Concorso Premiamo i risultati DOCUMENTO DI PARTECIPAZIONE

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1 Ministero per la pubblica amministrazione e l innovazione Concorso Premiamo i risultati DOCUMENTO DI PARTECIPAZIONE - 1 -

2 PREMESSA Il documento di partecipazione ha come oggetto la progettazione esecutiva del piano di miglioramento gestionale presentato sinteticamente in fase di candidatura. Esso va predisposto, dalle amministrazioni ammesse alla seconda fase del concorso, seguendo le indicazioni contenute nel presente formulario strutturato in domande aperte, domande con alternative di risposta e istruzioni per la compilazione. Il formulario deve essere compilato con cura in ogni sua parte e corredato della firma del responsabile della candidatura. Nel caso di dubbi interpretativi si suggerisce di rivolgersi all help desk del concorso per chiarimenti. Il documento risultante non dovrà superare nel suo complesso (compresa la copertina) le 20 pagine e non dovrà essere allegata alcuna documentazione aggiuntiva. La trasmissione del documento di partecipazione va effettuata esclusivamente: in formato PDF entro e non oltre le ore 24 del giorno 19 Novembre 2008 con inoltro all indirizzo di posta: La valutazione del documento, per l ammissione alla fase successiva, riguarderà nuovamente la coerenza con gli obiettivi del concorso e la presenza di tutti gli elementi richiesti necessari a valutare la fattibilità operativa degli interventi di miglioramento da realizzare

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4 PRIMA SEZIONE ANAGRAFICA Denominazione del Piano UNO STUDIO DI CLIMA ORGANIZZATIVO: ricerca di soluzioni applicative per il miglioramento gestionale Responsabile: Cognome: SIMONELLI Nome: MARIAROSARIA Telefono: Ruolo: DIRETTORE Referente: Cognome: ROTONDO Nome: ANGELO Telefono: Ruolo: ESPERTO INFORMATICO Durata dell intervento in mesi : 6 Periodo di realizzazione: dal 01/01/2009 al 30/06/2009 Eventuali Risorse destinate, escluse le retribuzioni del personale coinvolto 1 : Ammontare complessivo:......di cui: - a carico dell Amministrazione/ufficio: a carico di altre Fonti (indicare quali).. Non sono previste risorse 1 Vanno indicate solo le risorse finanziarie effettivamente disponibili e/o già stanziate in bilancio - 4 -

5 SECONDA SEZIONE SCENARIO DI RIFERIMENTO 1 ORIGINE DEL PIANO 1.1. L intervento è riconducibile alle strategie politiche e/o di gestione espresse in: (sono possibili più risposte) documenti di programmazione generale dell amministrazione (es. Peg, Direttiva annuale, altra documentazione, ecc.) piani di miglioramento/programmi settoriali è un iniziativa autonoma del proponente altro (specificare) definire strategie e tecniche di pianificazione dei sistemi operativi 1.2. La decisione di intervenire sull ambito scelto deriva da: (sono possibili più risposte) autovalutazione sullo stato dell organizzazione effettuata con l utilizzo di metodologie appropriate (es: modelli Caf, Efqm, gruppi di qualità, ecc.) risultati di indagini di customer satisfaction analisi dei reclami raccolti in modo sistematico specifica indagine realizzata da personale interno specifica indagine realizzata da consulenti indicazioni di uno degli organi interni di valutazione e/o di audit richiesta del vertice (politico o amministrativo) altro (specificare) Volontà di conoscere e misurare lo stato di salute dell organizzazione attraverso l analisi del clima organizzativo. L iniziativa nasce da esigenze di miglioramento della performance della struttura attraverso l evidenziazione delle criticità, l approfondimento/implementazione di azioni per il miglioramento del clima organizzativo e presuppone di introdurre e quindi di avvalersi, nel percorso di analisi, di strumenti e tecniche adeguati alla finalità immediata di rilevare gli elementi che caratterizzano, all interno del sistema, il clima organizzativo e, in prospettiva di orientare il miglioramento ed implementare la performance del sistema operativo medesimo. Nello specifico contesto si propone un azione di diagnosi della salute organizzativa con un ampia partecipazione delle risorse umane, nel presupposto di riconoscere e valorizzare le competenze e gli apporti dei dipendenti e favorire la manifestazione di nuove potenzialità. Si è convinti che comprendere con precisione quali siano le criticità di funzionamento e quali siano, per contro, quegli ambiti di funzionamento che permettono l espressione di una maggiore proattività da parte del personale che vi è impiegato (al di là delle caratteristiche disposizionali di questo), passa per la necessità di conoscersi, di conoscere il livello di maturità dell organizzazione, di conoscere la situazione e/o le possibilità di miglioramento di quest ultima. Tutto deve, però, necessariamente esprimersi attraverso una rilevazione di carattere scientifico dello stato dell organizzazione in maniera tale da rendere possibile la conseguente ricerca di soluzioni adatte a consentire il potenziamento, in termini di efficacia, dell azione amministrativa. Sembra essere in primo luogo il personale a farsi portatore della percezione di una generalizzata sensazione di criticità, seppur non ben definita, non ben condensata, che porta a vivere in un clima permeato di insoddisfazione relativa al proprio ruolo, al proprio status, al non compreso senso della propria prestazione lavorativa, allo scetticismo relativo al riuscire a trovarsi mai nell opportunità di cambiare l espressione di queste, come di altre, dimensioni

