Workshop sui Modelli agili di Gestione Progetti

Transcript

1 Agile Project Management Workshop sui Modelli agili di Gestione Progetti Milano, 28 settembre 2007 Hotel dei Cavalieri Piazza Missori, Milano Tel MM3 fermata Missori 3 buone rragiionii perr parrtteciiparre!! una giornata con Sanjiv Augustine, Keynote Speaker in Agile Project Management per la prima volta in Italia una grande opportunità per approfondire uno dei temi più caldi del Project Management una copia del libro Managing Agile Projects compresa nel costo di iscrizione

2 Indice del documento 1- APM - Agile Project Management pag Il Keynote Speaker: Sanjiv Augustine pag Il profilo del Workshop pag L agenda dei lavori pag Informazioni utili pag. 6 Allegato 1- Principi e storia dell APM pag. 7 Allegato 2- Le 6 APM Practices del modello di Augustine pag. 9 PMI-NIC 2007 PMI-NIC Evento AGILE PROJECT MANAGEMENT, 28 settembre 2007.doc 1

3 1- Agile Project Management (fonte: Cos è l Agile Project Management? Agile Project Management (APM) è una modalità di gestione progetti finalizzata a rilasciare valore per il cliente attraverso pianificazioni di tipo adattativo, feedback rapidi, miglioramento continuo, intensi livelli di interazione e collaborazione tra le persone. Cosa può fare APM per me? Se tu sei responsabile di Product development, Project Management, Program Management o più semplicemente dei risultati di un Gruppo di Progetto chiamato ad operare in ambienti complessi e dinamici, APM può aiutare il tuo team a rilasciare risultati migliori quali ad esempio: rapide ricadute sul business; flessibilità nei cambiamenti attraverso rilasci iterativi ed incrementali; miglioramento della soddisfazione del cliente attraverso incrementi nel lavoro di gruppo e nella collaborazione; migliore produttività attraverso la riduzione di sprechi ed un maggior allineamento sulle esigenze del cliente. Cosa differenzia APM? Gli approcci tradizionali al Project Management si basano principalmente su una pianificazione di tipo predittivo, un rilascio sequenziale ed un consistente uso di tools. In maniera alternativa APM rilascia valore per il cliente attraverso una pianificazione che si adatta ai cambiamenti, una consegna di risultati in piccoli pezzi per ottenere feedback rapidi, una organizzazione fondata su piccoli gruppi altamente integrati ed impegnati nel miglioramento continuo. Aziende quali Toyota, Southwest Airlines, 3M possono comprovare gli eccellenti risultati di business conseguibili attraverso approcci di tipo APM, nell ambito di contesti organizzativi e culturali che valorizzano gli individui e alimentano la loro collaborazione. PMI-NIC 2007 PMI-NIC Evento AGILE PROJECT MANAGEMENT, 28 settembre 2007.doc 2

4 2- Il Keynote Speaker: Sanjiv Augustine (fonte: è presidente di LitheSpeed, una società innovativa specializzata nella formazione e consulenza di Agile a Lean Modelling, ed un esperto di punta nel campo dell APM. E co-fondatore e componente del Comitato direttivo dell dell'agile Project Leadership Network (APLN). E autore di diverse pubblicazioni e del libro Managing Agile Projects (Prentice Hall 2005). E fondatore e moderatore del gruppo di discussione Yahoo! Agile Project Management. Presenta regolarmente a convegni sui modelli Agili ed a conferenze di Project Management incluse Project World e Project Summit Sanjiv ha assistito clienti di diversi settori e dimensioni a sviluppare metodologie di tipo agile and lean. Come consulente e coach, ha assistito diverse delle 250 aziende di Fortune nell adozione del modello SCRUM. Come praticante sul campo, ha gestito personalmente progetti agili di dimensione variabile (da 5 a più di 100 persone) e fatto coaching a numerosi Gruppi di Progetto. PMI-NIC 2007 PMI-NIC Evento AGILE PROJECT MANAGEMENT, 28 settembre 2007.doc 3

