesi: base dati analitica dei ricavi per prodotto/cliente base dati MAR (Modello Assorbimento Risorse) con censimento microattività filiale e relativi tempi standard sistema tariffazione dei servizi prestati dalle funzioni centrali conti economici per aree business 23

24 Supporto all attività commerciale Il modello Costi Prodotto Cliente (CPC) ha utilizzato standard interni: tale soluzione è stata ritenuta preferibile rispetto ad ipotesi alternative caratterizzate dall utilizzo costi mercato o costi effettivi COSTI DI MERCATO PRO Allineamento del costo con quanto effettivamente ottenibile sul mercato Definizione un benchmark riferimento esterno e oggettivo CONTRO Difficilmente reperibile e scarsamente rappresentativo dei reali costi Sanpaolo IMI, data la specificità del modello organizzativo e del catalogo prodotti ciascuna Banca COSTI EFFETTIVI Quadratura con la contabilità Il Costo effettivo, dovrebbe essere ricalcolato su base mensile. Ciò porterebbe a costi prodotto variabili nel corso dei mesi, oltre che ad un aggravio degli oneri elaborazione COSTI STANDARD SOLUZIONE SCELTA Maggiore stabilità nel tempo del costo unitario prodotto/cliente Correlazione ai tempi/costi meamente assorbiti dalla Banca per l erogazione del prodotto e la gestione del cliente Creazione un benchmark interno utilizzabile in un ottica produttività La somma dei costi standard non è pari al risultato contabile Il costo prodotto non è allineato con quanto effettivamente ottenibile sul mercato 24

25 Supporto all attività commerciale I costi sono stati allocati tramite due metodologie: in base al tempo assorbito per la venta del prodotto o la gestione del cliente ( costo stribuzione ), ed in base alla tariffa definita dall ente prestatore servizi infrastrutturali ( costo produzione ) Modalità allocazione Allocazione in base al tempo I costi stribuzione sono allocati in base al tempo standard assorbito per l erogazione dei prodotti o per la gestione della relazione con la clientela Censimento attività filiale Tempo standard Costo per unità tempo Costo standard Allocazione in base al tempo Descrizione del processo allocazione 1. Inviduazione e classificazione delle attività delle filiali 2. Assegnazione ad ogni attività un tempo unitario standard 3. Definizione del costo per unità tempo (costo standard) 4. Calcolo del costo standard dell attività, moltiplicando il costo per unità tempo per il tempo standard dell attività Allocazione puntuale I costi produzione sono attribuiti in base alla tariffa unitaria definita per ogni servizio prestato dagli enti erogatori, per il quale è possibile inviduare un legame con il prodotto e/o il cliente Servizi con allocazione retta Allocazione puntuale Servizi con allocazione inretta 1. Identificazione dei servizi infrastrutturali, per i quali esiste un legame retto con il prodotto e/o il cliente 2. Attribuzione del costo in base alle tariffe unitarie moltiplicate per il numero dei servizi prestati 3. Identificazione dei servizi residuali per i quali non esiste un legame retto con il prodotto e/o il cliente. Determinazione dei canoni unitari e allocazione al cliente 25

26 Supporto all attività commerciale Il costo unitario standard prodotto/cliente include le stesse tipologie spese oggi allocate alle Business Unit secondo criteri top-down. Cioè gli elementi costo utilizzati sono gli stessi Modalità allocazione Allocazione in base al tempo Componenti costo Spese del personale filiale Costi correlati alle attività svolte centralmente da Acquisti e Logistica Costi correlati alle attività svolte centralmente da Personale e Organizzazione Altre Spese (es. Oneri inretti del personale) Allocazione puntuale retta (tariffazione) Costi informatici Costi correlati alle attività svolte centralmente da: Mercato Retail & Private, Mercato Imprese e Direzione Estero inretta (canoni) Costi correlati alle attività svolte centralmente da: Bilancio, Controllo Gestione Gruppo, Finanza, Risk Management e Affari Generali e Legale 26

