Osservatorio HR Innovation Practice HR Innovation Practice: quando l innovazione pensa alle persone Executive Summary

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1 Osservatorio HR Innovation Practice HR Innovation Practice: quando l innovazione pensa alle persone Executive Summary Giugno 2011

2 HR Innovation Practice: quando l innovazione pensa alle persone Rapporto 2011 Osservatorio HR Innovation Practice Partner Sponsor Verticale Giugno 2011

3 Copyright e utilizzo dei contenuti I Report non potranno essere oggetto di diffusione, riproduzione e pubblicazione, anche per via telematica (ad esempio tramite siti web, intranet aziendali, ecc), e ne viene espressamente riconosciuta la piena proprietà del DIG Dipartimento di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano. La violazione di tale divieto comporterà il diritto per il DIG di ottenere il risarcimento del danno da illecito utilizzo, ai sensi di legge. Indice pagina Introduzione di Umberto Bertelè e Andrea Rangone 9 Executive Summary di Mariano Corso, Isabella Gandini e Emanuele Madini La trasformazione dei modelli organizzativi della Direzione HR 15 L evoluzione del ruolo e degli obiettivi della Direzione HR 15 L assorbimento delle risorse interne e la rilevanza strategica delle attività 18 Il profilo di competenze della Direzione HR e le priorità di sviluppo 21 Le scelte di HR Outsourcing Il ruolo dell ICT nel supportare e innovare i processi di gestione e sviluppo 29 delle risorse umane I trend di investimento e il ruolo della Direzione HR nelle iniziative di innovazione ICT 29 Il ruolo dell ICT e le priorità di investimento 33 Il livello di sviluppo delle applicazioni ICT a supporto dei processi HR 38 Il livello di sviluppo degli strumenti HR La maturità e lo sviluppo degli strumenti ICT nei casi benchmark 47 L accessibilità mobile dei servizi ICT per le risorse umane 48 I benefici delle applicazioni ICT e l impatto sulle prestazioni della Direzione HR Le leve e i modelli di HR Innovation Practice 61 Nota metodologica 71 Il Gruppo di Lavoro 75 La School of Management 77 La School of Management del Politecnico di Milano 77 Gli Osservatori ICT & Management 77 Il MIP 78 I sostenitori della Ricerca 79 1

