Osservazioni: QUESTIONARIO PROXIMA

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1 QUESTIONARIO PROXIMA Impiego del questionario. Il questionario è articolato in varie macro aree, a loro volta suddivise in aree specifiche di miglioramento. E' possibile esprimere l'importanza e le Vostre necessità di miglioramento degli argomenti con un numero variabile di asterischi negli appositi spazi. Se lo riterrete opportuno, Vi invitiamo a fare questa autoanalisi e a reinviarcelo all'indirzzo info@proximafoodtech.com, sarà QUANTO E' IMPORTANTE MIGLIORARE IN QUESTA AREA? MOLTO (***), MEDIAMENTE (**), POCO (*). nostra premura esaminarlo e contattarvi per un incontro di approfondimento per valutare eventuali proposte di intervento mirato. A AREA TECNOLOGICA A.1. Comparti tecnologici A.1.1 lievitazione naturale A.1.2 materie prime A.1.3 impiantistica A.1.4 shelf life dei prodotti A.1.5 standard di prodotto A.1.6 standard di processo A.1.7 altro:... A.2. Sviluppo nuovi prodotti (NPD) A.2.1 ideazione A.2.2 definizione specifiche materie prime A.2.3 formulazione A.2.4 sviluppo e prototipazione A.2.5 industrializzazione A.2.6 standardizzazione A.2.7 altro:... C- AREA GESTIONALE C.1. Produzione Snella (Lean Management) C.1.1 riduzione errori, scarti, sprechi e rischi C.1.2 eliminazione fasi senza valore aggiunto C.1.3 diagramma causa effetto C.2.Controllo C.2.1 controllo di processo C.2.2 strumenti di controllo C.2.3 assicurazione qualità (azione preventiva) C.2.4 controllo qualità (azioni correttive) C.3. Gestione Processo Prodotto C.3.3 definizione degli standard C.3.1 individuazione causa/effetti dei problemi C.3.2 soluzione dei problemi di processo o prodotto C.3.4 schede di ripristino C.3.5 Altro: D SERVIZI D.1. Produzione D.1.1 specifiche materie prime D.1.2 manuale prodotto D.1.3 tabella nutrizionale D.1.4 impiantistica D.1.5 strumenti di controllo D.2 Training D.2.1 analisi sensoriale D.2.2 formazione tecnologica D.2.3 formazione aziendale finanziata (*) D.3 Autodiagnosi D.3.1 gestionali D.3.2 tecnologici D.3 Export D.3.1 Cina (**) D.3.2 Brasile (***) D.3.3 Altro: Osservazioni: (*) In collaborazione con società patner Change SpA (**) In collaborazione con società partner Italy Town SpA (***) In collaborazione con società partner Apo&Edo

2 1 a) Sviluppo della capacità di pianificare i flussi finanziari Le aziende superperformanti su questo parametro hanno costruito un prospetto di programmazione dei flussi finanziari che le permette di anticipare di tre quattro mesi sia i flussi delle entrate e delle uscite gestendo in modo ottimale i fidi e gli anticipi. Tali aziende solo in rarissimi casi si fanno trovare impreparate di fronte a situazioni di minor liquidità anticipandone gli effetti. 1 b) Riduzione degli oneri finanziari Le aziende superperformanti su questo parametro conosce e verifica sistematicamente la documentazione bancaria. Inoltre grazie ad una eccellente negoziazione con le banche dispone di affidamenti calibrati correttamente per le proprie esigenze. Hanno inoltre ottenuto condizioni estremamente competitive grazie ad una eccellente capacità negoziale su condizioni e tassi. Infine esse verificano costantemente il corretto rapporto tra finanziamenti a breve e medio lungo termine oltre che le opportunità di ricevere contributi pubblici a riduzione del peso finanziario e degli oneri conseguenti. 1 c) Miglioramento rating e accesso al credito bancario Le aziende superperformanti su questo parametro conosce e monitora costantemente i propri rating bancari con le banche con cui opera. Esse ne conoscono le variabili maggiormente influenti ed i meccanismi su cui agire per mirare a rating eccellenti. Predispongono costantemente documentazione programmatica (business plan, piani commerciali ed altre notizie) in grado di elevare il rating. Il bilancio è costruito in modo da rendere evidenti i progressi e comunque ottimizzare gli indicatori in grado di favorire la valutazione bancaria. 2 a) Capacità di analizzare i costi dei propri prodotti e servizi Le aziende superperformanti su questo parametro dispongono di una contabilità analitica che le permette di monitorare il costo dei propri prodotti (sia a livello di costi diretti che indiretti). Esse conoscono pertanto in modo assolutamente preciso ed affidabile la marginalità percentuale apportata da ciascun prodotto/servizio. 