6 E, dunque, l organizzazione stessa che deve rendersi conto di come questa indagine conoscitiva possa riuscire ad essere l idoneo strumento in grado di permetterle di giungere a nuovi gradi di reciproca comprensione e con ciò ottenere anche una ricaduta in termini di qualità dell agire Il piano è connesso con altre attività di miglioramento: sì, già realizzate sì, in corso sì, già programmate NO Se sì, specificare sinteticamente l oggetto degli interventi Utilizzare tecniche orientate all innovazione e reingegnerizzazione di modelli di management. Creare i presupposti e quindi pianificare lo sviluppo di un rinnovamento culturale finalizzato al recupero dell efficacia in un sistema di qualità che si traduca in comportamenti concreti. L attività che si propone di realizzare segue, pressoché per altro in maniera naturale, quelle condotte nel corso degli ultimi tre anni in cui è stata perseguita l ottimizzazione delle risorse finanziarie attraverso l adozione di misure finalizzate al contenimento delle spese correnti. E stato altresì elaborato un sistema di gestione per la ricognizione e la validazione di tutte le procedure di competenza. Gli interventi realizzati hanno coinvolto i responsabili operativi ed interessato la riduzione dei costi di funzionamento ed il miglioramento delle pratiche di gestione. Si è detto che segue in maniera naturale perché l implementare tali attività di miglioramento, seppur riguardanti settori specifici dell attività amministrativa, ha fornito dati sulla possibilità di indurre cambiamenti/miglioramenti in relazione ai risultati che questa struttura può essere in grado di raggiungere in termini di qualità, del percepito interno, del percepito esterno e non da ultimo, in termini di capacità di raggiungimento di standard qualitativi di maggiore integrazione rispetto a quelli attualmente conseguiti Motivo prevalente dell intervento: (una sola risposta) carenza di un servizio/processo esigenza di rispondere a nuove domande di altri uffici/servizi esigenza di rispondere a nuove domande di utenti o stakeholder esigenza di ridurre i costi esigenza di migliorare il clima organizzativo altro (specificare) 1.5. Definizione del problema Illustrare il problema che l intervento intende affrontare. La descrizione deve in particolare evidenziare a quali bisogni l intervento vuole dare risposta sia dal punto di vista dei portatori di interesse implicati, che dell amministrazione/ufficio. Il clima organizzativo rappresenta uno degli assets intangibili di una organizzazione. Esso è una delle molteplici variabili che possono essere gestite dal management per migliorare il livello di prestazione della struttura attraverso la riduzione della conflittualità ed il miglioramento degli indici di collaboratività, fiducia, benessere personale e produttività. Più che un problema, la valutazione del clima organizzativo e l individuazione di azioni per il suo miglioramento rappresentano, contestualmente, uno strumento di ottimizzazione delle risorse (maggiori perfomance) e di - 6 -

