METODI AGILI IL CONTROLLO DI GESTIONE PER. Loredana G. Smaldore

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1 METODI AGILI PER IL CONTROLLO DI GESTIONE 1 Fonte: Smaldore, L.G. (2014), Metodi «Agili» per il Controllo di Gestione, in Busco C., Giovannoni E. e Riccaboni A. (a cura di), Il controllo di gestione. Metodi, strumenti ed esperienze. I fondamenti e le novità (3 ed.), Ipsoa, Milano. Loredana G. Smaldore Siena, 11 Dicembre, 2014

2 CONTENUTI Proposta di applicazione della filosofia Agile al Controllo di Gestione Project Management: metodi tradizionali ed innovativi La metodologia Agile Un framework per Agile Project Management: Lo Scrum Un processo di Budgeting Agile + Budget = Agile Budgeting Conclusioni 2

3 LE CARATTERISTICHE DI UN PROGETTO Non ripetitivo Con una determinata data di inizio e di fine Con uno specifico obiettivo da raggiungere (entro determinate specifiche) Il risultato finale deve essere certo, chiaro e condiviso Con un pool di risorse (umane e non umane) a disposizione (persone, risorse fisico-tecniche, risorse economiche e di tempo) Multi funzionale (solitamente taglia trasversalmente diversi confini funzionali) Etc. 3

4 PROJECT MANAGEMENT - TRADIZIONALE Coinvolge 5 gruppi di processi Iniziazione Pianificazione Attuazione Monitoraggio e Controllo Chiusura 4

5 AGILE MANIFESTO focus sugli individui e sull interazione piuttosto che su processi e strumenti working software piuttosto che documentazione esaustiva collaborazione con il cliente piuttosto che negoziazione contrattuale risposta al cambiamento piuttosto che pianificazione * * Sintesi estratta da 5

6 AGILE PROJECT MANAGEMENT: SCRUM Framework di Agile Project Management non si riferisce ad un processo normativo descrive un percorso iterativo ed incrementale rende continuamente visibile l avanzamento dei progetti consente di apportare cambiamenti e adattamenti tempestivi ai progetti* * Per approfondimenti si rimanda a Schwaber (2004) 6

7 UN FRAMEWORK AGILE : LO SCRUM Framework con una serie di iterazioni di durata pari a 2/4 settimane, chiamate SPRINT Il team non è composto da figure tradizionali, bensì richiama nuovi ruoli, ben definiti che lavorano in collaborazione Tutte le decisioni vengono prese a livelli bassi in un ambiente in cui le persone si autogovernano 7

8 I RUOLI DELLO SCRUM Il product owner: tipicamente il cliente o il destinatario del progetto, responsabile di mantenere la corretta prospettiva di business Lo scrum master: deve assicurare che le regole Scrum siano rispettate e messe in pratica, coordinando il team di progetto Il team: dovrebbe essere composto da sette (più o meno due) membri, raggruppa l insieme delle persone incaricate della realizzazione e dello sviluppo del progetto 8

9 GLI ELEMENTI DELLO SCRUM Il Product backlog: lista dei requisiti e funzionalità tecniche (items) in cui vengono articolati i bisogni dei destinatari. Questi sono ordinati dal product owner per priorità Lo Sprint backlog: elenco dei task dello sprint, task in cui sono articolati gli item del product backlog (quelli prioritari) e che è possibile sviluppare in un certo intervallo di tempo - sprint (2-4 settimane). La realizzazione dello sprint deve rilasciare un output valutabile dal cliente/destinatario Il Burndown chart: un grafico che illustra il lavoro che ancora rimane da svolgere 9

10 LE ATTIVITÀ DELLO SCRUM Sprint planning meeting: Ogni sprint inizia con uno sprint planning meeting in cui il product owner ed il team definiscono i task dello sprint successivo Sprint review: consiste in un meeting in cui il team riporta al product owner e ad altri eventuali stakeholder i risultati dello sprint appena trascorso, in termini di quali e quanti task sono stati (o meno) completati Scrum meeting (daily standup meeting): Durante lo svolgimento degli sprint, lo scrum master conduce un meeting giornaliero della durata di quindici minuti, in cui ogni membro del team comunica i suoi task, i progressi del suo lavoro, eventuali impedimenti e problematiche che mettono a rischio il loro conseguimento 10

