I N D I C E 1 [ FILIALE LEGGERA O CLIENTE? ] 2 [ GESTIONE PER MATRICE O PER SOCIETA? ] 3 [ EFFICACIA O EFFICIENZA? ]

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1 MODELLI DI SVILUPPO INTERNAZIONALE I N D I C E 1 [ FILIALE LEGGERA O CLIENTE? ] 2 [ GESTIONE PER MATRICE O PER SOCIETA? ] 3 [ EFFICACIA O EFFICIENZA? ]

2 La scelta del modello ottimale per lo sviluppo nei mercati internazionali è riconducibile a tre ordini di fattori: Il modello di filiale da adottare Gestione per matrice o per società La produttività delle strutture 1. [ FILIALE LEGGERA O CLIENTE? ] Nel perseguire lo sviluppo dimensionale, ogni organizzazione si trova ad affrontare la scelta del modello organizzativo che garantisce i migliori risultati. Il termine organizzativo, in questo caso, non si limita a descrivere la dimensione delle funzioni e delle risorse umane a esse associate. Con questo termine s intende comprendere tutte le dimensioni aziendali: quella societaria, quella logistica e operativa, quella amministrativa e finanziaria, quella commerciale e distributiva. Qualora lo sviluppo dimensionale comporti la crescita oltre i confini nazionali, l organizzazione dovrà affrontare maggiori livelli di complessità a causa dei vincoli valutari, giuridici, fiscali, giuslavoristi e culturali imposti dai paesi nei quali è svolto il business. La prassi aziendale ha sviluppato alcuni modelli di riferimento che possono essere efficacemente descritte con due archetipi prevalenti: a) Il modello della filiale leggera. Il termine leggero si riferisce al livello di autonomia concesso alla filiale nella gestione del business nel paese ospitante. La natura giuridica della filiale leggera può variare. La filiale può assumere la forma di una società di commercializzazione dotata di struttura logistica, amministrativa e commerciale proprie. Può configurarsi come un agenzia della casa madre (branch) che provvede a raccogliere ordini dai clienti e inviarli alla casa madre per la loro evasione. Può agire come ufficio di rappresentanza con l avvertenza di non concludere affari in nome e per conto della casa madre e limitarsi all azione di promozione presso i clienti. Il vantaggio della filiale leggera, nelle varie configurazioni legali, è l immediatezza d azione, essenzialmente riconducibile al fatto che ogni decisione strategica e operativa relativa alla creazione di opportunità commerciali e alla conclusione degli affari è guidata dalla casa madre. La definizione delle politiche commerciali, l assegnazione degli obiettivi alla forza di vendita e il controllo sul suo operato, la gestione del rapporto con i clienti, sono attività critiche decise e programmate dalla casa madre mentre l attuazione è affidata al responsabile di filiale. Pare evidente che, visto il modello di gestione e la conseguente governance della filiale leggera, la responsabilità ultima del risultato di 1

3 business non può non ricadere in misura importante sulla casa madre, lasciando al capo filiale la responsabilità di ordine principalmente organizzativo. Lo svantaggio maggiore di questo modello è il basso livello di responsabilizzazione del capo filiale e l esigenza di un organizzazione commerciale di sede molto forte in grado di elaborare la strategia commerciale, di guidare la forza di vendita e di entrare nel merito di ogni singolo affare. b) Il modello della filiale cliente. In alternativa l azienda impegnata nella crescita all estero può affidare la spinta commerciale a organizzazioni più strutturate e dotate di maggiore autonomia strategica, operativa, organizzativa e finanziaria. Il modello della filiale cliente prevede che la filiale estera si comporti in tutto e per tutto come un cliente che gode di particolari privilegi in virtù dell appartenenza al medesimo gruppo. Nella sostanza però la filiale è considerata in primo luogo una società controllata con obiettivi e vincoli di bilancio. Ne deriva la necessità di una governance ben precisa e l adozione di regole e procedure di carattere amministrativo e societario più strutturate. La filiale cliente è infatti responsabile del proprio risultato di bilancio, ma essendo essenzialmente un entità commerciale, dovrà confrontarsi con alcuni palesi conflitti di interesse come la determinazione del prezzo di trasferimento, lo sviluppo di prodotti e servizi dedicati alle specificità del proprio mercato, la gestione del personale locale secondo logiche che potrebbero non essere allineate con quelle della casa madre, ecc Il vantaggio più evidente di questo modello è il fatto di poter fare leva sulla conoscenza del mercato (clienti, regole, cultura, ) da parte del personale della filiale il quale definisce in modo più indipendente di quanto possa fare la filiale leggera, la politica commerciale, le scelte operative ed organizzative, le scelte di natura finanziaria e amministrativa. In questo modo l organizzazione commerciale della casa madre può limitarsi a seguire le indicazioni delle filiali mettendo a disposizione prodotti, materiale, listini, sconti, senza tuttavia poter entrare profondamente nel merito delle scelte della filiale. Ne deriva un modello più autonomo ma al tempo stesso più responsabile dei risultati di fatturato, di redditività e di gestione del patrimonio aziendale. Lo svantaggio più evidente consiste invece nella costituzione di un filtro informativo tra il mercato di destinazione (clienti, applicazioni, distributori, concorrenti ) e la casa madre, che comporta un indebolimento della capacità di lettura dei mercati e di intraprendere le strategie di business. 2