7 gratificazione/valorizzazione delle stesse. La conoscenza del clima organizzativo e la sua gestione devono, dunque, essere parte dei management tools. In tal modo si ottengono informazioni preziose sullo stato di salute organizzativa della struttura e sulle sue dinamiche interne per valutare coinvolgimento ed attaccamento dei collaboratori ed ipotizzare l impatto della cultura aziendale sulla strategia di gestione del cambiamento organizzativo. Ciò che pare sempre maggiormente evidente è la perdita del senso collettivo della propria prestazione lavorativa, la sensazione che ci si porti al lavoro con l idea che svolgere i propri compiti sia quanto basta e quanto necessario per se stessi e per l organizzazione, la sensazione che questo sembra essere l unico scopo dotato di senso. Rilevando invece che è il senso olistico dell agire di un gruppo di persone ciò che riempie di significato il singolo apporto, si ricava che questa deriva soggettivista possa/debba essere riconosciuta come un elemento di criticità soggettiva/intersoggettiva e possa/debba essere cambiata. Ecco allora che, riconosciute proprio nell agire collettivo e sinergico all interno dell ambiente di lavoro, le componenti essenziali del buon funzionamento di ogni sistema operativo orientato al miglioramento del clima organizzativo, si intende promuovere un cambiamento di cultura organizzativa nella direzione della percezione dell appartenenza ad una struttura che nell agire coordinato di singole individualità sia attenta produttrice di interessi collettivi sia esterni che interni alla medesima. 2 ELABORAZIONE DEL PIANO 2.1. La progettazione ha coinvolto: (sono possibili più risposte) utenti (interni/esterni) del servizio/processo di lavoro su cui si interviene altri portatori di interesse responsabili del settore/dei settori su cui si interviene personale del settore/dei settori su cui si interviene personale che sarà impegnato a realizzare l intervento altro Università degli Studi di Milano Bicocca - Facoltà di Psicologia Specificare come è stato garantito tale coinvolgimento: incontri sistematici con i distinti target (responsabili/personale) hanno consentito di arrivare ad una condivisione delle ragioni del progetto e degli scopi che ci si prefigge di raggiungere. I responsabili dei differenti settori di attività della Direzione hanno garantito piena disponibilità loro e del personale che ad essi riporta, facendo propria la convinzione che il successo dell iniziativa dipende anche dalla loro capacità di stimolare l entusiasmo tra i dipendenti attraverso il coinvolgimento nel processo di miglioramento, rendendo chiaro che si tratta di un opportunità adatta ad identificare progressi e livelli di qualità dei risultati in considerazione di quanto detto sarà richiesto l apporto proficuo di tutto il personale relativamente a quelle necessità di integrazione operativa segnalate dal gruppo di lavoro investito della conduzione del progetto di miglioramento 2.2. In fase di progettazione ci si è avvalsi dei seguenti elementi di analisi del problema (indicatori di criticità): (sono possibili più risposte) dati di indagine sugli utenti o stakeholder (specificare quali): - 7 -

8 dati di funzionamento (specificare quali): Livello di allineamento tra i risultati di performance dell organizzazione e obiettivi programmati e comparazione con altri modelli organizzativi sui analoghi campioni di attività Altro (specificare) Esame delle categorie di fattori che influenzano il clima organizzativo: 1. fattori intrinseci al lavoro carico di lavoro autonomia controllo contenuto del lavoro condizioni ambientali 2. struttura organizzativa supporto dell organizzazione coinvolgimento partecipazione feedback comunicazione o fattori interpersonali (collaborazione tra colleghi e superiori) 3. dinamiche organizzative opportunità di accrescere le competenze sicurezza del posto di lavoro le possibilità di apprendimento l equità dei pagamenti e dei benefici - 8 -

9 TERZA SEZIONE CARATTERISTICHE DELL INTERVENTO 1 GLI OBIETTIVI 1.1 Con l intervento si punta ad un miglioramento principalmente nell area: (scegliere l area di interesse prevalente e indicare minimo una risposta nell area scelta) del contesto: integrare le amministrazioni valorizzare la comunità rinnovare il rapporto centro/periferia del problema: cogliere le esigenze degli utenti interpretare la missione analizzare la situazione, definire obiettivi della soluzione: coinvolgere il personale utilizzare tecnologie e metodi gestire le risorse economiche del risultato: controllare i risultati valutare gli effetti consolidare e diffondere le buone pratiche 1.2 L intervento si basa prioritariamente su: (una sola risposta) innovazione nelle modalità di applicazione di norme di legge ottimizzazione nell uso delle risorse umane e/o materiali per ottenere maggiore efficienza (es. risparmi) gestione innovativa di funzioni per valorizzare le risorse umane, per responsabilizzare i ruoli direttivi, per sviluppare una cultura organizzativa orientata ai risultati, ecc. modifica dei processi organizzativi per migliorare la gestione modifica dei ruoli per migliorare il benessere del personale modifica delle modalità di erogazione dei servizi e della relazione con i clienti altro (specificare) L intervento si basa prioritariamente sulla ricerca del miglioramento dello stato di salute organizzativa della struttura inteso come elemento di indirizzo e gestione manageriale del contesto motivazionale e di valorizzazione delle risorse umane, stimolandone la performance attraverso l incremento del benessere riscontrato nel contesto lavorativo (nel quale la risorsa tende ad identificarsi e a far proprie le finalità istituzionali) La necessità di riappropriarsi del senso di appartenenza all organizzazione e con esso della necessità di riportare alla memoria, o forse di imparare, che il proprio impegno non solo motiva gli altri nel senso del rapportarsi e del raffrontarsi, ma ancor più che è base per la prestazione altrui, che è necessità prima che obbligo per permettere agli altri di far bene e meglio il proprio lavoro se non, in qualche caso, addirittura di riuscire a farlo. Ciò porterà, tra l altro, ad indirizzi nuovi nella gestione delle funzioni che potranno permettere una più puntuale valorizzazione delle risorse umane tesa a migliorare il benessere del personale e ad avere come risultato un aumentata consapevolezza di quanti ricoprono posizioni di responsabilità e che infine consentirà un maggior sviluppo nel senso di una cultura organizzativa orientata ai risultati