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5 Nella Web Tv degli Osservatori è possibile rivedere le riprese integrali del Convegno HR Innovation Practice: quando l innovazione pensa alle persone. I video sono facilmente consultabili on demand tramite rapide ricerche dei contenuti suddivisi per argomento e indicizzati per parole chiave. Osservatorio HR Innovation Practice HR Innovation Practice: quando l innovazione pensa alle persone Presentazione dei risultati della Ricerca 2011 Martedì 14 Giugno 2011 Ore 9.30 Aula Rogers Politecnico di Milano (Campus Leonardo) Via Ampère, 2 Milano L OSSERVATORIO L Osservatorio HR Innovation Practice nasce nel 2011 per rispondere al profondo processo di trasformazione della Direzione HR per effetto della diffusione di nuove tecnologie ICT e modelli organizzativi. L obiettivo dell Osservatorio è quello di diventare un punto di riferimento per lo sviluppo della cultura dell innovazione in ambito HR e favorire la diffusione e condivisone di best practices. La Ricerca 2011 ha coinvolto i Direttori HR delle principali aziende operanti in Italia con l'obiettivo di: comprendere la trasformazione dei modelli organizzativi della Direzione HR; identificare gli obiettivi e le priorità di investimento ICT della Direzione HR; analizzare il livello di maturità e di diffusione delle principali applicazioni ICT a supporto delle attività di gestione e sviluppo delle Risorse Umane; evidenziare i benefici e gli impatti organizzativi delle applicazioni ICT a supporto dei processi HR; illustrare le strategie di outsourcing dei processi HR e i benefici ottenuti. HR INNOVATION AWARD L HR Innovation Award è un iniziativa dell Osservatorio che ha l obiettivo di sostenere la cultura dell'innovazione in ambito HR. Durante il convegno verranno premiate le aziende che si sono maggiormente distinte nell innovazione dei processi di gestione e sviluppo delle Risorse Umane attraverso l introduzione di nuove tecnologie ICT e modelli organizzativi. La partecipazione al Convegno è gratuita. Si prega di dare conferma registrandosi sul sito Sessione di Approfondimento Premium 9.00 Registrazione Caffè di benvenuto 9.30 Introduce e presiede Umberto Bertelè Presidente School of Management Politecnico di Milano 9.40 I risultati della Ricerca Mariano Corso Responsabile Scientifico Osservatorio HR Innovation Practice Politecnico di Milano Tavola Rotonda Intervengono Riccardo Barone Senior HCM Sales Consultant Oracle Stefano Canapa Amministratore People Talent Laboratorio HR Transformation Nicola Favini Direttore Generale e Collaboration Designer Logotel Franco Gementi Country Manager HR Access Vittorio Maffei Managing Director InfoJobs.it Giovanni Mocchi Amministratore Services and Consulting Zucchetti Roberto Rosti Partner Trivioquadrivio Paolo Torri Product Portfolio Manager ADP Byte HR Innovation Award Chiusura del convegno Nel pomeriggio, dalle alle 17.30, si terrà la Sessione di Approfondimento con i Ricercatori e gli esperti dell'osservatorio. La Sessione è a pagamento per i professionisti, i consulenti e i manager appartenenti ad aziende dell Offerta ICT e ad aziende che offrono servizi e soluzioni dedicate alla gestione delle Risorse Umane. La Sessione è gratuita per i manager ed executive operanti nella Direzione Risorse Umane di aziende end user. Per maggiori informazioni e per iscriversi: Durante la sessione verranno approfonditi i risultati della Ricerca insieme ai Ricercatori dell Osservatorio e saranno presentati alcuni casi di studio delle aziende che hanno realizzato le iniziative più innovative in ambito HR con l obiettivo di creare momenti di confronto e condivisione di esperienze tra i partecipanti Apertura del Laboratorio e Brief inziale Presentazione casi di studio: Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari Provincia Autonoma di Trento Banca Carige Cariparma Crédit Agricole Intesa Sanpaolo The Swatch Group Italia Wave Group Chiusura del Laboratorio PARTNER SPONSOR VERTICALE 3

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7 Indice Figure pagina Figura 1.1 Le relazioni organizzative della Direzione HR con le altre funzioni 16 Figura 1.2 I meccanismi di collegamento della Direzione HR con le altre funzioni 17 Figura 1.3 L evoluzione degli obiettivi della Direzione HR 17 Figura 1.4 La classificazione delle attività della Direzione HR 18 Figura 1.5 La percentuale di tempo assorbito dalle diverse attività 19 Figura 1.6 I profili di attività della Direzione HR 19 Figura 1.7 L assorbimento di tempo e la rilevanza strategica delle attività 20 Figura 1.8 Il profilo di competenze della Direzione HR 21 Figura 1.9 Il livello di competenze possedute e la priorità di sviluppo 22 Figura 1.10 La diffusione dell HR Outsourcing 23 Figura 1.11 Livello di outsourcing dei processi HR espresso in % delle attività 24 esternalizzate Figura 1.12 I profili di HR Sourcing 25 Figura 1.13 Profili di HR Sourcing ed Enfasi organizzativa 26 Figura 1.14 Le motivazioni e i benefici delle scelte di outsourcing 26 Figura 2.1 Budget ICT 2010 dedicato alla Direzione HR 29 Figura 2.2 Ripartizione della spesa ICT allocata alla Direzione HR per settore 30 Figura 2.3 Pianificazione, allocazione del budget ICT e ruolo della Direzione HR 31 Figura 2.4 Le barriere all innovazione ICT 32 Figura 2.5 Il ruolo dell ICT a supporto dei processi di gestione e sviluppo delle risorse 33 umane Figura 2.6 Il ruolo dell ICT nelle diverse tipologie di aziende 34 Figura 2.7 Il ruolo dell ICT a supporto della Direzione HR nella P.A. 35 Figura 2.8 Il livello di supporto ai processi fornito dalle tecnologie ICT 37 Figura 2.9 Le priorità di investimento 2011 relative alle tecnologie ICT 37 Figura 2.10 Livello di maturità degli strumenti HR Self Service 38 Figura 2.11 Livello di maturità degli strumenti HR Planning & Control 39 Figura 2.12 Livello di maturità degli strumenti e-performance, Career & 41 Compensation Management Figura 2.13 Livello di maturità degli strumenti di e-learning 42 Figura 2.14 Livello di maturità degli strumenti di e-recruitment 43 Figura 2.15 Livello di maturità degli strumenti di HR Figura 2.16 Il livello di maturità nei 6 macro-ambiti applicativi 47 Figura 2.17 Maturità degli strumenti ICT e investimenti programmati nel Figura 2.18 Livello di sviluppo dei servizi HR accessibili tramite dispositivi mobile 49 Figura 2.19 Gli impatti delle iniziative ICT 50 Figura 2.20 Gli obiettivi e l impatto delle iniziative ICT 50 Figura 2.21 La relazione fra l investimento ICT/dipendente e l enfasi organizzativa 51 Figura 3.1 Le opportunità per i Direttori HR come pivot dell innovazione 62 Figura 3.2 Gli approcci allo sviluppo di HR Innovation Practice 63 5