5 3- Il profilo del Workshop L evento del 28 settembre 2007, si sviluppa su una intera giornata e segue la formula del Workshop. L evento è pertanto strutturato in tre fasi: Sessione generale sulle teorie di APM: lo speaker internazionale Sanjiv Augustine riassume i concetti base di APM (storia, principi, riferimenti ) ed illustra il modello di APM da lui stesso sviluppato e descritto nel libro Managing Agile Projects. Il modello si basa su 6 fondamentali APM Practices: 1-Organic Teams, 2-Guiding Vision, 3-Simple Rules, 4-Open information, 5-Light Touch, 6- Adaptative Leadership (nell allegato 1- le schede descrittive delle 6 APM Practices); Sessione di lavoro in sottogruppi: i partecipanti si dividono in 6 sottogruppi. Ciascun sottogruppo prende in esame una delle 6 APM Practices e provvede ad elaborare riflessioni, approfondimenti, proposte volte ad applicare sul campo la specifica APM Practice. In sintesi APM Practice: dall idea all attuazione. Nello svolgimento di questo compito il sottogruppo può contare sulle seguenti risorse: concetti appresi nella sessione generale teorica, esperienze di gestione progetti possedute dai singoli componenti del sottogruppo, facilitatore (uno per sottogruppo) che fornisce supporto in termini di contenuti e di processo. Al termine dei lavori ciascun sottogruppo prepara una presentazione delle conclusioni a cui è arrivato; Sessione generale di presentazione e discussione delle proposte di APM: Ciascun sottogruppo presenta le proprie conclusioni agli altri partecipanti ed al Keynote Speaker. Il Keynote Speaker commenta le singole presentazioni, risponde alle domande dei partecipanti relative ad elementi emersi dalle presentazioni, e formula delle considerazioni conclusive sui temi trattati nel Workshop. PMI-NIC 2007 PMI-NIC Evento AGILE PROJECT MANAGEMENT, 28 settembre 2007.doc 4

6 4- L agenda dei lavori Orario Attività 8,30 9,15 Registrazione partecipanti e consegna del libro Managing Agile Projects 9,15-9,30 Benvenuto ed apertura dei lavori a cura del Presidente PMI-NIC e del Project Manager dell evento 9,30-11,00 Sessione generale sulle teorie di APM: lezione del Keynote Speaker Sanjiv Augustine 11,00 11,30 Coffee Break 11,30-13,00 Sessione di lavoro in sottogruppi 1^ parte: Costituzione dei sottogruppi ed elaborazione proposte sulla APM Practice assegnata 13,00-14,15 Pranzo 14,15-15,00 Sessione di lavoro in sottogruppi 2^parte: preparazione della presentazione delle proposte sulla APM Practice assegnata 15,00 16,00 Sessione generale di presentazione e discussione proposte di APM - 1^ parte: prime tre presentazioni e commenti del Keynote Speaker 16,00 16,30 Coffee Break ,30 Sessione generale di presentazione e discussione proposte di APM - 2^ parte: seconde tre presentazioni e commenti del Keynote Speaker ,45 Sessione generale di presentazione e discussione proposte di APM - 3^ parte: riflessioni conclusive del Keynote Speaker 17,45 18,00 Chiusura dei lavori a cura del Project Manager dell evento PMI-NIC 2007 PMI-NIC Evento AGILE PROJECT MANAGEMENT, 28 settembre 2007.doc 5

7 5- Informazioni utili Costi e condizioni di partecipazione all evento sono riportate nella Scheda di Iscrizione online, scaricabile dalla home page del sito L iscrizione all evento è possibile solo ed esclusivamente attraverso tale scheda. Il giorno stesso dell evento è possibile segnalare al banco della registrazione, le APM Practices di personale interesse, al fine di poter essere inserito in uno dei relativi sottogruppi di lavoro. E prevista la traduzione simultanea dell intervento del Keynote Speaker. Nel costo di iscrizione è compresa una copia del libro di Sanjiv Augustine Managing Agile Projects, Prentice Hall 2005: Per le persone certificate PMP, l evento da diritto a 8 PDU Per informazioni: Tiziano.Villa@pmi-nic.org (Project Manager dell evento) PMI-NIC 2007 PMI-NIC Evento AGILE PROJECT MANAGEMENT, 28 settembre 2007.doc 6