10 1.3 Descrivere gli obiettivi Obiettivi generali (finalità cui mira globalmente il piano) Evidenziare e stimolare effetti sinergici nella collaborazione e condivisione degli obiettivi attraverso il miglioramento del clima aziendale dopo un percorso di analisi e approntamento di correttivi sullo specifico ambito. Definire un clima aziendale che veda l implementarsi di una disponibilità all agire quale risultato dell aver preso coscienza che il proprio apporto, condiviso con quello di tutti gli altri, è significativamente un valore aggiunto rispetto alla semplice somma dei singoli prodotti. Creare le condizioni in grado di portare nuovi richiami all attivazione di leve motivazionali. Promozione e sviluppo del lavoro in team inteso come risultato dell integrazione relazionale. Obiettivo finale di ordine generale è certamente quello di creare un clima di relazioni interpersonali che permetta il riappropriarsi del senso del compartecipare. Si è infine convinti che tutto questo, come successiva ricaduta, avrà effetti sulla qualità, la quantità, la migliorata modalità dello svolgersi, delle diverse attività istituzionali. Obiettivi specifici (obiettivi operativi in cui è possibile scomporre l obiettivo generale, anche in relazione alle diverse fasi di realizzazione previste, compresa la descrizione delle realizzazioni previste) Indagare e, quindi, conoscere il sistema aziendale attraverso le rappresentazioni cognitive soggettive e l analisi degli aspetti situazionali al fine di individuare le aree di conflitto e i punti di forza; Rilevare le variabili strutturali di contesto che alterano la prospettiva di condivisione nello svolgersi dell attività lavorativa (percezione individuale dei fenomeni, condizioni organizzative, di contesto, di processo e di sistema); Individuare i fabbisogni di ordine tecnico/procedurale e ambientale/relazionale, promuovendo il lavoro di gruppo e aumentando la disponibilità alla partecipazione nella realizzazione del prodotto collettivo ; Analizzare il grado di benessere organizzativo (misurazione attraverso l utilizzo dei parametri indicatori del clima aziendale selezionati): indicatori negativi di salute organizzativa risentimento verso l organizzazione; sentimento di inutilità; sentimento di irrilevanza; sentimento di disconoscimento; insofferenza nell andare al lavoro; disinteresse per il lavoro; desiderio di cambiare lavoro; pettegolezzo; aderenza formale alle regole e anaffettività lavorativa. indicatori positivi di salute organizzativa soddisfazione per l organizzazione; voglia di impegnarsi per l organizzazione; sensazione di far parte di un team; voglia di andare al lavoro; sensazione di autorealizzazione; convinzione di poter cambiare le condizioni negative; credibilità del management; stima del management; percezione di successo dell organizzazione rapporto equilibrato tra vita lavorativa e privata; relazioni interpersonali positive; valori organizzativi condivisi. Identificare le possibili soluzioni che contribuiscano a ridurre: gli attriti interni di natura interpersonale, intragruppale e intergruppale (misurazione delle variabili che rendono conto del clima di benessere all interno dell Ufficio) la tendenza a sentirsi fuori e/o sopra le logiche e dinamiche aziendali;

