IL CONTROLLO DI GESTIONE

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1 IL CONTROLLO DI GESTIONE CORSO BASE Milano, 20 e 21 maggio 2014 A cura di dottor Alessandro Tullio Studio di Consulenza dottor Alessandro Tullio Il controllo di gestione ed Il ruolo del Controller Docente: dottor Alessandro Tullio Corso Canalgrande Modena Tel / Fax /

2 MANAGEMENT CONTROLL Guida, pilotaggio, governo direzionale CONTROLLO DI GESTIONE E il processo con cui si presidia l efficienza e efficacia, nell impegno delle risorse, per il conseguimento degli obiettivi aziendali, fissati valutando vincoli ed opportunità obiettivi realizzati EFFICACIA = obiettivi previsti risultati raggiunti EFFICIENZA = risorse impiegate OBIETTIVO: IL CONTROLLO DI GESTIONE MANTENERE E/O SVILUPPARE SODDISFACENTI RISULTATI AZIENDALI: FORNENDO LE INFORMAZIONI NECESSARIE PER ORIENTARE LA DIREZIONE VERSO LE SCELTE DI GESTIONE PIU VANTAGGIOSE; CONSENTENDO AL MANAGEMENT DI CONTROLLARE LA GESTIONE NEL SUO ASPETTO ECONOMICO, PATRIMONIALE E FINANZIARIO.

3 PERCHE CIO SIA POSSIBILE E NECESSARIO: 1. RACCOGLIERE I DATI; 2. ANALIZZARE IL PROBLEMA E DEFINIRE GLI OBIETTIVI; 3. INDIVIDUARE LE TECNICHE DA IMPIEGARE; 4. VALUTARE LE TECNICHE RISPETTO AGLI OBIETTIVI; 5. PROGRAMMARE LE OPERAZIONI DA SVOLGERE PER IL PERSEGUIMENTO DEGLI OBIETTIVI PREFISSATI; 6. CONTROLLARE LE REALIZZAZIONI OTTENUTE RISPETTO AGLI OBIETTIVI PRECEDENTEMENTE STABILITI.

4 Definizione di Piccole Medie Imprese (P.M.I.) [2003/361/CE] Categoria Numero di Fatturato Totale di d impresa addetti bilancioi Media < milioni 43 milioni Piccola <50 10 milioni 10 milioni Micro <10 2 milioni 2 milioni IL CONTESTO COMPETITIVO Attuale contesto competitivo Sviluppo dell informatica Tendenze del nuovo contesto economico competitivo Evoluzione tecnologica Decentramento produttivo Organizzazione per progetti Terziarizzazione delle imprese industriali i

5 LE NUOVE ESIGENZE DEL CONTROLLO DI GESTIONE Maggiore attenzione ai costi indiretti riferibili alle attività di supporto Controllo dell efficienza di ogni funzione aziendale controllo della qualità Ridimensionamento delle attività che non creano valore, contenimento delle scorte NUOVE ESIGENZE DEI SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE ECONTROLLO Corretta integrazione tra pianificazione strategica e analisi economica-finanziaria Definizione della responsabilità per una efficace attività di controllo Utilizzo di strumenti tecnico-contabili che valutino le performance aziendali INNOVAZIONE DEL CONTROLLO DI GESTIONE INNOVAZIONE NEI SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO Nuove tecnichec e Nuove tecniche Nuovi sistemi di produzione di contabilità di misurazione dei costi delle prestazioni Nuove tecniche di progettazione della organizzazione

6 ANALISI QUANTITATIVE ANALISI CONSUNTIVE ANALISI PROSPETTICHE SITUAZIONE ECONOMICA FINANZIARIA PATRIMONIALE FABBISOGNO FINANZIARIO PREVISIONI SULL ANDAMENTO DEL FABBISOGNO FINANZIARIO FLUSSI FINANZIARI BILANCI PRO- FORMA BUDGET DI CASSA INDICI DI BILANCIO Differenza tra pianificazione strategica e controllo operativo CARATTERISTICHE PIANIFICAZIONE STARTEGICA CONTROLLO OPERATIVO Ampiezza del processo Un singolo aspetto per volta L'intera organizzazione Complessità Molte variabili Meno complesso Grado di strutturazione Natura dell'informazione Comunicazione dell'informazione Scopo delle stime Persone principalmente coinvolte Numero di persone coinvolte Non strutturato ed irregolare: ogni aspetto è differente Fatta su misura per il problema; più esterna e previsionale Relativamente semplice Mettere in evidenza i risultati attesi Alta direzione ed il suo Staff Poche Periodico, secondo procedure prescritte Integrata: generalmente interna e più accurata Relativamente difficile Guidare verso i risultati attesi Tutta l'azienda Molte Orizzonte temporale Lungo Breve