2 b) Eliminazione di prodotti in perdita Le aziende superperformanti su questo parametro monitorano costantemente i prodotti che presentano margini di contribuzione (lordi e semilordi) negativi, oltre che risultati netti negativi. Nei casi nei quali non è possibile operare revisioni dei prezzi e in cui le sinergie con altri prodotti a maggiore marginalità sono scarse esse procedono sistematicamente ad eliminare tali prodotti al fine di salvaguardare l'economicità complessiva. 2 c) Ottimizzazione dei propri listini e prezzi di riferimento Le aziende superperformanti su questo parametro aggiornano costantemente i propri listini e prezzi di riferimento al fine di tenere conto delle nuove marginalità che si rilevano. Esse possono contare su un listino costruito con grande accuratezza e ritenuto altamente affidabile in termini di garanzia di marginalità del singolo prodotto/servizio. 3 a) Capacità di costruire piani e budget aziendali Le aziende superperformanti su questo parametro costruiscono e comunicano piani di medio termine e budget. Esse coinvolgono nel processo tutti i responsabili di funzione aziendale (con un processo che non impegna la sola area amministrativa ma coinvolge tutta l'azienda). I singoli budget (commerciale, della produzione, degli investimenti, budget economico e finanziario) sono alla base delle scelte aziendali. Esiste inoltre una grande attenzione all'analisi periodica degli scostamenti tra risultato e programma. 3 b) Miglioramento della guida e controllo dell azienda Le aziende superperformanti su questo parametro dispongono di una chiara vision di medio termine. Esiste inoltre un processo a cascata che traduce tale mèta in piani strategici e influenza il sistema budgetario. La superperformance è inoltre caratterizzata da obiettivi non solo economico finanziario (ma anche di miglioramento di processo quali riduzioni di sprechi o elevazione delle performance della rete vendita). Esiste infine una profonda cultura del controllo e della ripianificazione continua. 3 c) Controllo e riduzione costi interni Le aziende superperformanti su questo parametro verificano costantemente tutti i propri costi interni alla ricerca di sprechi e possibili efficientamenti. Esse attuano costantemente azioni dicost reductione premia le persone per le azioni di miglioramento intraprese in tale direzione.

3 4) a. Riduzione errori, scarti, sprechi e rischi Le aziende superperformante su questo parametro ha introdotto un processo di miglioramento continuo attraverso gruppi di miglioramento (kaizen groups). Tale azienda misura costantemente gli errori e sprechi, da grande visibilità a tali performance attraverso dati e grafici esposti e visibili a tutti. Essa ha inoltre una cultura profonda dell'attenzione alla sicurezza ed è costantemente impegnata alla ricerca della riduzione dei rischi per i propri dipendenti. Ha introdotto un percorso 5S (ordine e semplificazione produzione) e un più ampiamente un progetto di lean production. 4 b) Eliminazione processi senza valore aggiunto L'azienda superpeformante su questo parametro rimette costantemente in discussione tutti i propri processi interni alla ricerca di processi o fasi che non generano valore aggiunto per il cliente. Essa ricerca costantemente semplificazioni e modi più facili di fare le cose con l'obiettivo di creare efficienza interna e nel contempo massimo valore per il cliente. 4 c) Incremento produttività per addetto L'azienda superperformante su tale parametro è costantemente alla ricerca dell'eccellenza dei propri processi interni. Attraverso la riduzione di tempi morti (ad es. semplificazione attrezzaggio macchine) essa guadagna costantemente punti percentuali in termini di efficienza e di conseguenza incrementa la produttività per addetto. Tale parametro è considerato strategico e costantemente monitorato. 