Costi, ricavi IT e Audit. Fabio Nervegna Cell fabio.nervegna@altran.it

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1 Costi, ricavi IT e Audit Fabio Nervegna Cell fabio.nervegna@altran.it

2 1 Premessa 2 Idea: la genesi 3 Le motivazioni 4 Descrizione tematica: idea e contesto, obiettivi 5 Approccio metodologico 6 Riferimenti di approfondimento 7 Osservazioni: punti di forza, criticità 8 Soluzione software: ipotesi 9 Approccio all audit

4 Premessa: l idea di riferimento Costi e Ricavi IT, CRIT (o ITC&R, all inglese): definizione e valutazione costi IT, definizione ricavi IT a fronte dell erogazione di servizi verso clienti interni 4

5 La genesi Perché i costi IT L Amministrazione rimprovera all IT di costare troppo. L azienda nel suo complesso non percepisce chiaramente il contributo dell IT al business, anche se ne beneficia in modo massiccio e quotidiano. Genesi Le varie funzioni aziendali spesso richiedono interventi all IT che potrebbero gestire in autonomia (tramite formazione e poi manualistica), oppure all ultimo momento segnalano che non è più necessario intervenire. Le varie funzioni aziendali richiedono ricicli alle modifiche (fare/disfare), in sostanza avviene una non corretta gestione del Change Management.? 5

6 Le motivazioni Il tema della stima e del controllo dei costi IT, suddivisi per processo e per attività Motivazioni Tema ancora relativamente poco implementato concretamente nelle imprese italiane, come dimostrano le indagini statistiche in ambito IT, ma comunque presente nel dibattito, nelle indagini ed anche percepito come importante da alcuni Responsabili IT. Tema per sua natura, trasversale rispetto, ad esempio, all analisi ed il ridisegno dei processi IT, la contabilità analitica, il reporting direzionale. 6

8 Descrizione Tematica Idea e Contesto 1/2 L IDEA DI RIFERIMENTO CONTESTO Creazione di un modello attendibile e completo della realtà dell IT, cercando di determinare l'effettivo utilizzo delle risorse impiegate nella erogazione dei servizi: valutare in maniera accurata costi, produttività e ricavi dei processi/attività relativi. Funzione IT di un impresa mediogrande, appartenente a qualsiasi settore. Le attività/servizi IT NON sono esternalizzate. 8

9 Descrizione Tematica Obiettivi 2/2 OBIETTIVI Obiettivi non tutti mutuamente esclusivi: 1. identificare e governare i costi dei processi IT; 2. fornire ai clienti interni servizi a pagamento, secondo tariffe in linea con quelle di mercato, trasformando il Centro di Costo IT in Centro di Profitto; 3. in alternativa al 2, puntare al pareggio di bilancio della funzione IT, definendo opportune tariffe; 4. disincentivare la reiterazione delle medesime richieste di intervento all IT, definendo tariffe progressivamente crescenti per gli interventi fotocopia ; 5. come per il 4, disincentivare la modifica di una richiesta già accettata dall IT e sulla quale l IT ha già sostenuto costi di preparazione. 9

10 Descrizione sintetica dell approccio metodologico 1/3 Principali passi da svolgere per raggiungere gli obiettivi descritti in precedenza: a. definizione insieme al cliente degli obiettivi (vedere diapositiva precedente) e, di conseguenza, del piano di progetto dell attività; b. definizione di una mappa dettagliata dei processi e dei servizi IT, comprendente i Contenuto volumi in gioco, ad esempio tramite utilizzo del framework ITIL, per la formalizzazione dei processi (essenzialmente quelli di servizio), e COBIT, per la definizione dei controlli; c. definizione dei relativi KPI, specie quelli indicatori della produttività, ad esempio basandosi sul framework ITIL: es. numero di richieste di change gestite con successo (distinguendo tra richieste degli utenti e richieste di modifica di altra natura), numero di incidenti risolti; inoltre definizione di altri parametri utili alla stima dei costi (es. tempi di utilizzo di un software); SEGUE 10

11 Descrizione sintetica dell approccio metodologico 2/3 d. determinazione/stima e ripartizione dei costi dell IT, ad es. tramite metodologia Contenuto ABC, dettagliati per risorsa, per attività, per processo, per volumi di transazioni: es. costo di un intervento di Help Desk, costo medio di gestione di un incidente, costo di utilizzo di un applicativo da parte di una determinata Funzione aziendale; e. valutazione dei costi di un processo in rapporto alla produttività (KPI di processo), per individuare i processi più spreconi e quelli più virtuosi ; f. confronto tra i costi, i valori di produttività rilevati ed i benchmark di settore; SEGUE 11