8 Allegato 1- Principi e storia dell APM (fonte: The Project Management LAB ) I principi di APM L Agile Project Management (per comodità di esposizione di seguito indicata con APM) è una metodologia di gestione agile dei progetti: nasce dallo studio di alcuni studiosi e consulenti americani per dare adeguate e valide risposte ai progetti che si sviluppano in un ambiente diverso da quello tradizionale, che presenta le seguenti caratteristiche principali: Alta velocità Alto livello di turbolenza Alto livello di incertezza Alto livello di imprevedibilità Alto livello di cambiamento Alto livello di tensione Esistono molte definizioni di APM: fra tutte, particolarmente significative sono quelle di due importantissimi autori di riferimento: "Managing a complex, high speed, self-correcting venture during which people interact in search of a desired result under conditions of high uncertainty, high change and high stress" (Doug De Carlo) "The ability to both create and respond to change in order to profit in a turbulent business environment. The ability to balance stability with flexibility, order with caos" (Jim Highsmith) L APM non è una metodologia completamente rivoluzionaria ed in netta contrapposizione con il Project management tradizionale, così come sistematizzato nel PMBOK: si tratta, invece, di una differente modulazione del corpo teorico tradizionale, nel tentativo di arrivare ad una semplificazione che non aggiunga complessità alla complessità. Le caratteristiche "agili" e la "leggerezza" non sono segnali di minor impegno, minore serietà, minore qualità. La filosofia di fondo dell APM si basa su questi punti chiave: Cambio di paradigma mentale Focus sulla soddisfazione del cliente e sulla creazione di valore aggiunto Modifiche come norma (non esiste più il change control management) Utilizzo mirato delle tecniche di project management Organizzazione delle attività attraverso FBS (Feature Breakdown Structure) Logica adattiva e con elaborazione progressiva Ciclo di progetto iterato n volte Scope, Tempi e Costi "in fieri" ed in continuo cambiamento Team di progetto responsabilizzati ed autonomi Modello di riferimento semplice e flessibile Minimal set di tecniche e pratiche generative, non prescrittive. PMI-NIC 2007 PMI-NIC Evento AGILE PROJECT MANAGEMENT, 28 settembre 2007.doc 7

9 La storia di APM In questi anni, si sono sviluppate numerose metodologie "agili", ed anche la ricerca internazionale, soprattutto americana, si è dimostrata molto attenta all'emergere dei valori e dei nuovi modelli che ne derivano. Mentre, nei primissimi tempi, i temi erano ristretti quasi completamente al campo del "product development", oggi sono diventati temi di discussione anche in conferenze e riviste accademiche ed in contesti di prodotto ma anche di servizio. I concetti chiave dell'agile Project Management nascono nell'industria giapponese delle automobili, agli inizi degli anni '80; velocemente, nel corso del decennio, il tema si estende all'industria americana delle automobili, e poi, a macchia d'olio, ai dipartimenti IT americani, in particolare nel settore dello sviluppo di software, sensibilissimo al tema e terreno naturale di tutte le metodologie, che pian piano "esplodono" e si differenziano fra loro. Negli anni '90 queste metodologie vengono adottate, gradualmente, in settori sempre più allargati, divenendo un approccio di "general management" personalizzabile anche per progetti non software ed in industrie di diversa matrice. Nel Febbraio del 2001, nello "Snowbird Ski Resort" nelle montagne Wasatch dello Utah, 17 persone si incontrano per parlare, per sciare, per rilassarsi e per trovare un terreno comune ai loro interessi nel campo delle nuove metodologie, fino ad allora definite "leggere" (Lightweight Methods). Nasce così la Agile Alliance, inizialmente formata dall'elite di tutti quelli che avevano un effettivo interesse attivo in questo campo. Il primo prodotto di questo gruppo di lavoro, frutto di questa prima riunione ufficiale, è un simbolico Manifesto, firmato da tutti i partecipanti, che catturasse lo spirito delle riflessioni fatte, attraverso l'esplicitazione di quattro valori e dodici principi. In modo simile a quanto avvenuto nel Febbraio 2001, esattamente quattro anni dopo, nel Febbraio 2005, un nuovo gruppo di 15 manager, autori e consulenti di differenti progetti di diversi settori, si incontrarono a Redmont, Washington: in tale occasione, vengono definiti ulteriori sei valori, raccolti in quella che il gruppo chiamò Declaration of Inter-Dipendence for Agile and Adaptive Management. Ecco le tappe fondamentali di APM: Anno Modelli e Metodologie Primi anni '90 Crystal Methods Primi anni '90 Lean Development 1994 Dynamic Systems Development Method (DSDM) 1995 Scrum Development 1997 Feature Driven Development (FDD) 1999 Extreme Programming (XP) 2000 Adaptive Software Development 2001 Agile Manifesto 2005 Declaration of Inter-Dependence PMI-NIC 2007 PMI-NIC Evento AGILE PROJECT MANAGEMENT, 28 settembre 2007.doc 8