11 LO SCRUM MASTER Associazione con l allenatore di una squadra di rugby (Scrum: trad. mischia ) fa in modo che i membri del team usino le pratiche Scrum al fine di favorire coesione e produttività è mediatore tra i requisiti del product backlog, soprattutto le stories che saranno lavorate nello sprint successivo, e il team non ha poteri sul team, bensì sui processi 11

12 AGILE E CONTROLLO DI GESTIONE Interpretazione del processo di preparazione del budget come un insieme di progetti interdipendenti Per la gestione e lo sviluppo di questi progetti, proponiamo il framework dello Scrum => APPROCCIO MULTIDISCIPLINARE 12

13 UN PROCESSO DI BUDGETING Definire le responsabilità del processo di budgeting Budget Committee Budget Officer Comunicare le linee guida per la redazione del budget Identificare il budget chiave Preparare i budget di tutte le altre aree Coordinare e rivedere i budget Preparare il Master Budget/Budget Globale budget Economico budget Finanziario budget Patrimoniale Condividere il budget Monitorare la performance rispetto al budget* * Processo di redazione del budget così come ripercorso in McLaney & Atrill (2008) 13

14 BEYOND BUDGETING La letteratura sul Beyond Budgeting propone un modello di budgeting più collaborativo, partecipativo e decentralizzato, in cui la rigida struttura di dipendenza dal senior management viene sostituita con una rete dove il processo decisionale viene distribuito tra i front-line managers * *vedi Hope & Fraser (2003) 14

15 BUDGETING: IL CONTESTO ATTUALE Dati i contesti sempre più incerti e/o innovativi, spesso il processo di pianificazione e controllo del business necessita di coinvolgere trasversalmente l organizzazione funzionale una contemporanea e collaborativa partecipazione dei manager funzionali, di business, responsabili di area e dei senior managers alla redazione del budget spesso supporta e migliora il processo di pianificazione e controllo aziendale 15

16 UNA PROPOSTA: PROCESSO AGILE PER IL BUDGETING processo di budgeting come un insieme di piccoli progetti interdipendenti e correlati (budget delle singole aree e Master Budget/Budget Globale) il framework dello Scrum viene utilizzato come tecnica di project management per sviluppare e realizzare questi progetti e con esso i ruoli dello Scrum vengono coinvolti a seconda della tipologia di progetto-budget, i ruoli dello Scrum possono essere ricoperti da membri del top management o da membri della funzione Finanza e Controllo o da manager funzionali, di business, responsabili di area 16

17 UNA PROPOSTA: L AGILE BUDGETING step 1: preparazione dei budget delle singole aree da parte dei manager funzionali, di business e responsabili di area step 2: coordinamento dei budget delle singole aree, e collegamento di questi al Master Budget dello step successivo (step 3), da parte dei membri della funzione Finanza e Controllo step 3: redazione del Master Budget (o Budget Globale) da parte dei senior manager membri del Budget Committee 17

18 Fonte: Tavola 26.1 in Smaldore, L.G. (2014), Metodi «Agili» per il Controllo di Gestione, in Busco C., Giovannoni E. e Riccaboni A. (a cura di), Il controllo di gestione. Metodi, strumenti ed esperienze. I fondamenti e le novità (3 ed.), Ipsoa, Milano. 18

19 AGILE BUDGETING: STEP 1 Step 1: redazione dei budget delle singole aree Team: manager funzionali, di business e responsabili di area che sono maggiormente coinvolti nel raggiungimento degli obiettivi relativamente a quel determinato budget di area Scrum master: un accountant (gerarchicamente dipendente dal product owner, il manager della funzione Finanza e Controllo) Product owner: manager della funzione Finanza e Controllo (che come sarà chiarito nelle prossime slides è anche scrum master dello step successivo) 19

