Corso di Analisi e Contabilità dei Costi

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Paola Moro
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1 Corso di Analisi e Contabilità dei Costi Paola Demartini Activity Based Management

2 Il passaggio dall ABC all ABM L ABC è un sistema di calcolo dei costi L ABM è un sistema di controllo direzionale ATTIVITA perno L ATTIVITA è strumentale alla determinazione delle risorse consumate (costo) di prodotto, costo per cliente, ecc. L ATTIVITA e i PROCESSI sono gli oggetto da gestire, su cui il management vuole interviene per migliorare l efficienza (ridurre i costi) e l efficacia

3 Il modello di rappresentazione dell ABM Per poter gestire i costi occorre adottare una visione per processi PROCESS COST DRIVER (cause che generano costi) RISORSE Resource driver ATTIVITA ATTIVITA ATTIVITA MISURE DI PERFORMANCE Prospettiva gestione dei processi OGGETTI DI COSTO Activity driver input ATTIVITA operazioni output Prospettiva determinazione dei costi (ABC) ATTIVITA PROCESSO ATTIVITA ATTIVITA

4 La visione per processi dell ABM Una VISIONE PER PROCESSI implica la scomposizione di tutta l azienda in attività e processi a monte e a valle fra loro collegati. Un ATTIVITA è un sub-sistema di operazioni Un PROCESSO è costituto da più attività collegate da rapporto cliente-fornitore Questo permette di: comprendere meglio le cause che generano i costi nei processi e nelle attività; identificare i fattori critici su cui fare leva per migliorare le prestazioni; progettare nuovi modi più efficienti ed efficaci per svolgere le operazioni (miglioramento continuo) ed utili a migliorare le performance aziendali

5 L analisi dei process cost driver nell ABM I resource driver e gli activity driver impiegati nell ABC non sempre sono adatti a capire le cause (perché) che richiedono lo svolgimento di una certa attività e il sostentamento del relativo costo: l ABM richiede di identificare dei process cost driver Es. ATTIVITA DI MOVIMENTAZIONE Activity Driver per imputare il costo della movimentazione ai prodotti (lotti): -> n. di movimentazioni Process cost Driver per capire quali sono le variabili che condizionano il consumo di fattori produttivi nello svolgimento di un attività e sulle quali occorre intervenire -> layout degli impianti, carente standardizzazione dei componenti, scarti di magazzino rispetto al lotto

6 Principali differenze di metodo con l ABC Tra i due metodi è diverso il livello di dettaglio nella definizione delle attività, il tipo e l uso dei driver identificati ABC ABM - sintesi di attività - disaggregazione analitica delle attività - identifico pochi resource e activity driver - identifico molti process cost driver SPEDIZIONE PRODOTTO Attività: spedizione prodotto SPEDIZIONE PRODOTTO Attività: Ricevimento ordine Raccolta prodotto Imballaggio Etichettatura Preparazione vettore Caricamento Verifica finale consegna Driver: n. di consegne per prodotto Driver: i possibili fattori che determinano cambiamenti nell ammontare dei costi Uso AC driver con obiettivo di calcolare il costo di prodotto Uso PC driver con obiettivo di gestire (ridurre) i costi delle attività

7 La realizzazione di un sistema ABM Per realizzare un sistema ABM occorre: 1. Definire le attività e i loro collegamenti in modo da identificare i processi (processo come insieme logico di attività) 2. Determinare i costi e le misure di performance delle attività 3. Definire l output di ogni attività (l output è il fattore rispetto al quale la variazione del costo è più legata) 4. Imputare i costi agli oggetti di costo sulla base delle attività 5. Determinare i fattori critici di successo (KSF) dell impresa che creano valore per il cliente 6. Valutare efficacia ed efficienza di attività e processi in funzione dei KSF così da poter decidere se eliminare o modificare i processi

8 Strumenti dell ABM utili al miglioramento continuo Per realizzare sistema ABM, e dunque gestire i costi delle attività, in modo da realizzare un miglioramento continuo nelle modalità di svolgimento delle operazioni è necessario avere informazioni sul modo in cui si svolgono le attività e i processi. Tali informazioni possono essere ottenute da: a. L ANALISI DEL VALORE DEI PROCESSI b. L ANALISI DEI PROCESS COST DRIVER c. LE MISURE DI PERFORMANCE DI ATTIVITA E PROCESSI