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9 Indice Box pagina Box 2.1 L e-hr nella Pubblica Amministrazione 35 Box 2.2 Gli strumenti di Enterprise Box 2.3 Camaieu 51 Box 2.4 Edison 52 Box 2.5 Finmeccanica 53 Box 2.6 Gruppo Banca Carige 54 Box 2.7 Knorr-Bremse 55 Box 2.8 Mediamarket 56 Box 2.9 Seat Pagine Gialle 56 Box 2.10 The Swatch Group Italia 57 Box 2.11 Wave Group 58 Box 2.12 Whirlpool 59 Box 3.1 Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari - Provincia Autonoma di Trento 65 Box 3.2 Cariparma Crédit Agricole 66 Box 3.3 Intesa Sanpaolo 66 Box 3.4 SEA Società per Azioni Esercizi Aeroportuali 68 Box 3.5 Vodafone 69 7

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11 Introduzione L Osservatorio Permanente HR Innovation Practice nasce con l obiettivo di affiancare i Manager delle Direzioni Risorse Umane nel processo di profonda trasformazione che stanno attraversando. Le richieste sempre più pressanti di supporto da parte del business, l emergere di nuove logiche organizzative e di relazione tra individui e organizzazione, e la disponibilità di nuove tecnologie, impongono alle Direzioni HR di ripensare il proprio modello di servizio, liberando risorse oggi impegnate in attività a scarso valore aggiunto ed assumendo un ruolo sempre più da protagonista nell innovazione dei processi e delle relazioni organizzative. Il nuovo Osservatorio si inserisce in un più ampio contesto di Ricerca, condotto dalla School of Management del Politecnico di Milano, che già da tempo affronta il tema dell evoluzione dei servizi e strumenti ICT a supporto delle persone, approfondendo temi quali l evoluzione dei modelli organizzativi e gli impatti delle nuove tecnologie. Nel primo anno di vita, l attività di Ricerca si è basata su un analisi empirica che, attraverso survey e studi di caso, ha coinvolto 108 Direttori HR di organizzazioni di grandi dimensioni operanti in Italia. Le attività di Ricerca sul campo sono state affiancate da un ciclo di Workshop a cui hanno partecipato Direttori HR e Partner dell Osservatorio con l obiettivo di interpretare e validare i risultati, condividere esperienze di innovazione e confrontarsi sui principali temi di gestione e sviluppo delle risorse umane. Il dibattito è stato preparato e poi sviluppato sul web attraverso la promozione e lo sviluppo di una community online HR Next Practices che conta ad oggi 221 iscritti. Allo scopo di valorizzare e diffondere le buone pratiche di innovazione, l Osservatorio ha promosso gli HR Innovation Award per premiare e dare visibilità alle aziende che si sono maggiormente distinte nell utilizzo dell ICT come leva di innovazione e miglioramento dei principali processi di gestione e sviluppo delle risorse umane. Umberto Bertelè Andrea Rangone 9