20 AGILE BUDGETING: STEP 2 Step 2: coordinamento dei budget delle singole aree e collegamento al Master Budget (o Budget Globale) Team: membri della funzione Finanza e Controllo, gli accountant, dipendenti dal manager di funzione Finanza e Controllo Scrum master: manager della funzione Finanza e Controllo Product owner: Budget Officer (senior manager della funzione Finanza e Controllo e anche scrum master del livello successivo) 20

21 AGILE BUDGETING: STEP 3 Step 3: la redazione del Master Budget (o Budget Globale) Team: senior managers (il cosiddetto Budget Committee) delle funzioni aziendali maggiormente coinvolte nel business (Vendite, Marketing, Produzione, Personale, Ricerca e Sviluppo e così via) Scrum master: il Budget Officer, generalmente il senior manager o il direttore della funzione Finanza e Controllo Product owner: carica aziendale più alta, che può essere ricoperta dal proprietario/imprenditore o dal presidente o dall amministratore delegato 21

22 RELAZIONI TRA SCRUM MASTER E PRODUCT OWNER Step 1-Step2: Il ruolo del product owner del primo step (in cui vengono preparati i budget delle singole aree aziendali) è ricoperto dal manager della funzione Finanza e Controllo, che allo stesso tempo ricopre il ruolo di scrum master nella fase successiva (step 2, in cui i diversi budget delle aree vengono raccolti e coordinati) Step 2-Step3: Il product owner dello step 2 è il senior manager della funzione Finanza e Controllo, il Budget Officer, il quale è anche scrum master nello step 3 22

23 RELAZIONI TRA SCRUM MASTER E PRODUCT OWNER La coincidenza del ruolo di product owner di uno step con quello di scrum master di quello successivo incoraggiano continuità e coordinamento durante il processo di budgeting, favorendo legame e coerenza tra i budget delle singole aree con il Master Budget ed infine con gli obiettivi strategici, la mission e la vision aziendali 23

24 CONCLUSIONI VANTAGGI Processo di budgeting piu consapevole e informato delle caratteristiche e delle interdipendenze tra le funzioni coinvolte, attraverso i ruoli dello Scrum Maggiore consapevolezza di strategie e obiettivi aziendali all interno delle funzioni Maggiore motivazione operativa nel raggiungimento degli obiettivi di budget 24

25 CONCLUSIONI VANTAGGI Maggiore trasparenza delle dinamiche funzionali, scoraggiando eventuali manomissioni di risultati durante la fase di controllo e a consuntivo Rapidi adattamenti alla mutevolezza dello scenario e supporto alla gestione della turbolenza e dell incertezza durante la preparazione del budget Integrazione, continuità, coordinamento e continua comunicazione tra gli step, tentando di rendere il processo di budgeting sempre coerente ed in linea con quelli che sono gli obiettivi 25

26 CONCLUSIONI ULTIME CONSIDERAZIONI/POSSIBILI LIMITI La proposta richiede dovuti adattamenti e dovute considerazioni relative alla cultura interna, alle diverse pratiche e ai sistemi informativi di supporto al controllo di gestione in uso in un organizzazione La proposta esaminata è stata simulata in riferimento ad una grande azienda, in grado di sostenere tre step di Scrum e con le risorse necessarie per ricoprire e diversificare le figure aziendali nei ruoli di product owner, scrum master e team nei tre livelli esaminati 26

27 METODI AGILI PER IL CONTROLLO DI GESTIONE 27 Fonte: Smaldore, L.G. (2014), Metodi «Agili» per il Controllo di Gestione, in Busco C., Giovannoni E. e Riccaboni A. (a cura di), Il controllo di gestione. Metodi, strumenti ed esperienze. I fondamenti e le novità (3 ed.), Ipsoa, Milano. Loredana G. Smaldore Siena, 11 Dicembre, 2014

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