4 2. [ GESTIONE PER MATRICE O PER SOCIETA? ] Sul piano della governance strategica, ovvero dell insieme dei ruoli, responsabilità e regole con le quali il gruppo decide le azioni e gli investimenti, alloca le risorse e valuta le prestazioni, l Azienda ha un ulteriore dilemma da affrontare: gestione strategica per singola società (filiale) o per matrice business/country? Anche rispetto a questo aspetto la prassi aziendale mette a disposizione modelli alternativi ciascuno con vantaggi e svantaggi. a) La gestione per società. Ha il vantaggio di essere un modello semplice: ogni società è un centro di profitto. Il bilancio di ogni società descrive in modo diretto la prestazione del business di competenza dell organizzazione facente capo alla filiale. Il CDA della società è responsabile del risultato economico e della situazione patrimoniale e risponde al CDA della capogruppo. Gli svantaggi principali consistono nel fatto che la società è una realtà mono-dimensionale e che in essa possono essere racchiusi (e letti) solo i fenomeni riconducibili alla società stessa (i fatturati, i clienti, i costi, i margini ecc ). Le normative societarie e fiscali dei principali paesi ospitanti impongono vincoli stringenti che limitano il perimetro del business di una società all interno del territorio di competenza. La gestione per società è pertanto da preferire nei casi di bassa complessità ovvero di poche dimensioni da gestire (prodotti, canali, applicazioni, tecnologie ecc ). b) La gestione per matrice business/country. Quando le dimensioni della gestione aumentano e s intrecciano tra loro il modello per società mostra i suoi limiti. Servono così modelli in grado di fornire una visione integrata di più dimensioni. Nella prassi manageriale le due dimensioni più ricorrenti sono: La dimensione geografica: in genere coincide con il perimetro geografico di competenza di una società (la country), ma può, in linea teorica, abbracciare un perimetro più ampio (es: EMEA, APA, LAM ecc ). In quest ultimo caso la complessità è amplificata dalla necessità di gestire i vincoli normativi relativi alle società nei singoli stati. La dimensione del business: è una dimensione che può essere descritta secondo vari elementi tra loro combinabili. I prodotti, i clienti, l applicazione, la tecnologie, il canale distributivo, ecc Il modello a matrice rappresenta una vista extra-contabile dell azienda in quanto permette di rappresentare contestualmente le 3

5 prestazioni aziendali sia secondo la vista per mercato (country), sia per business (prodotti ). Il vantaggio consiste nel fornire una vista multi-dimensionale e consentire al management di adottare le scelte strategiche e operative più adeguate. La gestione di questo modello tuttavia comporta un maggiore livello di complessità: Nella reportistica e nella contabilità direzionale. Il meccanismo di vista integrata comporta l allocazione di poste di costo e ricavo che richiedono regole efficaci e strumenti efficienti. Nella lettura strategica delle prestazioni. Le considerazioni fatte seguendo la lettura per country potrebbero divergere da quelle fatte secondo la lettura per business. Nella gestione delle responsabilità. L intersezione della country e dei business impone la non facile assegnazione di responsabilità univoche al management per la competenza dei ricavi, dei margini, dei costi, della gestione delle persone, degli investimenti ecc E facile immaginare che solo le aziende con un livello manageriale adeguatamente evoluto potranno adottare con efficacia il modello a matrice e che la sua gestione richiede maggiori risorse (e costi), rispetto al più semplice modello per società. 3. [ EFFICACIA ED EFFICIENZA ] Indipendentemente dal modello di filiale adottato e dal metodo di gestione (società vs business), è fondamentale stabilire chiare regole per garantire la redditività del sistema. La redditività è la risultante di due forze: efficacia: consiste nella capacità di produrre valore aggiunto grazie al soddisfacimento dei bisogni dei clienti (bontà dell R&D e della strategia di marketing) e di realizzare margini di profitto (bontà del processo di vendita che posiziona il prezzo in base all utilità prodotta e non al costo). efficienza: consiste nella capacità dell organizzazione di trasformare il valore aggiunto in profitto grazie al dispendio di risorse minimo necessario in virtù di processi aziendali (operativi, commerciali, di supporto ) che realizzano unicamente ciò che è importante (critical to quality) e non sprecano risorse per attività che non creano utilità. 4