12 Descrizione sintetica dell approccio metodologico 3/3 g. eventuale analisi e ridisegno dei processi, per migliorare la produttività e Contenuto contenere i costi, tramite il framework ITIL: riduzione tempi esecuzione attività, eventuale automazione, eliminazione attività inutili, eliminazione colli di bottiglia, riduzione numero di errori, minimizzazione tempi di attesa, ecc.; h. introduzione di prezzi per i servizi erogati, ove richiesto dal cliente, da attribuire ai clienti interni, ma in coerenza con gli obiettivi definiti nella diapositiva precedente; i. personalizzazione di una soluzione software, con opportune regole di business, per il monitoraggio e l aggiornamento di costi, produttività e prezzi (ricavi). 12

13 Riferimenti di Approfondimento Sintesi riferimenti utilizzati. Nota: si tratta, in tutti i casi, di riferimenti rinvenuti tramite ricerca via Internet Ref. 1 Portale degli Osservatori della Business School del Politecnico di Milano: contiene alcune delle indagini citate nel presente documento Ref. 2 Sintesi ricerche Assinform e Microfocus sulla spesa IT (escluse le TLC) del 2007, sulle previsioni per il 2008 e sul comportamento dei CIO, in Italia ed in Europa. Ref. 3 Distribuzione della spesa IT per settore (Banche, Industria, TLC, Servizi, PA) e per tipologia di offerta (software, hardware, vari servizi). Assintel_Report_2OO8_Software_Servizi_e_Hardware.html 13

15 Osservazioni 1/4 Costi meglio visibili e più sotto controllo: un recente Rapporto dell Osservatorio Punti di forza (1/2) ICT Strategic Sourcing del Politecnico indica come il principale beneficio ex post dell outsourcing per gli ICT Manager sia un miglioramento della visibilità e del controllo dei costi; quindi, prima dell outsourcing non sono così ben visibili e sotto controllo! Aree di inefficienza individuabili con maggiore chiarezza, per ottenere risparmi, insieme a quelle in cui, invece, occorre investire ulteriormente. Possibilità di evidenziare l effettivo contributo economico dell IT al business aziendale, per ciascuna funzione/divisione beneficiaria. 15

16 Osservazioni 2/4 Approccio modularizzabile: ciascun modulo può essere eseguito in tempi diversi. Punti di forza (2/2) Definizione costi (ed eventualmente ricavi) dell ICT ancora poco diffusa nelle medie imprese italiane, secondo recenti indagini (Microfocus, dell Osservatorio ICT Strategic Sourcing del Politecnico di Milano), se non come propedeutica ad un outsourcing dell IT ampie opportunità di riflessione e sviluppi sul tema. 16

17 Osservazioni 3/4 Indagini: cultura IT nelle aziende italiane tuttora poco orientata alla definizione analitica dei costi IT, spesso ottenuta solo in seguito ad outsourcing dei servizi. Opposizione da parte della Funzione IT, per timore di essere sempre più Criticità (1/2) controllata dall Amministrazione e subire così un attento esame delle proprie performance ed eventualmente una riduzione del budget. Difficoltà nel reperimento di dati attendibili, con i quali alimentare la stima dei costi: es. giorni/ore di lavoro del personale IT, ripartite per attività/cliente interno. 17

18 Osservazioni 4/4 Intervento complesso, di durata non trascurabile, costoso e dai risultati legati a ciò che effettivamente sarà evidenziato e quindi non garantiti a priori. Criticità (2/2) Intervento modulare, a patto di non distanziare troppo i moduli durante un periodo di forti cambiamenti di processi e sistemi. Difficoltà nel reperire una soluzione software che copra al 100% le esigenze definite in precedenza. 18

19 Soluzione software: ipotesi Requisiti Software: approccio Capacità di raccolta dati, perlomeno parzialmente automatizzata. Capacità di ripartizione costi in base alle attività. Reportistica: es. costi per attività, per funzione aziendale, per risorsa/asset. Attualmente sono in fase di ricerca soluzioni Open Source. 19