5 a) Ottimizzazione prezzi e condizioni di fornitura L'azienda superperformante su tale parametro ha sviluppato un processo interno di confronto costante delle condizioni e performance dei propri fornitori. Chi ha responsabilità sugli acquisti ha sviluppato tecniche di negoziazione che gli permettono nel corso dell'anno eccellenti economie nei costi di approvvigionamento e nel contempo una misura costante (espressa con indicatori e non solo a pelle) delle attenzioni che i singoli fornitori riconoscono all'azienda (analisi difformità, tempi di consegna etc). Tali dati sono costantemente sottoposti alla direzione.e' stata inoltre istituita una proceduradi analisi della convenienza degli sconti con pagamento pronta cassa che permette ulteriori economie. 5 b) Creazione processo di qualificazione fornitori Le aziende superperformanti su tale parametro hanno istituito una procedura di qualificazione fornitori che le porta a lavorare su pochi fornitori superqualificati e costantemente monitorati a condizioni economiche estremamente vantaggiose. In tali aziende il fornitore è un partner che garantisce priorità all'azienda cliente (su condizioni economiche, tempistica, gestione reclami di fornitura etc). Nei processi di acquisto di maggior rilievo l'azienda ha sviluppato modalità di confronto trai propri fornitori qualificati (analoghi a piccole gare) che le permettono in tempi rapidi di individuare il miglior fornitore. 5 c) Riduzione giacenze di magazzino Le aziende superperformanti su tale parametro hanno sviluppato, grazie agli eccellenti rapporti con fornitori/partner che garantiscono tempi di consegna affidabili e sufficientemente rapidi, dimensioni del magazzino estremamente ridotte. Tali aziende inoltre hanno definito un meccanismo di dimensionamento del lotto ottimale di riordino (per eventuali giacenze eccessive e rischi di sottoscorta). Esse hanno inoltre introdotto sistemi di gestione in tempo reale del magazzino che permettono loro di conoscere costantemente le proprie giacenze al fine di determinare il momento esatto del riordino. Infine tali aziende hanno riorganizzato gli spazi dei propri magazzini rendendoli anche esteriormente estremamente ordinati ed organizzati.

4 6 a)perfezionamento dei processi interni Le aziende superperfomanti su tale parametro hanno codificato in modo preciso tutti i propri processi interni (acquisti, produzione, progettazione, amministrazione, sviluppo personale etc) ed hanno creato una cultura interna dell'ordine e del rispetto dei processi. Tali aziende hanno la capacità di lasciare spazio di iniziativa ai propri collaboratori (senso di imprenditorialità) nei limiti e confini del rispetto dei processi. Esse misurano costantemente gli errori rispetto ai processi codificati (non conformità) ed analizzano in riunioni e gruppi di lavoro le possibili azioni di miglioramento. 6 b) Definizione funzioni e ruoli Le aziende superperformanti su tale parametro hanno definito con grande precisione le funzioni interne ed i ruoli mediante la rappresentazione di un organigramma e di job description dettagliate. Tali aziende reputano strategicamente fondamentale il corretto rispetto e presidio delle singole funzioni aziendali oltre che la conseguente maggior facilità di collaborazione tra funzioni in una ottica di team. Esse misurano e monitorano tutti i casi nei quali la singola funzione non sia stata presidiata (responsabilità disattese) o su talune funzioni si siano verificate sovrapposizioni (responsabilità non chiara) intervenendo immediatamente a migliorare il sistema. 6 c)consapevolezza interna di ruoli e responsabilità Le aziende superperformanti su tale parametro dedicano grande attenzione alla consapevolezza e comprensione dei singoli ruoli e responsabilità da parte del personale interno. Esse misurano tale consapevolezza misurando le situazioni di sovrapposizione o di non copertura di funzioni e intervistando periodicamente il personale per accertarsi che le singole funzioni e responsabilità siano chiare ed accettate. Tali aziende dedicano inoltre grande attenzione alla comprensione dei "ruoli degli altri", ossia alla capacità del singolo collaboratore di conoscere ed apprezzare il lavoro di altre funzioni cogliendone le complessità e le relazioni con la propria attività.