6 Sul piano dell efficacia i risultati sono in larga misura derivanti dall adeguata scelta del modello di gestione (società/matrice). E infatti la capacità di leggere il mercato meglio dei concorrenti che permette strategie competitive vincenti. Per individuare le aree scoperte dai concorrenti, le opportunità offerte dalle tecnologie, i bisogni non soddisfatti dei clienti è necessario vedere il business da ogni angolazione. Una volta scelto il modello, diventa determinante assicurarne la massima produttività (efficienza)! Nel caso di strutture commerciali la produttività è definita come rapporto tra OUTPUT (nuovi clienti, proposte, contratti ) e INPUT (uomini, tempo, costi, capitali ). Alla base di un sistema commerciale efficiente ci sono alcuni fondamentali da considerare: Il dimensionamento che deve essere coerente con il potenziale di business da realizzare. Se il potenziale è grande e la struttura sotto dimensionata si rischia di lasciare opportunità ai concorrenti. Viceversa in caso di piccoli potenziali la presenza di strutture sovradimensionate comporta lo spreco di risorse. La qualità dei processi intesa come l insieme delle regole, delle procedure, degli strumenti e delle competenze che la struttura commerciale impiega per la propria attività. Ad esempio: in un contesto di canale lungo (presenza di un distributore tra il produttore e l utilizzatore) è importante avere sia processi di sell-in (riempio il magazzino del grossista per impedire che i concorrenti prendano le mie posizioni) sia processi di sell-out (promuovo il mio prodotto presso l utilizzatore per favorire la rotazione del magazzino del distributore il quale riassortirà con la mia merce). L efficacia dei sistemi di pianificazione e controllo. Analogamente a quanto avviene nei processi produttivi, anche i processi commerciali si prestano a essere pianificati e pertanto controllati: nell efficacia e nella produttività. E questo un principio chiave per una corretta gestione di una struttura commerciale. La pianificazione presuppone la conoscenza del mercato, la dimensione della domanda, il numero di clienti, i loro bisogni, la posizione della concorrenza. Il controllo richiede la misurazione dei parametri critici del processo. E molto importante considerare che prima ancora dell acquisizione di ordini, la responsabilità di un organizzazione commerciale (e quindi di una filiale) è la PRODUZIONE DI NUOVI CLIENTI. Sono infatti i clienti che assicurano la crescita e consentono la redditività. Lo sviluppo e la manutenzione del portafoglio clienti è un fattore di sopravvivenza. L attrition, ovvero il rapporto tra clienti acquisiti e clienti persi deve essere sistematicamente superiore a 1. Si pensi infatti che nella determinazione del valore di un organizzazione commerciale rientra la dimensione della base clienti e il suo tasso di stabilità e che il valore di un cliente può essere stimato nel NPV (net present value) dei 5

7 flussi da cassa da esso generato. Si comprende bene come la durata e la stabilità della relazione sia un fattore importante nella formula di calcolo. Per progettare e realizzare l organizzazione commerciale ideale è quindi necessario considerare e gestire i seguenti fondamentali: La quota di mercato NUMERICA. E intesa come rapporto tra clienti serviti e clienti totali di un mercato. Presuppone la conoscenza del mercato, sapere quanti clienti esistono, quanti sono conosciuti e non serviti e quanti non sono per nulla conosciuti. Primo obiettivo è conoscere e servire il maggior numero di clienti. La quota di mercato PONDERATA. Essendo le risorse scarse e dovendo decidere dove allocarle, è opportuno che l azienda acquisisca in via prioritaria i clienti con maggiore potenziale. E importante quindi conoscere il potenziale dei clienti serviti (espresso come valore del 100% degli acquisti di prodotti da noi offerti) di ogni cliente servito. Il rapporto tra la somma del potenziale dei clienti serviti e il totale del potenziale del mercato è la quota ponderata. Se la quota ponderata è superiore alla numerica l azienda è posizionata nei clienti più grandi. Lo standard di prestazione. E l insieme delle prestazioni che si aspetta dall organizzazione commerciale. Si può articolare in: Numero di clienti gestiti Numero di visite Frequenza delle visite Durata e natura della visita Interlocutore gestito (CEO, MKTG, Acquisti ) Numero di nuovi clienti acquisiti Numero di offerte prodotte Valore delle offerte Tasso di successo (ordini/proposte) PER INFORMAZIONI Dott.ssa Anna Favari Ceccarelli S.p.A. Via Cerva 1, Milano Tel (r.a.) Fax favari@ceccarelli.it - 6