7 DIFFERENZE TRA IL RUOLO DEL CONTABILE E DEL CONTROLLER CONTABILE CONTROLLER CARATTERISTICA DEL RUOLO OBIETTIVO STRUMENTI RAPPORTO CON IL SISTEMA IMPRESA staticità e passività; focalizzatore verso il passato; mera minuziosa ed attenta registrazione dei risultati; rispetto degli obblighi di legge partita doppia minimi o del tutto inesistenti dinamicità ed attività; attenzione alla dinamica futura; individuazione di nuovi traguardi identificazione e soddisfazione delle esigenze dei vertici ricerca operativa sistemi statistici strumenti informatici diversificati ed approfonditi Il ruolo del controller contabile DIREZIONE GENERALE COMMERCIALE PRODUZIONE AMMINISTRATIVA PERSONALE.. RESPONSABILE DEL CONTROLLO DI GESTIONE

8 Il ruolo del controller strategico DIREZIONE GENERALE RESPONSABILE DEL CONTROLLO DI GESTIONE COMMERCIALE PRODUZIONE AMMINISTRATIVA PERSONALE.. Stadi di crescita del controllo di gestione STADI DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE Nascita RUOLO DEL CONTROLLER Raccolta dati relativi al passato POSIZIONE NELL ORGANIGRAMMA Subordinato al Direttore Amministrativo Crescita Preparazione ed elaborazione di Parificato al Direttore Amministrativo informazioni immediate e rilevati Maturità Partecipazione al Subordinato alla processo decisionale ed implementazione di un sistema strategico di pianificazione Direzione Generale con uno specifico centro di responsabilità.

9 GLI STRUMENTI DEL CONTROLLER STRUMENTI DEL RESPONSABILE DEL CONTROLLO DI GESTIONE Strumenti di Strumenti di Strumenti di Strumenti di rilevazione programmazione rilevazione reporting Contabilità generale Contabilità Industriale Business Plan Budget Analisi di bilancio Analisi degli scostamenti Reports periodici SISTEMI INFORMATIVI Siamo passati da un mondo in cui il pesce grosso mangiava il pesce piccolo a un mondo in cui quello veloce mangia quello lento Klaus Schwab Klaus Schwab Fondatore Word Economic Forum

10 Quale supporto per il CFO? La mancanza o la difficoltà nel reperire ed elaborare le informazioni è il maggiore ostacolo per adottare veloci decisioni rispetto a possibili soluzioni per problemi complessi di gestione o nella valutazione di opportunità di business Sistemi informativi e controllo di gestione International Accounting Standards SI Analisi dei Costi La creazione e la comunicazione del valore SI Il Business Plann Sistemi Informativi per il Controllo di Gestione Tecniche Avanzate di Controllo La Balanced Scorecard La gestione delle Risorse Umane Il Reporting Il Sistema di Budget

11 Il nuovo ruolo dei S.I. Il ruolo dei sistemi informativi è radicalmente cambiato dai primi anni 70 ad oggi a causa dell aumento esponenziale dei dati operazionali. I S.I. si sono trasformati da semplici strumenti per migliorare l efficienza dei processi a elementi centrali dell organizzazione aziendale in grado di rivoluzionare la struttura dei processi aziendali. Il massiccio utilizzo di tecniche di analisi dei dati aziendali ha reso il sistema informativo un elemento strategico per la realizzazione del Business. Il ruolo dei S.I. è passato da passivo strumento t per la registrazione delle operazioni a fattore decisivo per l individuazione di elementi critici dell organizzazione e di potenziali aree di Business. Dashboard I Dashboard forniscono una rappresentazione per immagini delle prestazioni dell intera organizzazione. Fonte: BizTool

12 OLAP On Line Analitical Processing Aggregazione di dati su piu dimensioni per facilitare la navigazione OLAP On Line Analitical Processing Aggregazione di dati su piu dimensioni per facilitare la navigazione Fonte: BizTool

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