9 a. L analisi del valore dei processi (process value analysis) COSA E : è una metodologia di analisi che, attraverso la misurazione del VALORE di attività e processi, cerca di ridurre i costi e migliorare i processi. COME: essa analizza tutti i processi distinguendo le attività non a valore (NVA) dalle attività a valore (VA) per il cliente per valutare se eliminare o ridurre le NVA e così riallocare le risorse liberate dalle NVA alle VA ESEMPI: sono NVA quelle attività che non aumentano il valore per il cliente: l attività di trasporto effettuata dal fornitore di m.p., l attività che genera prodotti difettosi) mentre sono VA: il processo di verniciatura, l attività di packaging, l attività di servizio post-vendita

10 a. L analisi del valore dei processi (process value analysis)

11 a. L analisi del valore dei processi (process value analysis) ESEMPIO DI Process Value Analysis (libro) I passi da compiere: 1. Identificare le attività e misurare i tempi di ciclo; 2. Distinguere attività VA e NVA; 3. Identificare le cause delle attività nel processo; 4. Calcolare tramite ABC il costo delle attività e il costo del prodotto 5. Sintetizzare e comparare i costi per attività e per prodotto 6. Valutare quali possono essere le alternative di miglioramento: Riduzione costi Cambiamento procedure di processo Cambiamento mix di prodotto

12 b. Analisi dei process cost drivers Trattasi di attività finalizzata all individuazione dei fattori che causano cambiamenti nei costi Per identificare e analizzare i process cost driver devo utilizzare in modo spinto la visione per processi e attività: risorse Produzione Posizionamento prodotto su carrello Analizzare il legame clientefornitore tra i processi e tra le attività Attività di movimentazione prodotti Analisi process cost driver (Perché devo svolgere questa attività?) trasporto etichettatura Caricamento magazzino Scomporre processi e attività in modo dettagliato Vendita

13 b. Analisi dei process cost drivers Utilità di analizzare il legame cliente-fornitore tra i processi e tra le attività si traduce nella più facile identificazione dei process cost driver Esempi di process cost driver -Ordine di modifica di produzione proveniente dalla progettazione -Eccessiva difettosità dei componenti provenienti da un attività a monte -Errori nei dati ricevuti da un attività a monte -Ritardi nella consegna di un output dell attività precedente che costituisce input per l attività oggetto di analisi

14 c. Identificazione delle misure di performance Identificazione di parametri con cui misurare i risultati di un attività o processo onde verificare il grado di miglioramento Natura dei parametri - quantitativo-monetari ( ) - Quantitativi (N) Aspetti (oggetto) misurati: - economico-finanziari: costi; efficienza economica - quantitativo: volume di output, tempi, efficienza produttiva - qualitativi: qualità, soddisfazione cliente Perché non sufficienti misure di costo di prodotto o attività? - Perché il costo non è l unico fattore critico di successo, ma anche e soprattutto qualità, capitale umano, innovazione, flessibilità

15 c. Identificazione delle misure di performance Esempi di misure di performance -EFFICIENZA: numero fatture emesse/ore personale impiegato: valore delle risore impiegate/valore dell output ottenuto -DURATA: lead time, tempo di attraversamento -QUALITA: tasso di difettosità come percentuale di scarti, percentuali di rilavorazioni, numero di errori nella fatturazione

16 c. Processo logico di progettazione di un sistema di misurazione della performance aziendale in ottica ABM Formula imprenditoriale 1. Analisi della mission e degli obiettivi strategici Parametri/Driver strategici (es. puntualità consegne) 2. Parametri strategici o KSF: - soddisfazione del cliente; - superiorità di prodotto - immagine sul mercato; - qualità - affidabilità: - tempestività - leadership tecnologica Attività e processi (es. tempo di ciclo) 3. Indicatori di performance Se il parametro strategico è la tempestività L indicatore di performance è: % consegne puntuali; durate dei ritardi Determinazione del livello di performance soddisfacente Attribuzione delle responsabilità

17 c. Processo logico di progettazione di un sistema di misurazione della performance aziendale in ottica ABM PRINCIPALI LIMITI difficoltà nel creare un legame tra l andamento degli indicatori ed i risultati economico-finanziari; differente orizzonte temporale delle misure monetarie rispetto a quelle non monetarie necessità di uno schema teorico globale per evitare conflitti.

18 In sintesi.. ABC ABM Focalizzazione Attività Attività Approccio concettuale Approccio metodologico Supporto decisionale Riforma dei sistemi di costing in chiave sistemica (modello della catena del valore) Risorse-attività-prodotti Limitato alle decisioni strategiche di prodotto Olistico, basato sul concetto di attività come livello elementare di analisi Input-attività-output Supporta le strategie di miglioramento continuo e Utile per il decision making a diversi livelli

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