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13 Executive Summary La Direzione HR sta attraversando un processo di profonda trasformazione del proprio ruolo in termini di obiettivi, attività e competenze chiave. La spinta a questa trasformazione deriva da una parte dalla consapevolezza di una sostanziale inadeguatezza del ruolo tradizionale, messo in discussione dall evolversi della natura stessa del rapporto esistente tra individuo e organizzazione e, dall altra, dalla necessità e opportunità di assumere un ruolo più centrale nel supportare l organizzazione attraverso politiche di gestione del capitale umano che permettano di rispondere in maniera rapida e flessibile alle mutevoli esigenze del business. Sempre più il Vertice aziendale e le Line of Business chiedono alle loro Direzioni HR di abbandonare il ruolo di meri amministratori delle risorse umane e gestori di contratti, per assumere quello di business partner che supporti il management nel percorso di motivazione, coinvolgimento e sviluppo in un ottica di lungo periodo delle persone e dei loro talenti, unico fattore in grado di apportare reali vantaggi competitivi. Per rispondere a queste esigenze e cogliere l opportunità di assumere un ruolo ancora più strategico e centrale nell organizzazione, le Direzioni HR devono saper mettere in discussione pratiche e modelli tradizionali e ripensarli in funzione dell obiettivo di divenire agenti di innovazione e cambiamento a supporto del business. In questo quadro i nuovi strumenti dell ICT assumono una sempre maggiore importanza in quanto, permettendo di supportare nuove logiche organizzative e forme di collaborazione e condivisione del know how, consentono di ridisegnare processi e relazioni interne ed esterne all organizzazione. Sfruttando al meglio le opportunità che tali strumenti offrono, le Direzioni HR possono liberare risorse da attività a basso valore aggiunto e, al contempo, innovare le attività di gestione e sviluppo delle risorse umane migliorandone la qualità e l efficacia verso le persone. La trasformazione dei modelli organizzativi della Direzione HR Per comprendere la trasformazione in atto nei modelli organizzativi della Direzione HR, nel Capitolo 1 di questo report vengono analizzati in dettaglio gli obiettivi, le relazioni organizzative, le attività svolte, i modelli di Outsourcing adottati e le competenze possedute, cercando di identificare i profili tipici che la caratterizzano. La gran parte delle Direzioni HR hanno acquisito o consolidato negli ultimi anni un ruolo sempre più strategico all interno delle organizzazioni, come evidenziato dal fatto che spesso il loro Responsabile riporta direttamente al Vertice aziendale col quale ha relazioni regolari, con partecipazione al processo decisionale e ai comitati permanenti di pianificazione strategica. Anche con le Line of Business il rapporto è nella maggior parte dei casi regolare e di supporto strategico al processo decisionale, con interazioni dirette attraverso comitati o figure di interfaccia dedicate. A fronte di questa centralità organizzativa, gli obiettivi sono andati a evolvere nella direzione di un maggiore supporto strategico. La ricerca di efficienza e di aderenza alle normative, considerate prioritarie nel passato, hanno ceduto il posto a nuove sfide legate al supporto al cambiamento organizzativo, al supporto ai processi decisionali del Vertice aziendale e alla necessità di attrarre, motivare e trattenere i talenti. 11