11 Acquisire adeguata consapevolezza dei livelli di spinta motivazionale che consenta di attivare leve di sviluppo dei processi di integrazione. 1.4 Descrivere i risultati attesi Descrivere i cambiamenti/impatti attesi sui destinatari intermedi e finali dell intervento come conseguenza del raggiungimento degli obiettivi del Piano di miglioramento Il miglioramento del clima operativo avrà ricadute in termini di efficacia e sviluppo dell azione amministrativa e concorrerà: ad isolare le aree di conflitto evidenziando quelle di crescita; ad analizzare il grado di benessere organizzativo; ad acquisire la capacità di misurare e monitorare le variabili che incidono sul clima organizzativo per orientare i comportamenti; ad aumentare i livelli di aggregazione; a realizzare una capacità del conformarsi reciproco tra l organizzazione e il personale in ordine alle rispettive necessità; ad ottenere un personale maggiormente motivato; ad ottenere un adeguamento delle competenze che è cosa richiesta dalla struttura ma è comunque oggetto delle richieste di professionalizzazione anche da parte dello stesso personale. L aumento della spinta motivazionale sarà percepita non solo come leva per l acquisizione di un ruolo di maggior rilevanza, quanto piuttosto di uno status collettivamente riconosciuto. L adozione di tali strumenti e soluzioni organizzative consentiranno inoltre il miglioramento delle relazioni interpersonali e la corretta interpretazione dei livelli di percezione di criticità sociale. 1.5 Descrivere il prodotto finale dell intervento Descrivere cosa si intende realizzare per raggiungere i risultati attesi. Individuazione dei ruoli Definizione della procedura di rilevazione e di intervento (selezione degli indicatori e dei parametri di riscontro, strumenti per il trattamento dei dati) Predisposizione degli strumenti di rilevazione (intervista di gruppo focus group, intervista faccia a faccia, questionario auto compilato) Acquisizione ed elaborazione dei dati Definizione di un piano di miglioramento Monitoraggio e verifica Rapporto diagnostico mirato alla successiva fase di pianificazione del miglioramento Individuazione dei punti forti e delle aree deboli per innescare il ciclo del miglioramento Identificazione degli strumenti di indagine: intervista di gruppo o focus group, a target definiti strutturate con domande aperte di vario tipo, generali o specifiche, sugli argomenti oggetto di rilevazione; intervista faccia a faccia (semistrutturata) prevede domande sia aperte che chiuse, comuni nelle ricerche sociali e frequentemente utilizzate nei colloqui di selezione del personale e di orientamento professionale; questionario auto compilato, illustrato in occasione di apposita riunione del personale e quindi somministrato in una situazione collettiva o quanto meno realizzata per gruppi numericamente consistenti. In tutti i casi è essenziale che i destinatari dell intervento siano correttamente informati sulle ragioni dello stesso e tranquillizzati rispetto alla errata sensazione, tendenzialmente diffusa, che porta a percepire l indagine orientata alla rilevazione del disagio emozionale degli intervistati, o addirittura, come strumento anomalo di valutazione

12 2 LE ATTIVITA PREVISTE 2.1. Descrivere le fasi e le attività con indicazione degli output attesi e dei relativi indicatori di realizzazione per ciascuna attività Fasi Attività Output attesi Indicatori di realizzazione 1-Progettazione ed elaborazione strumenti di indagine 2-Preparazione dell indagine 3-Presentazione dell iniziativa Redazione del documento di partecipazione al concorso Premiamo i risultati Definizione della procedura di rilevazione dell intervento Strutturazione e personalizzazione degli strumenti di indagine Ricognizione aggiornata del personale in forza presso la Direzione alla data di avvio del progetto (tutto il personale è destinatario dell intervento) Ricognizione dei ruoli Definizione della procedura relativa all intervento Condividere scopi e finalità Concordare il livello di indagine Concordare modalità di comunicazione e coinvolgimento dei diversi componenti dell organizzazione Concordare le fasi operative e le modalità di somministrazione degli strumenti Definire compiti e funzioni del gruppo di lavoro Riunione del personale: illustrazione del progetto Introduzione del Direttore Illustrazione del piano di autovalutazione, dei suoi scopi, delle modalità di svolgimento Illustrazione degli strumenti che saranno utilizzati Completamento stesura entro la scadenza prevista Rilevazione del dato Presentazione entro la scadenza prevista Allineamento tra dati rilevati e dati reali 100% del personale 95% dei presenti sul totale del personale destinatario dell intervento 4-Applicazione degli strumenti di indagine Somministrazione delle interviste di gruppo ( focus group ) Addestramento al focus group e Somministrazione al gruppo ispettori (gruppo 1) Addestramento al focus group e Somministrazione al gruppo ispettori (gruppo 2) Addestramento al focus group e Somministrazione al gruppo ispettori (gruppo 3) Addestramento al focus group e Somministrazione al gruppo ispettori (gruppo 4) Addestramento al focus group e Somministrazione al gruppo ispettori (gruppo 5) 95% del personale destinatario dell intervento 95% del personale destinatario dell intervento