5 7 a) cremento dei contatti con potenziali clienti Le aziende superperformanti su tale parametro hanno costruito strumenti di marketing e di segnalazione diretta in grado di generare costantemente contatti potenziali che possono originare nuove opportunità commerciali. Tali aziende hanno posizionato nei propri obiettivi strategici tassi di incremento costantemente monitorati del parametro "nuovo contatto potenziale" e lo premiano o comunque incentivano. Tali aziende dispongono quasi sempre di strumenti di CRM (customer relationship management) e di SFA (sales force automation) in grado di misurare il parametro con assoluta precisione. 7 b) Incremento delle opportunità commerciali Le aziende superperformanti su tale parametro attribuiscono estrema importanza alla misurazione del numero di opportunità commerciali (non ordini o vendite che ne sono una conseguenza) e ne monitorano il tasso di crescita La centralità di tale parametro le porta poi a lavorare sull'incremento dei contatti a monte, sulla modifica del listino o anche sulla capacità del venditore o del customer care di fare marketing sui clienti esistenti e sui nuovi clienti. 7 c) Incremento della rete di segnalatori Le aziende superperformanti su tale parametro hanno costruito una efficace rete di segnalatori, ossia un network di persone vicine al proprio business (architetti per azienda di impiantistica, commercialisti per prodotti finanziari etc che svolgono un preziosissimo ruolo di apripista alle figure tecniche che svolgono poi di fatto un ruolo commerciale. Esse monitorano il lavoro del network di segnalatori mediante strumenti di CRM e SFA (vedi sopra) e incentivano correttamente tale lavoro. 8 a) Sviluppo capacità di chiusura delle vendite della rete Le aziende superperformanti su tale parametro hanno inserito nei propri obiettivi strategici la crescita costante del tasso di chiusura delle vendite della propria rete (venditore ma anche addetto alle vendite presso il punto vendita). Per questo esse lavorano con percorsi mirati sulle skill di vendita dei ruoli commerciali e ne misurano in parallelo i miglioramenti su tale parametro. 8 b) Sviluppo capacità di fidelizzazione dei clienti Le aziende superperformanti su tale parametro misurano costantemente il tasso di fidelizzazione dei propri clienti attuali (mediante indicatori quali il rapporto tra vendite di quest'anno e degli anni precedenti degli stessi clienti oppure misurazioni di customer satisfaction e customer loyalty). Tali aziende dedicano energie ed attenzione ad azioni di marketing tese a rafforzare il legame con i propri clienti attuali e adottano sistemi incentivanti che premiano la fedeltà e l'incremento di penetrazione sulla clientela già acquisita. 8 c) Incremento produttività della rete vendita Le aziende superperformanti su tale parametro lavorano su percorsi di crescita della rete di vendita (sia interna che esterna). Ciò vale sia per vendite presso il cliente che presso il punto vendita. Tali aziende dispongono di mappe delle competenze del ruolo del venditore e sviluppano percorsi di coaching e affiancamento ai venditori monitorando costantemente lo sviluppo delle loro capacità e le conseguenti ricadute in termini di produttività (ricavi per venditore e margini di contribuzione per venditore). Sviluppo flusso informativo delle vendite e della rete Le aziende superperformanti su tale parametro hanno organizzato sistemi di scambio di informazioni tra azienda e rete vendita che permettono alla direzione commerciale di ricevere in tempo reale (normalmente mediante strumenti

6 su web) dai venditori su nuovi clienti, nuovi appuntamenti, nuove opportunità commerciali, reclami etc. Nel contempo tali aziende hanno organizzato una knowledge base (base informativa) sempre su web che permette alla rete di avere costantemente a disposizione listini aggiornati, cataloghi ed ogni altro ausilio alla vendita. Tali aziende hanno creato la cultura del beneficio dello scambio informativo tra rete e impresa avendo eliminato le tipiche iniziali resistenze da parte dei ruoli commerciali alla condivisione delle informazioni. Ottimizzazione strategie di gestione del portafoglio clienti Le aziende superperformanti in questa area hanno operato microsegmentazioni del portafoglio clienti sulla base di parametri quali attuale fidelizzazione, potenziale, propensione all'acquisto etc. Tali aziende hanno definito regole di contatto con il cliente ed approcci differenziati per gruppo che ne hanno massimizzato le vendite e la percentuale di mantenimento. Tali aziende di solito dispongono di strumenti di monitoraggio dei flussi informativi (CRM e Sales Force Automation) che permettono una gestione attiva del portafoglio. Incremento di efficacia delle campagne Le aziende superperformanti su tale area hanno impostato strumenti di misurazione delle proprie campagne di marketing che permettono loro di misurare e confrontare il ritorno di ogni azione commerciale. Tali aziende dispongono di strumenti interni di marketing avanzati (software per marketing, integrazione con social network etc) e ne pianificano costantemente le azioni verificandone i ritorni.