14 Executive Summary Anche la mappatura del profilo di competenze possedute dalla Direzione HR, dettagliata all interno del report, e le relative priorità di sviluppo testimoniano l evoluzione in atto del ruolo della Direzione HR consentendo di identificare tre aree principali: le competenze mature, in quanto sono oggi fortemente presidiate e non è ritenuto necessario un ulteriore sviluppo in futuro; le competenze emergenti, caratterizzate ad oggi da un livello medio/basso di padronanza ma ritenute priorità di sviluppo; le competenze core che, pur a fronte di un livello di possesso attuale già medio/ alto, sono indicate priorità di un ulteriore sviluppo dalla maggior parte dei Direttori HR. A fronte di un apparente consapevolezza delle nuove sfide organizzative e della conseguente necessità di far evolvere il proprio ruolo e le proprie competenze, non sembra però che gran parte delle Direzioni HR siano state capaci di cambiar pelle al loro interno modificando realmente il profilo delle attività svolte. L analisi di dettaglio contenuta nel capitolo presenta le percentuali di allocazione del tempo delle risorse interne sulle diverse attività e la rilevanza strategica attribuitagli. Da questa emerge come a prevalere sia ancora un profilo da amministratore, con la maggior parte delle risorse dedicate alla gestione operativa e amministrativa del personale e alle relazioni industriali a discapito di quelle attività maggiormente orientate allo sviluppo delle persone (come la valutazione delle performance, la gestione dei percorsi di carriera, la formazione e lo sviluppo delle competenze chiave) che pure sono ritenute maggiormente strategiche dai Direttori HR. Ancora maggiore è la discordanza su attività di sviluppo organizzativo come la comunicazione interna, la gestione del clima e il disegno organizzativo. Anche l analisi delle politiche di Sourcing evidenzia una logica fortemente operativa piuttosto che strategica. Nella maggior parte dei casi, i fornitori non sono utilizzati come leva per innovare i processi HR e acquisire nuove competenze, quanto piuttosto come strumento per aumentare la capacità produttiva e affiancare le risorse interne nelle attività operative. Ad oggi, infatti, l attività in cui vi è il maggior ricorso a fornitori è l amministrazione con obiettivi prevalentemente di riduzione e flessibilizzazione dei costi e, solo in seconda battuta, di focalizzazione sul core business e miglioramento della qualità del servizio. L approfondimento contenuto all interno del report mostra le motivazioni ex-ante e i benefici rilevati dalle aziende e il livello di ricorso all outsourcing per ciascun processo HR, definendo i possibili profili di Sourcing. Sebbene l analisi dell evoluzione degli obiettivi e del portafoglio di competenze metta in luce la volontà da parte dei Direttori HR di fare un salto di qualità verso un ruolo strategico orientato al supporto al cambiamento e alla valorizzazione del capitale intellettuale, quindi, sono ancora le attività amministrative e di gestione del personale ad assorbire la maggior parte delle energie delle loro Direzioni. Il ruolo dell ICT nel supportare e innovare i processi di gestione e sviluppo delle risorse umane In questo scenario di necessaria trasformazione del profilo di attività e competenze della Direzione HR, l Information and Communication Technology può giocare un ruolo fondamentale. Per comprendere la diffusione di queste nuove tecnologie e il loro impatto sull evoluzione del ruolo della Direzione HR, nel Capitolo 2 vengono discusse la analisi relative a: gli investimenti ICT nel 2010 e il trend evolutivo previsto nel 2011; le aree prioritarie di investimento in ICT; il ruolo attribuito all ICT nel supportare e innovare la gestione e lo sviluppo delle diverse attività; il livello di sviluppo delle applicazioni ICT a supporto dei processi HR e il livello di accessibilità tramite dispositivi mobile; i benefici attesi e rilevati e l impatto sull organizzazione della Direzione. 12