13 Addestramento al focus group e Somministrazione al gruppo amministrativi (gruppo 1) Addestramento al focus group e Somministrazione al gruppo amministrativi (gruppo 2) Addestramento al focus group e Somministrazione al gruppo amministrativi (gruppo 3) Addestramento al focus group e Somministrazione al personale di supporto 5-Realizzazione dell indagine (monitoraggio e verifica intermedi) Acquisizione ed elaborazione dei dati relativi alle interviste di gruppo Analisi dei dati relativi alle interviste di gruppo (rende più facilmente strutturabili gli strumenti successivi e li allinea con maggior precisione alle necessità di indagine) Strutturazione personalizzata delle interviste faccia a faccia 6- Applicazione degli strumenti di indagine 7- Realizzazione dell indagine (monitoraggio e verifica intermedi) Somministrazione delle interviste faccia a faccia Somministrazione delle interviste e contestuale illustrazione dello strumento Elaborazione dei dati relativi alle interviste faccia a faccia Analisi dei dati alle interviste faccia a faccia (rende più facilmente strutturabili gli strumenti successivi e li allinea con maggior precisione agli ambiti oggetto di indagine) Strutturazione personalizzata del questionario autosomministrato 95% del personale destinatario dell intervento 95% del personale destinatario dell intervento 8- Applicazione degli strumenti di indagine 9- Realizzazione dell indagine (monitoraggio e verifica intermedi) Somministrazione del questionario Addestramento al questionario e Somministrazione al personale Elaborazione dei dati relativi al questionario Analisi dei dati relativi al questionario 95% del personale destinatario dell intervento 95% del personale destinatario dell intervento

14 10-Analisi dei risultati Raccolta, aggregazione e lettura dei dati che, provenienti da quanto rilevato dai singoli strumenti, saranno in grado di indicare quei settori di attività che necessitano di intervento 11-Monitoraggio e verifica 12-Comunicazione dei risultati Analisi report, riunione staff, integrazione correttivi (eventuale) Riunione del personale: illustrazione dei risultati I risultati dell indagine Dimensioni di criticità rilevate 95% dei presenti sul totale del personale destinatario dell intervento 13-Diagnosi del clima organizzativo Rapporto diagnostico mirato alla successiva fase di pianificazione del miglioramento condotto su fattori di valutazione delle percezioni (job description; job involvement; leadership; coerenza/fairness; reward; dinamismo/sviluppo; innovatività) 14-Definizione del piano di intervento Definizione del piano di miglioramento e individuazione di ipotesi relative a soluzioni organizzative che realizzino l abbattimento dei livelli di criticità per quelle dimensioni che riportano disallineamento rispetto ad adeguati standard di funzionamento e definizione delle possibilità di modificazione delle stesse Implementazione delle soluzioni organizzative individuate Impostazione di un piano di replica dell indagine entro un biennio dalla sua conclusione

15 Ministero per la pubblica amministrazione e l innovazione 2.2 Definire il livello di miglioramento atteso per ciascun risultato previsto Risultati attesi (vedi domanda 1.4) Isolare aree conflitto, evidenziare aree di crescita Acquisire la capacità di misurare, monitorare e incidere sulle variabili che influenzano il clima organizzativo per orientare i comportamenti Aumento dei livelli di aggregazione Reciproca capacita di conformarsi (organizzazione/personale) Aumento della motivazione Aumento delle competenze Strumento per l autovalutazione Indicatore (descrizione e unità di misura) Rilevazione del cambiamento: modificazione della percezione individuale dei fenomeni (indice percentuale di decremento dei punti di conflitto) indicatori negativi di salute organizzativa risentimento verso l organizzazione; sentimento di inutilità; sentimento di irrilevanza; sentimento di disconoscimento; insofferenza nell andare al lavoro; disinteresse per il lavoro; desiderio di cambiare lavoro; pettegolezzo; aderenza formale alle regole e anaffettività lavorativa (Indice percentuale di decremento delle dimensioni di negatività) indicatori positivi di salute organizzativa soddisfazione per l organizzazione; voglia di impegnarsi per l organizzazione; sensazione di far parte di un team; voglia di andare al lavoro; sensazione di autorealizzazione; convinzione di poter cambiare le condizioni negative; credibilità del management; stima del management; percezione di successo dell organizzazione rapporto equilibrato tra vita lavorativa e privata; relazioni interpersonali positive; valori organizzativi condivisi (Indice percentuale di incremento delle dimensioni di positività) Diminuzione del pettegolezzo (indice percentuale di incremento del livello di partecipazione al lavoro in team; indice percentuale di incremento del livello di interazione tra le persone) Incremento dell adeguarsi agli indirizzi organizzativi (indice percentuale di incremento della condivisione dell operato e dei valori espressi dall organizzazione: convivenza organizzativa) Partecipazione diffusa alla vita aziendale (indice percentuale di incremento della percezione di una coesione emotiva nel gruppo) Incremento della qualità della prestazione e dell indice di valorizzazione dell apporto (indice percentuale di incremento della consapevolezza di ruolo e dell utilità del proprio agire) Versione CAF personalizzata (elaborazione dello strumento) Target Tutto il personale Tutto il personale Direzione e tutto il personale Tutto il personale Tutto il personale Direzione