27 Supporto all attività commerciale Il costo standard prodotto e cliente contiene pertanto sia delle componenti costo attribuite in modo puntuale, sia delle componenti attribuite in base al tempo; sia delle componenti costo fisse sia delle componenti costo variabile COSTO STANDARD A - Attribuibile puntualmente B - Attribuibile in base al tempo A.1 - Prodotto A.2 - Cliente B.1 - Prodotto Tempo erogazione B.2 - Cliente Tempo relazione (**) A Costo attribuibile rettamente al prodotto in accordo con il sistema tariffazione: Tariffa MOI Prodotto (es. costo gestione applicazioni per rencontazione C/C, costo MOI Bonifico,..) Tariffa Banca Diretta Prodotto (es. costo Banca Diretta bonifico web ) A Costo attribuibile rettamente al cliente in accordo con il sistema tariffazione Tariffa MOI su cliente (es. costo MOI anagrafe) Tariffa Banca Diretta su cliente (es. costo customer service) A Costo dei servizi base del Corporate Center attribuiti a canone al cliente (*) : Oneri per tariffazione Bilancio Oneri per tariffazione Aut Costo del personale: tempo erogazione x costo per unità tempo (***) (fferenziato per classe addetto collegata alle attività erogazione) Oneri per tariffazione DAL: tempo erogazione x costo per unità tempo (***) dei servizi tariffati Costo del personale: tempo relazione x costo per unità tempo (***) (fferenziato per classe addetto collegata all attività relazione) Oneri per tariffazione DAL: tempo relazione x costo per unità tempo (***) dei servizi tariffati Costi variabili correlati all operatività Costi fissi cliente, inpendenti dall operatività Costi variabili correlati all operatività Costi fissi cliente, inpendenti dall operatività (*) I costi sono ricondotti al cliente (NSG) con possibile fferenziazione in base alle sue caratteristiche. (**) Include le attività gestione del cliente non riconducibili alla venta prodotti specifici: consulenza e gestione cliente, presio del rischio. Le attività (e i relativi tempi) sono versificate in base alle caratteristiche del cliente (portafogliazione, importo AFI, accordato/utilizzato,..). (***) I costi per unità tempo sono determinati rapportando il totale dei costi delle BU Operative non attribuibili puntualmente ai prodotti/clienti (costi del personale, tariffazione DAL, tariffazione DRU, arie, buoni pasto,..) al tempo lavoro dell organico effettivo in un dato periodo riferimento. 27

28 Supporto all attività commerciale Nella prima fase utilizzo della base dati CPC, è stata ipotizzata una reportistica per la sola Sede Centrale, con l obiettivo fornire elementi utili per effettuare analisi produttività e tipo commerciale Tipologia report Contenuto Finalità A Analisi produttività Mette a confronto i costi allocati nel C/E Divisionale (metodo topdown) con quelli assorbiti sulla base dell operatività (metodo bottom-up) Consente valutare la produttività della struttura in termini utilizzo delle risorse economiche allocate B Analisi commerciale: Redtività per cliente Evidenzia la contribuzione al Risultato Netto cliente e delle singole tipologie portafogli clientela Permette effettuare confronti tra le Banche Commerciali supportando il Mercato nelle decisioni relative al modello servizio alla clientela C Analisi commerciale: Schede prodotto Invidua i costi elementari produzione e stribuzione dei principali prodotti della Banca Consente esplicitare il costo unitario prodotto, incluso il costo consulenza e presio del rischio, supportando il Mercato nelle decisioni relative al mix ed al pricing prodotto 28

29 Supporto all attività commerciale Il confronto tra i costi effettivi imputati alla BU secondo il processo allocazione Top Down e quelli risultanti dell applicazione Bottom Up costi standard prodotto/cliente, consente valutare la produttività implicita della BU operativa ESEMPLIFICATIVO Δ = 500 Incatore produttività sopra (+) o sotto (-) lo standard Il delta tra costi effettivi e costi assorbiti dall operatività misura la produttività della BU: un costo effettivo maggiore del costo dell operatività inca una produttività sotto lo standard un costo effettivo minore del costo dell operatività inca una produttività sopra lo standard 29

30 Supporto all attività commerciale L analisi assorbimento costi ha consentito evidenziare il livello utilizzo della capacità produttiva del Mercato, nonché l incidenza della quota imputabile a prodotto/cliente e quella imputabile esclusivamente a cliente ESEMPLIFICATIVO Il grafico evidenzia l incidenza sul totale dei costi del Mercato : 58% Costi non allocati: misurano la fferenza tra i costi allocati top-down ed i costi assorbiti bottomup (pari al 7%) 7% 93% 42% Costi allocati a prodotto/cliente: misurano il contributo dei costi per singolo prodotto/cliente (pari al 58%) 7% 93% 58% 42% COSTI NON ALLOCATI TOTALE COSTI ALLOCATI COSTI ALLOCATI A PRODOTTO/CLIENTE COSTI ALLOCATI ESCLUSIVAMENTE A CLIENTE Costi esclusivi cliente: misurano il costo relazione con il cliente, principalmente attinente alle attività consulenza e presio del rischio svolte dai gestori in filiale (pari al 42%) Una elevata incidenza dei costi attribuiti al cliente, che includono principalmente i costi gestione della clientela, è ince una rete stributiva con una forte propensione all attività consulenziale 30