15 Executive Summary L analisi dell entità degli investimenti ICT della Direzione HR nel 2010 mette in luce in primo luogo una forte varietà in termini di entità anche se vi è una forte polarizzazione verso budget ridotti. L evoluzione prevista per il 2011 evidenzia una sostanziale stabilità degli investimenti ICT a supporto delle attività di sviluppo e gestione delle risorse umane. Per meglio interpretare l entità e il trend degli investimenti, all interno del capitolo le analisi vengono segmentate in base alla dimensione aziendale (numero di dipendenti) e al settore di appartenenza (nel report è presente anche un box di approfondimento dedicato a un analisi specifica condotta sul settore della Pubblica Amministrazione). Questi numeri sono indicativi di realtà in cui la Direzione HR non ha spesso un ruolo di primo piano nelle iniziative di innovazione ICT specifiche per le risorse umane, e trovano una conferma nell analisi del livello di coinvolgimento della Direzione nella governance delle iniziative di introduzione di strumenti ICT. Vi sono comunque alcune eccezioni rilevanti in cui vi è una funzione Sistemi Informativi interna alla Direzione HR e ruoli interni per la gestione e lo sviluppo delle nuove tecnologie ICT. Tra i principali fattori che limitano l efficacia degli investimenti ICT i Direttori HR indicano le risorse finanziarie insufficienti, lo scarso commitment del Top Management e la difficoltà nel cambiamento organizzativo. La mancanza di competenze interne, la resistenza all utilizzo della tecnologia da parte degli utenti e l offerta di soluzioni inadeguate, non sembrano invece essere veri fattori frenanti. La limitatezza degli investimenti ICT e la loro bassa crescita sono testimoniate anche dalla scarsa percezione del loro ruolo strategico da parte dei Direttori HR. Nella maggior parte dei casi, infatti, il ruolo attribuito è di semplice supporto operativo e solo in una minoranza dei casi, invece, le nuove tecnologie vengono utilizzate come leve strategiche per supportare sia la gestione, che l innovazione delle attività della Direzione. All interno del capitolo viene presentato anche un approfondimento sul ruolo dell ICT in ciascun processo di gestione e sviluppo delle risorse umane. L analisi relativa alle priorità di investimento nel 2011 evidenzia però una crescita di rilevanza del ruolo dell ICT in particolare nelle attività di sviluppo delle persone dimostrando come i Direttori HR intendono concentrare la loro strategia ICT su quello che ad oggi viene considerato l asset di maggior valore delle organizzazioni, il capitale umano. Entrando maggiormente nel merito degli specifici strumenti presenti o che si intende introdurre nei prossimi mesi nelle aziende del campione, all interno del capitolo viene mostrata un analisi approfondita del livello di diffusione e sviluppo degli strumenti relativi a sei macro-ambiti applicativi principali: HR Self Service; HR Planning & Control (budgeting, business intelligence, workforce planning); e-performance, Career e Compensation Management; e-learning; e-recruitment; HR 2.0 (blog, social network, wiki, instant messaging, ). L analisi degli impatti di questi strumenti mostra come l ICT possa essere per la Direzione HR al tempo stesso uno strumento per liberare risorse da attività a basso valore aggiunto e una leva per innovare le attività di gestione e sviluppo delle risorse umane migliorando la qualità e l efficacia della relazione con le persone. All interno del capitolo vengono presentati anche i risultati dell analisi sui benefici ottenuti confrontati con i principali obiettivi per i quali si sono lanciati i progetti. Grazie ai rilevanti benefici in termini di efficienza ed efficacia sui processi di gestione e sviluppo delle risorse umane, l ICT può consentire alla Direzione HR di trasformare il proprio profilo grazie alla ridistribuzione delle attività a favore di quelle maggiormente orientate allo sviluppo del personale e all evoluzione del ruolo da amministrativo a partner strategico per il Top Management e i manager di linea. A conferma del ruolo chiave dell ICT nel liberare la Direzione HR da attività a basso valore aggiunto, la Ricerca evidenzia come, al 13