16 Ministero per la pubblica amministrazione e l innovazione 3 LE RISORSE UMANE COINVOLTE 3.1. Indicare se è prevista la costituzione di un gruppo di lavoro per la elaborazione e realizzazione del piano Si No 3.2 Se si, indicare: N. componenti del gruppo di lavoro: 5 Caratteristiche del gruppo di lavoro Ruolo Compiti Gg/impegno Dirigente Indirizzo, Organizzazione gestionale, 10 gg Analisi dei risultati Funzionari Redazione progetto, Conduzione e gestione 40 gg (20 gg x 2 persone) fasi di realizzazione, Rilevazione, Elaborazione, Analisi dei dati Altro personale Distribuzione, raccolta del materiale, attività di supporto 20 gg (10 gg x 2 persone) 3.3. Indicare l eventuale apporto di altri soggetti (personale di altri uffici dell amministrazione (specificare numero, ruolo e funzioni) Altre unità di personale saranno impiegate in azioni di affiancamento che riguarderanno, nello specifico, attività connesse a operazioni di gestione organizzativa. I compiti sono prioritariamente riferibili alle necessarie elaborazioni statistiche che permettono di condensare i dati raccolti con gli strumenti di rilevazione, in prodotti di aggregata significatività e migliore comprensibilità. E previsto quindi l apporto del seguente personale: n. 1, assistente amministrativo attività di affiancamento/supporto; n. 1, operatore amministrativo - attività di affiancamento/supporto; n. 1, esperto informatico elaborazione statistica dei dati

17 Ministero per la pubblica amministrazione e l innovazione 4 LE PARTNERSHIP E LE COLLABORAZIONI 4.1. Indicare tipologia e modalità di collaborazione di eventuali partnership (altre amministrazioni, altri soggetti) UNIVERSITA DEGLI STUDI DI MILANO - BICOCCA L Università entra nel progetto per fornire una consulenza qualificata garantire che l indagine venga condotta in maniera professionale e che segua tutti i corretti criteri nell avvio, sviluppo, monitoraggio, verifica, valutazione. La necessità di coinvolgere una struttura di tale livello di professionalizzazione è ritenuta essenziale considerata la delicatezza e la competenza richieste dal compito da svolgere e soprattutto per orientare il successo finale. 4.2 Indicare se sono previste consulenze e quali sono le attività che saranno garantite dalla consulenza UNIVERSITA DEGLI STUDI DI MILANO BICOCCA FACOLTA DI PSICOLOGIA Saranno garantite l adeguata strutturazione del questionario autosomministrato; definite le precise modalità di somministrazione; la modalità di conduzione delle interviste da realizzarsi in occasione dei focus group e delle eventuali interviste faccia a faccia. 5 DIREZIONE E VALUTAZIONE 5.1. Indicare le modalità previste per il presidio dell intervento e il raccordo con i vertici dell ufficio/amministrazione Significativa rilevanza viene affidata alla pianificazione puntuale delle singole attività e degli interventi programmati così da definire, senza margini di approssimazione, ruoli, funzioni e compiti dei soggetti coinvolti nell iniziativa, le linee di raccordo tra operatori e Direzione e gli strumenti, tutti formalizzati, per generare informazioni ed indirizzi e rilevare riscontri delle attività realizzate. In tale contesto la Direzione assume l impegno di definire i processi di articolazione, le responsabilità in termini di competenze, l organizzazione e gli obiettivi coerenti con il progetto, le risorse e l ambito entro cui si opera. Il gruppo di lavoro provvede, nell ambito del piano programmatico definito, alla stesura della documentazione di supporto, ad effettuare le interviste al personale, ad organizzare e condurre i focus group, a consolidare i risultati delle interviste e dei focus group e ad aggregarli ai livelli definiti dall organo di indirizzo al quale riporta sistematicamente l esito delle attività condotte e con il quale direttamente approfondisce le problematiche per le quali non siano sufficientemente chiare le cause predisponendo i documenti di analisi delle risultanze Descrivere le modalità di coordinamento delle attività L articolazione della funzione di coordinamento è significativamente e positivamente influenzata dal sistema di organizzazione del processo di lavoro che si è inteso impostare. Nello specifico, definiti come atto di indirizzo programmatico gli ambiti di azione, le modalità operative, le attività di relazione e di feedback, nella cornice di preventiva