10 Allegato 2- Le 6 APM Practices del modello di Augustine (fonte: The Project Management LAB ) 1. Organic Teams Attivare "connessioni" ed adattamento reciproco attraverso relazioni molto strette all'interno di gruppi di progetto flessibili e di dimensione ridotta. I gruppi di progetto sono formati da "generalistic specialists", le cui competenze non si limitano alle proprie aree specialistiche, ma spaziano altrettanto bene anche in altre aree. In questo modo, la composizione dei gruppi di progetto è un organismo in continua evoluzione, capace di adattarsi alle condizioni esterne, man mano che esse cambiano. Perché questo schema funzioni, è necessario che le dimensioni dei gruppi di progetto siano ridotte, in modo da ottimizzare i canali di comunicazione e le interrelazioni. Nel caso in cui il progetto richieda gruppi di dimensione maggiore, una buona strategia consiste nella suddivisione in diversi e più ridotti sotto-gruppi di progetto che lavorino in parallelo. L'obiettivo di questa pratica è di costruire e strutturare gruppi di progetto autonomi ed organizzati in modo adattativo, in grado di integrarsi facilmente ed efficacemente con l'organizzazione. Le attività associate a questa pratica sono: 1.1 Identify the Project Community 1.2 Design a Holographic Formal Structure 1.3 Get Self-Disciplinated Team Players 1.4 Foster Team Collaboration 1.5 Form a Guide Coalition 1.6 Cultivate Informal Communities of Practice 1.7 Propose an Adaptive IT Enterprise PMI-NIC 2007 PMI-NIC Evento AGILE PROJECT MANAGEMENT, 28 settembre 2007.doc 9

11 2. Guiding Vision Mantenere il gruppo di progetto allineato e guidato da un modello mentale condiviso. Uno dei fattori critici di successo di un progetto è la capacità di tradurre la "visione" del progetto in un modello ideale ed operativo che sia semplice ed immediato da comunicare a tutti e che, di volta in volta, aiuti a compiere le scelte appropriate per il progetto. Il Project Manager deve definire, diffondere e sostenere questa "visione guida", non tanto e non solo attraverso la creazione di rigidi e dettagliati piani, suscettibili a continui cambiamenti e modifiche, quanto attraverso un modello da mantenere sempre focalizzato sui risultati attesi e sulle attività che permettano di raggiungere quei risultati. L'obiettivo di questa pratica è di creare una visione condivisa che orienti il comportamento all'interno di un ambiente di progetto in continuo cambiamento. Le attività associate a questa pratica sono: 2.1 Evolve a Team Vision 2.2 Align the Team 2.3 Envision a Bold Future 2.4 Create and Maintain Shared Expectations 2.5 Discover Business Outcomes 2.6 Estimate Project Effort 2.7 Design a Vision Box 2.8 Develop an Elevator Statement PMI-NIC 2007 PMI-NIC Evento AGILE PROJECT MANAGEMENT, 28 settembre 2007.doc 10

12 3. Simple Rules Stabilire per il gruppo di progetto un set di regole semplici e generative Le metodologie agili non prescindono completamente dalle regole metodologiche, sebbene il processo di creazione e di implementazione delle regole sia in parte differente da quello tradizionale. Le regole, la cui natura è sempre semplice e generativa, sono definite e condivise da tutti i membri del gruppo di progetto, che hanno la possibilità di adattarle in ogni momento, di cambiarle se non efficaci, e di arricchirle di nuove regole, se necessario, in modo spesso autonomo e creativo. Il Project Manager, lungo il corso del progetto, può identificare le regole che non sono seguite, chiedersene il perché e rimuovere gli ostacoli alla loro implementazione (o addirittura cambiare la regola, adattandola al contesto). L'obiettivo di questa pratica è di implementare un set di regole metodologiche semplici e capaci di mutare e di adattarsi ai cambiamenti, e che permettano ai gruppi di progetto di raggiungere gli obiettivi in modo rapido e durevole. Le attività associate a questa pratica sono: 3.1 Asses the status Quo 3.2 Customize Methodology 3.3 Enlist the Team for Change 3.4 Develop a Release Plan/Feature Backlog 3.5 Develop Iteration Plans/Task Backlogs 3.6 Facilitate Software Design, Coding, Testing and Deployment 3.7 Conduct Acceptance Testing 3.8 Manage the Software Release 3.9 Focus on Business Value PMI-NIC 2007 PMI-NIC Evento AGILE PROJECT MANAGEMENT, 28 settembre 2007.doc 11