20 Audit della gestione dei costi e dei ricavi: approccio Indicatori spia : costi eccessivi, superamento budget, acquisti non autorizzati, progetti/interventi non portati a termine, ecc.. Audit: approccio Elementi da esaminare: budget, contratti, piani di progetto, richieste di intervento da parte delle funzioni, distribuzione attività tra i dipendenti (es. rapporti periodici), modalità di determinazione dei prezzi applicati. Strumenti di audit: es. COBIT 20

21 Audit della gestione dei costi e dei ricavi: COBIT 1/5 DS6 (Delivery and Support) Identify and Allocate Costs DS6.1 Definition of Services: identificazione di tutti i costi IT, loro mappatura sui servizi per supportare un modello di costi trasparente.. DS6.2 IT Accounting: rilevazione ed allocazione dei costi effettivi, in accordo Audit: approccio con il modello costi dell impresa. La differenza tra le previsioni ed i costi effettivi dovrebbe essere analizzata e trasmessa via report, in accordo con i sistemi di controllo di gestione dell impresa. DS6.3 Cost Modelling and Charging: stabilire ed utilizzare un modello di costi IT basato sulla definizione di servizi che supportino il calcolo delle tariffe per servizio e ne incoraggino un uso corretto. DS6.4 Cost Model Maintenance: revisione e confronto del modello con le migliori pratiche, per confermarne l adeguatezza e l aderenza alle mutevoli esigenze del business e delle attività IT. 21

22 Audit della gestione dei costi e dei ricavi: COBIT 2/5 DS6.1 Definition of Services: identificazione di tutti i costi IT, loro mappatura sui servizi per supportare un modello di costi trasparente. Audit: approccio Verifica dell avvenuta impostazione ed implementazione di una metodologia di costing (es. ABC), a campione (su uno o più processi e/o servizi: es. sviluppo software, Help Desk) 22

23 Audit della gestione dei costi e dei ricavi: COBIT 3/5 Audit: approccio DS6.2 IT Accounting: rilevazione ed allocazione dei costi effettivi, in accordo con il modello costi dell impresa. La differenza tra le previsioni ed i costi effettivi dovrebbe essere analizzata e trasmessa via report, in accordo con i sistemi di controllo di gestione dell impresa. Verifica dell esecuzione delle attività tipiche del controllo di gestione, confrontando i costi stimati (a budget) con quelli effettivi (a consuntivo), per ciascun processo/servizio. 23

24 Audit della gestione dei costi e dei ricavi: COBIT 4/5 DS6.3 Cost Modelling and Charging: stabilire ed utilizzare un modello di costi IT basato sulla definizione di servizi che supportino il calcolo delle tariffe per servizio e ne incoraggino un uso corretto. Audit: approccio Verifica dell obiettivo che la funzione IT ha inteso perseguire e se esso comprenda la definizione di tariffe. In tal caso, verificarne l implementazione secondo le logiche individuate in precedenza (eventualmente anche tramite interviste a personale delle funzioni clienti dell IT). 24

25 Audit della gestione dei costi e dei ricavi: COBIT 5/5 DS6.4 Cost Model Maintenance: revisione e confronto del modello con le migliori pratiche, per confermarne l adeguatezza e l aderenza alle mutevoli esigenze del business e delle attività IT. Audit: approccio Verifica dell avvenuto adeguamento del modello ad un mutamento dei processi/servizi dell IT: es. esternalizzazione Help Desk (niente più costi interni né fissi), fusione tra società che comporti anche la fusione tra le funzioni IT. 25

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27 Analisi tramite Activity Based Costing 1/2 Analisi e ripartizione dei costi in base alle attività svolte in azienda. Fasi di attività: 1. individuazione attività effettivamente svolte, distinguendo tra attività a valore ABC aggiunto (es. commerciali), attività non a valore aggiunto (es. amministrative), attività primarie (relative al business dell azienda), attività secondarie (di supporto alle primarie), attività necessarie (da eseguirsi sempre e in modo continuo), attività discrezionali (non necessarie); 2. raccolta e analisi dei dati relativi ai costi aziendali (es. stipendi, investimenti, costi generali, ecc.) 27

28 Analisi tramite Activity Based Costing 2/2 3. scelta dei criteri (driver) di ripartizione dei costi; es. percentuale di tempo dedicata, numero di transazioni eseguite, tempi di attività, di inattività; ABC 4. stima costi per raggruppamento (es. processo, servizio, funzione aziendale); 5. analisi dei costi: quali attività consumano di più, quali di meno e perché; quali si possono tagliare (se non a valore aggiunto, non necessarie e secondarie). 28