18 Ministero per la pubblica amministrazione e l innovazione condivisione delle ragioni che orientano l iniziativa proposta, le funzioni di garanzia, di raccordo tra segmenti di processo e relative connessioni e sono assicurate dagli operatori coinvolti nello staff. Ciascun operatore, infatti, ai distinti livelli di responsabilizzazione coordina le fasi direttamente a sé riferibili ed interpreta, rappresentandole tempestivamente alla Direzione, le eventuali disfunzionalità che nel ciclo del processo possano alterare o compromettere l azione complessiva. Tale impianto consente di monitorare adeguatamente gli andamenti e introdurre tempestivamente i correttivi necessari. E fatto carico al gruppo di lavoro di definire, sulla scorta degli indirizzi di programma, i modi di realizzare coordinamento tra le diverse attività. L andamento del progetto segue uno sviluppo essenzialmente di tipo sequenziale, essendo ciascuna fase propedeutica alla successiva. 5.3 Descrivere le modalità previste per seguire l andamento delle attività nel corso della realizzazione e verificare gli eventuali scostamenti rispetto ai risultati attesi. L intero andamento del piano progettuale sarà scandito da una precisa calendarizzazione della reportistica di monitoraggio, affiancata da una puntuale valutazione degli scostamenti per consentire l immediata integrazione dei correttivi specifici. Ogni due mesi dalla data di avvio dei lavori si renderanno disponibili i dati sullo stato di avanzamento del piano di lavoro attraverso la compilazione degli specifici report previsti nella sezione tecnica dell impianto progettuale proposto. La verifica in itinere del corretto procedere delle attività è garantita dal ciclo sequenziale delle fasi, il cui eventuale disallineamento impone l immediato processo di intervento per il ripristino delle condizioni di funzionalità. 5.4 Descrivere le modalità di comunicazione (interna ed, eventualmente, esterna) previste per far conoscere l intervento e i suoi esiti Si prevede un piano di comunicazione che garantisca una particolare fluidità nella circolazione delle informazioni essenziali a tutti i livelli, in modo che tutti possano disporre del know-how necessario per eseguire al meglio i propri compiti. In dettaglio, vengono proposti una serie di incontri differenziati per target e tematiche: un primo incontro, esteso a tutto il personale, ove si descrive l iniziativa: il perché, il cosa, il come, richiamando in maniera precisa quanto, per i relativi punti, è previsto nel presente formulario; una serie di incontri successivi con gruppi di personale selezionati per omogeneità di funzioni e di attribuzioni. Nello specifico, l individuazione dei gruppi richiama la struttura organizzativa di questa Direzione e aggrega distintamente: personale amministrativo personale ispettivo personale di supporto sono previsti momenti di confronto riservati a quella parte di personale che evidenzi significativi segnali di disagio o, viceversa, di interesse;

19 Ministero per la pubblica amministrazione e l innovazione analogamente, sarà data la possibilità di richiedere momenti di confronto diretto, da condurre in forma anonima, al fine di evidenziare e quindi cogliere eventuali punti di criticità aventi un peso percepito come soggettivamente rilevante; un ultimo incontro da realizzarsi a seguito della conclusione dell indagine vedrà nuovamente l intervento di tutto il personale cui saranno partecipati i risultati dello studio effettuato, le aree di criticità rilevate e quelle che al contrario presentano parametri di perfetta integrazione con il personale che vi è assegnato. Ciò consentirà di fare chiarezza sulle mitologie frutto di una comunicazione istituzionale deficitaria che evidentemente non riesce a raggiungere correttamente tutti i destinatari e di un altra comunicazione che è evidente frutto del chiacchiericcio porta a porta e che contribuisce in maniera non trascurabile al percepito negativo che viene così facilmente socializzato. 6 FATTORI CRITICI DI SUCCESSO Descrivere i fattori critici di successo dell intervento e cioè i principali problemi che si ritiene si dovranno affrontare per ottenere i risultati attesi dell iniziativa. Tempi di realizzazione dell indagine conoscitiva che dovranno coniugarsi con l attività ordinaria della organizzazione; Difficoltà nel far passare il piano di miglioramento come una opportunità della organizzazione, ma ancor più come necessità dell ambiente relazionale che sulla qualità e sull utilizzo sinergico dei contributi profusi basa la possibilità di dare armonia all agire quotidiano e qualità alle performances individuali e di team; Scetticismo sulla reale possibilità che l utilizzo di tale strumento di autovalutazione e delle soluzioni organizzative che questo permetterà di implementare, possa consentire di realizzare concreto cambiamento; Conseguente difficoltà ad attivare nel personale un giusto atteggiamento proattivo e quindi le conseguenti necessarie energie disposizionali che consentano allo studio di divenire, oggi strumento di autovalutazione e conoscenza della struttura, domani prassi consolidata di monitoraggio della stessa e di ausilio all implementazione di sempre più adeguate e attuali soluzioni organizzative. Si confida nel fatto che le riunioni con il personale e la pubblicità sul progetto possano abbattere l incidenza di questi fattori

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