16 Executive Summary crescere degli investimenti ICT per dipendente, il profilo di attività della Direzione sia maggiormente orientato verso lo sviluppo delle persone e dell organizzazione rispetto alla gestione amministrativa. Le leve e i modelli di HR Innovation Practice I risultati della survey e l analisi approfondita dei casi di innovazione evidenziano come la trasformazione della Direzione HR e delle sue attività possa essere perseguita sia attraverso un ripensamento del modello organizzativo, dal punto di vista degli obiettivi e del profilo di attività e di competenze, che attraverso lo sfruttamento delle opportunità che le nuove tecnologie ICT offrono di ridisegnare i processi, i servizi e le relazioni tra le persone. Non sempre tuttavia questi due driver di innovazione sembrano andare di pari passo. Nel capitolo conclusivo di questo report viene presentata una mappatura dei diversi approcci attraverso i quali nelle Direzioni HR le prospettive organizzative e tecnologiche dell innovazione vengono integrate andando a definire differenti tipologie di quelle che abbiamo chiamato HR Innovation Practice. Al termine del capitolo vengono poi presentati i casi di studio delle aziende che sono state premiate nell ambito dell HR Innovation Award, un iniziativa con cui l Osservatorio mira a creare occasioni di conoscenza e condivisione dei progetti che maggiormente si sono distinti per la capacità di utilizzare l ICT come leva di innovazione e miglioramento dei principali processi di gestione e sviluppo delle risorse umane. L esempio di queste organizzazioni, e l evidenza dei risultati da loro conseguiti, mostra come il percorso di trasformazione del ruolo e delle competenze delle Direzioni HR possa essere accelerato e reso più efficace da un utilizzo coerente delle tecnologie ICT per creare nuovi modelli di servizio e relazione. Per conseguire questo risultato è necessario, però, che le due dimensioni di innovazione organizzativa e tecnologica della funzione HR procedano coerentemente e siano collocate all interno di un framework strategico di trasformazione della Direzione. Proprio questo è ciò che non accade in gran parte del campione in cui, pur essendo gli obiettivi strategici della Direzione HR focalizzati sull innovazione, l utilizzo dell ICT resta relegato alla sola efficienza e automazione dei processi operativi, denotando così l assenza di una visione matura e coerente delle nuove tecnologie e del loro potenziale ruolo per rispondere alle sfide di evoluzione della Direzione HR. Mariano Corso Isabella Gandini Emanuele Madini 14

17 Nota metodologica L Osservatorio HR Innovation Practice analizza attraverso ricerche annuali le tematiche più innovative in ambito HR, focalizzandosi sulle soluzioni ICT a supporto dei processi di gestione e sviluppo delle risorse umane e sulla trasformazione del ruolo e dei modelli organizzativi della Direzione HR. Attraverso il confronto con esperti del settore, con i Partner e i partecipanti ai workshop dell Osservatorio, la Ricerca 2011 ha scelto di concentrarsi sui seguenti obiettivi: comprendere la trasformazione dei modelli organizzativi della Direzione HR in termini di obiettivi, attività svolte, competenze possedute, relazioni organizzative e scelte di outsourcing; identificare gli obiettivi e le priorità di investimento ICT della Direzione HR; analizzare il livello di maturità e di diffusione delle principali applicazioni ICT a supporto delle attività di gestione e sviluppo delle risorse umane; evidenziare i benefici e gli impatti organizzativi delle applicazioni ICT a supporto dei processi HR. Per rispondere a questi obiettivi, si è scelto di affiancare due modalità di indagine: una survey rivolta ai Responsabili delle Risorse Umane e ai Responsabili di area (amministrazione del personale, selezione, formazione, ); casi di studio mirati all approfondimento di tematiche chiave ed esperienze significative emerse dalla survey. I risultati delle analisi sono stati discussi e validati nei workshop dell Osservatorio con i Partner della Ricerca ed Executive della Direzione HR, allo scopo di arrivare a una migliore interpretazione dei fenomeni analizzati. Di seguito si descrivono brevemente il panel e la metodologia utilizzati nelle analisi. La survey multisettoriale A partire da un modello di indagine, sviluppato in funzione degli obiettivi della Ricerca, è stato definito un questionario da sottoporre ai Direttori HR di aziende operanti in Italia. Alla survey hanno risposto 108 aziende appartenenti ai seguenti settori: Pubblica Amministrazione (*): 18% Metalmeccanico: 18% Finance (Bancario e Assicurativo): 13% ICT/Telco/Media: 11% Alimentare: 10% GDO/Vendita al dettaglio: 7% Tessile/Abbigliamento: 5% Chimico/Farmaceutico: 5% Utility: 5% 71