7 10 a) Incremento efficacia lavori di gruppo e progetti Le aziende superperformanti su tale area hanno introdotto metodologie di gestione delle attività di gruppo (problem solving, brain storming, project management) e presentano approcci alla gestione delle attività coordinati e che permettono il costante rispetto degli obiettivi, dei tempi e dei costi preventivati. In tali aziende tutto il personale coinvolto in lavori di gruppo ha un approccio strutturato alle attività e coerente nella metodologia. 10 b) Incremento azioni reciproche di supporto tra colleghi Le aziende superperformanti su tale parametro presentano un forte spirito collaborativo tra le persone misurabile dal numero elevato di azioni di supporto tra colleghi. In tali aziende le persone, pur se inquadrate in ruoli definiti, presentano una forte flessibilità e disponibilità a dare supporto ai colleghi in un autentico spirito di squadra. 10 c) Incremento efficacia meeting Le aziende superperformanti su tale parametro utilizzano con grande efficienza ed efficacia lo strumento del meeting. In tali aziende le riunioni sono convocate sono quando serva effettivamente il coinvolgimento contemporaneo di più persone. Le riunioni sono organizzate e preparate con precisione, condotte con capacità dal leader e assolutamente efficaci nella definizione e successiva attuazione del piano di lavoro condiviso. 11 a) Incremento senso di appartenenza all azienda Le aziende superperformanti su tale parametro sono caratterizzate da un personale interno orgoglioso di appartenere all'azienda e caratterizzato da forte senso di appartenenza. In tali aziende il personale interno è il primo veicolo di passaparola positivo sull'azienda. Il livello di etica e correttezza verso l'azienda è altissimo ed il turnover molto basso. 11 b) Incremento livello di soddisfazione sul lavoro Le aziende superperformanti su tale parametro sono caratterizzate da un livello medio di soddisfazione sul lavoro molto alto. Ciò può essere attribuito a vari parametri trai quali, oltre alle condizioni oggettive del lavoro conta molto l'attenzione alla singola persona ed alla sua crescita personale e professionale. Tali aziende di solito dispongono di elementi di premio e celebrazione delle best practice interne senza per questo rinunciare ad un rigore di fondo nella definizione di regole ed etica di comportamento. 11 c) Riduzione assenteismo e improduttività Le aziende superperformanti su tale parametro sono caratterizzate da livelli di assenteismo e improduttività del personale estremamente ridotti. Ciò in conseguenza di grande attenzione alla singola persona, alla sua crescita ed ai suoi elementi di insoddisfazione interna. Tali aziende dispongono di frequente di figure istituzionali interne di supporto (coach o mentor) che incidono in modo decisivo nel miglioramento dei parametri misurabili di cui sopra. 12 a) Incremento numero di deleghe realizzate in tempi e modi stabiliti Le aziende superperformanti su tale parametro sono caratterizzate da un impiego efficacissimo dello strumento della delega. L'elemento evidente di tale superperformance è da una parte l'impiego sistematico dello strumento e dall'altra l'asssoluta precisione nel rispetto dei tempi e delle modalità della delega stessa. In tali aziende la delega è vista non solo come strumento di focalizzazione dei livelli superiori verso attività a maggior priorità ma anche come eccellente strumento di crescita professionale per il delegato. Inoltre in tali aziende i ruoli apicali sono esperti nell'utilizzo corretto della leadership flessibile in funzione

8 del livello di competenza e di motivazione al compito della singola persona. 12 b) Sviluppo metodi a regime di selezione, supporto e crescita del personale Le aziende superperformanti su tale parametro sono caratterizzate da processi di selezione, supporto e successiva crescita (non necessariamente carriera) del personale codificati e trasparenti. Tali aziende hanno definito precise mappe delle competenze a supporto del processo di selezione del personale, dispongono di un processo di valutazione di competenze e performance orientati allo sviluppo delle persone ed hanno instillato nei livelli superiori la capacità di osservazione oggettiva dei comportamenti al fine di procedere a valutazioni del personale corrette ed orientate alla crescita. 12 c) Incremento obiettivi pianificati e poi realizzati nei tempi Le aziende superperformanti su tale parametro sono caratterizzate da sistemi interni di gestione per obiettivi chiari e trasparenti che portano le persone a conoscere gli elementi strategici del proprio ruolo su cui focalizzare prioritariamente le proprie energie. In tali aziende il personale, pur se costantemente pressato dalla operatività quotidiana ha la capacità di organizzare ogni giorno il proprio tempo con lo sguardo rivolto verso gli obiettivi strategici di ruolo condivisi. In generale le persono sono in tali aziende caratterizzate da elevate capacità di gestione del proprio tempo.