31 Supporto all attività commerciale Il raccordo tra costi e ricavi consente la determinazione del risultato netto per cliente o per tipologie portafogli clientela Dati espressi in Euro ESEMPLIFICATIVO Tipo Portafoglio Numero Clienti Margine Intermeazione Netto per Cliente Costi Operativi per Cliente Risultato Netto per Cliente Cost Income (4) Private ,9 32,5% Personal ,6 41,2% Clienti Retail non Portafogliati ,4 67,5% Small Business ,6 56,6% Family Market ,5 57,0% Tesorerie ,6 NS Altro ,2 20,3% Totale Mercato Retail & Private ,4 53,4% I costi sono allocati sul cliente sulla base dell operatività svolta (costi prodotto) o sull appartenenza ad un determinato cluster clientela (costi gestione del cliente) 31

32 Supporto all attività commerciale Le schede prodotto hanno permesso effettuare un analisi dettaglio dei principali prodotti della banca, evidenziandone i costi elementari produzione e stribuzione comprensivi dei costi cliente ESEMPLIFICATIVO Costo Unitario (Euro) Costi Accensione (una-tantum) Accensione Conto Corrente o C/prodotto a Privati Costi Gestione (ricorrenti - mensili) a. Costi Prodotto 1. Prelevamento N. Conti Correnti ornari aperti dalla filiale nel mese N. Prelevamenti effettuati su Conti Prelevamento da Conto Corrente Correnti dalla filiale nel mese 2. Versamento N. Versamenti effettuati su Conti Versamento su Conto Corrente Correnti dalla filiale nel mese 3. Operatività su assegni bancari N. Rapporti su cui è stato segnalato Apposizione Fermo AB lo smarrimento / furto 4. Gestione sconfinamenti N. Autorizzazioni a sconfinamenti su Autorizzazioni su sconfinamenti TP operazioni TP b. Costi Cliente Consulenza Elemento Costo Driver Tempo Costo Personale Costo Acquisti e Logistica Costo Direzione Personale Altre Spese Ammin. Costo Totale ,5 4,9 0,5 2,4 34, ,3 0,5 0,0 0,2 3, ,6 0,3 0,0 0,2 2, ,3 1,6 0,1 0,8 9, ,5 0,2 0,0 0,1 1,884 I Costi Accensione vengono sostenuti una sola volta nel ciclo vita del prodotto. Per calcolarne l ammontare complessivo mensile è necessario stimare la vita residua del prodotto I Costi Gestione rappresentano l ammontare mensile allocabile al prodotto. Si stinguono in: Costi Prodotto - sono allocati al prodotto ponderando il costo unitario ciascuna attività per la frequenza mea mensile dell evento Costi Cliente - sono allocati al prodotto sulla base delle incazioni ricevute dai responsabili segmento del Mercato Presio del rischio Costi Estinzione (una-tantum) Estinzione C/C ornari o C/prodotto N. Conti Correnti estinti dalla filiale nel mese ,7 2,3 0,2 1,1 14,326 I Costi Estinzione vengono sostenuti una sola volta nel ciclo vita del prodotto 32

33 Supporto all attività commerciale L informativa relativa ai costi prodotto cliente viene attualmente utilizzata per le seguenti finalità Opportunità Azioni Intraprese COSTO PRODOTTO CLIENTE Analisi del valore più raffinate, essenziali per effettuare oculate azioni commerciali Controllo dei costi, per governare il processo efficientamento delle strutture organizzative e del modello stributivo Pricing prodotti: l analisi dei costi correlati ai prodotti (es. prelievi, versamenti, etc) è stata supporto nella definizione dei prezzi nel lancio alcuni nuovi prodotti (nuova linea conti correnti) Pricing prodotti a pacchetto : l analisi dei comportamenti del cliente in termini prodotti acquistati e canali utilizzati sta consentendo raggiungere una migliore definizione del pricing relativamente all offerta dei prodotti a pacchetto. Progetto Lean Banking: la conoscenza dei tempi/costi a livello singola attività filiale ha consentito identificare le aree dove poter efficientare il modello operativo della Banca al fine liberare capacità produttiva e migliorare i livelli servizio per il cliente 33

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