18 Nota metodologica Servizi e Trasporti: 5% Edilizia/Costruzioni: 3% (*) Per una corretta confrontabilità dei dati con il resto del campione, nelle analisi complessive sono stati considerati gli Enti territoriali aventi un organico superiore alle 300 unità. La survey Pa L Osservatorio HR Innovation Practice ha sviluppato al proprio interno un ramo dell attività di Ricerca volto ad analizzare il settore della Pubblica Amministrazione; a questo scopo è stata adattata la survey multisettoriale alle peculiarità del settore. In particolare ci si è focalizzati sui principali Enti territoriali che compongono la Pubblica Amministrazione Locale, ossia Regioni, Province e Comuni con più di abitanti. Nel Box L e-hr nella Pubblica Amministrazione viene presentata la sintesi dell analisi sul campione esteso di 64 Enti territoriali: 5 regionali, 13 provinciali e 46 comunali. I casi di studio Allo scopo di analizzare con maggiore profondità le esperienze più significative emerse attraverso l analisi estensiva, sono stati selezionati 24 casi di studio realizzati attraverso interviste dirette, svolte telefonicamente, rivolte ai Direttori HR e ai Responsabili di area (amministrazione, selezione,formazione, ). Le iniziative approfondite sono state selezionate in base a uno o più dei seguenti elementi: rilevanza dell organizzazione; rilevanza strategica dell ICT nel supporto ai processi e alle attività di gestione e sviluppo delle risorse umane; presenza di progetti innovativi già introdotti o in via di sviluppo. Le interviste hanno permesso di validare e interpretare alcuni dei principali risultati ottenuti attraverso la survey e di approfondire la conoscenza sui progetti di maggior rilevanza. I Workshop Per indirizzare la Ricerca e validarne i risultati, l Osservatorio ha organizzato un ciclo di 3 Workshop a cui hanno partecipato oltre 40 Executive HR delle principali organizzazioni italiane e i referenti dei Partner. I workshop, che hanno l obiettivo di definire priorità e obiettivi di ricerca, identificare e discutere i casi benchmark e analizzare in anteprima i risultati della Ricerca, hanno approfondito in questo primo anno i seguenti macro-temi: il ruolo delle nuove tecnologie nei processi di sviluppo e valorizzazione delle Risorse Umane, il ruolo delle nuove tecnologie nei processi di gestione delle Risorse Umane, la trasformazione del ruolo e dei modelli organizzativi della Direzione HR. 72

19 Nota metodologica Si ringraziano in particolare le aziende che sono state maggiormente coinvolte nella Ricerca e che hanno partecipato attivamente alla stessa: ABB Abbott Agilent Technologies Italia Alcatel Lucent Allianz Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari della Provincia Autonoma di Trento Artsana Group Assicurazioni Generali Astra Tech Avanzi Holding Banca Carige Banca Mediolanum Banco Popolare Barclays Biesse BNL Bonduelle Italia BSI Camaieu Candy Hoover Cargill Cariparma Crédit Agricole CEVA Logistics Italia Chevrolet Italia CNP Unicredit Vita Cofely Colgate-Palmolive Comune di Chieti Comune di Cosenza Comune di Gorizia Comune di Mantova Comune di Piacenza Comune di Reggio Emilia Comune di Siena Comune di Venezia Comune di Vicenza Consip De Cecco Edison Electrolux Professional Enel Engineering Ingegneria Informatica Fastweb FedEx Express Ferrero Ferrovie dello Stato Fujitsu Technology Solutions Georgia Pacific Italia Geox Gewiss GGP Italy Goodyear Dunlop Tires Italia Gruppo Heineken Italia Gruppo Kos Gruppo Zurich Italia Idi Farmaceutici Infor Group Intesa Sanpaolo Isagro, Italcementi Kemet Knorr-Bremse Kraft Foods Italia La Rinascente Lechler Loro Piana Luxottica Group McDonald s Italia Mediamarket Mediobanca Milano Serravalle-Milano Tangenziali N&W Global Vending Nestlè Italia NH Hotels Nokia OSRAM Pam Panorama Parmalat Poste Italiane Provincia di Agrigento Provincia di Cuneo Provincia di Ferrara Provincia di Imperia Provincia di Siena Regione Veneto Regione Lombardia Riello Robert Bosch Safilo Saipem Sanofi-aventis SEA Aeroporti di Milano Seat Pagine Gialle Shell SIA-SSB STMicroelectronics Tas Group Telecom Italia Tenaris Dalmine The Swatch Group Tirreno Power TNT Post Italia Trawel Unieco soc. coop. Valtur 73

20 Nota metodologica Vincenzo Zucchi Vodafone Wavegroup Whirlpool Europe Wincor Nixdorf YOOX Group. 74