13 4. Open Information Offrire un accesso libero ed aperto alle informazioni. Nel mondo dell'agile Project Management, le informazioni sono un catalizzatore per il cambiamento e l'adattamento, allo stesso modo delle interrelazioni tra le persone che lavorano insieme al progetto. La ricchezza delle interrelazioni dipende in larga parte dal livello di apertura e di libertà dello scambio di informazioni, senza paura che ciò generi disordine o "anarchia". Questa pratica suggerisce al Project Manager di favorire il flusso libero, costante ed intrecciato delle comunicazioni, in modo che i diversi membri del gruppo di progetto ed il progetto stesso possano trarne linfa vitale ed arricchimento. L'obiettivo di questa pratica è di generare un flusso aperto di informazioni, uno scambio continuo e poli-direzionale all'interno dei membri di un gruppo di progetto e tra i membri del gruppo di progetto e l'esterno. Le attività associate a questa pratica sono: 4.1 Collocate Team Members 4.2 Negotiate a Customer Representative on Site 4.3 Practice Pairing 4.4 Encourage Use of Information Radiators 4.5 Conduct a Stand-Up Meeting Daily 4.6 Map the Project's Value Stream 4.7 Encourage Feedback 4.8 Build Trust 4.9 Link Language with Action PMI-NIC 2007 PMI-NIC Evento AGILE PROJECT MANAGEMENT, 28 settembre 2007.doc 12

14 5. Light Touch Applicare un controllo "intelligente" per sviluppare il più possibile ordine e valore aggiunto. Il concetto di controllo deve essere associato alla creazione di ordine di valore. In tal senso, è utile e necessario comprendere come, nella realtà, nessuno strumento e nessuna tecnica di controllo ha in sé la forza di assicurare il raggiungimento di tali obiettivi. Questa pratica suggerisce un approccio più morbido, ancora una volta più duttile, a seconda della natura e delle caratteristiche dei singoli progetti. L'obiettivo di questa pratica è di gestire i gruppi di progetto con uno stile che permetta di sviluppare autonomia e flessibilità, mantenendo sempre il focus sul valore aggiunto per il cliente, pur senza "sacrificare" completamente il concetto di controllo. Il fine ultimo è il raggiungimento del giusto punto di equilibrio tra flessibilità e struttura, controllo e libertà, ottimizzazione ed esplorazione. Le attività associate a questa pratica sono: 5.1 Decentralize Control 5.2 Establish a Pull Task Management System 5.3 Manage the Flow 5.4 Fit your Style to the Situation 5.5 Support Roving Leadership 5.6 Learn to Go with the Flow 5.7 Maintain Quality of Work Life 5.8 Build on Personal Strengths 5.9 Manage Commitments through Personal Interactions PMI-NIC 2007 PMI-NIC Evento AGILE PROJECT MANAGEMENT, 28 settembre 2007.doc 13

15 6. Adaptive Leadership Guidare il progetto attraverso i processi di monitoraggio continuo, apprendimento ed adattamento. Il modello di leadership adattativa comprende l'osservazione continua e l'assestamento delle diverse pratiche, analizzandole e personalizzandole a seconda dei risultati desiderati, in modo che la loro implementazione abbia il massimo impatto. Significa, inoltre, che il Project Manager deve comprendere le diverse parti che costituiscono ogni progetto ed i campi di forza che le guidano, in modo da poter monitorare continuamente il progetto nella sua interezza, comprendendo i possibili effetti dell'interrelazione reciproca delle diverse attività, ed imparando a migliorare il proprio approccio adattandolo al cambiamento. L'obiettivo di questa pratica è di monitorare il progetto per gestirlo al meglio, attraverso la costante richiesta di feedback e l'istituzione di procedure sistemiche per l'apprendimento e l'adattamento in seguito agli input emersi dai feedback e dagli stessi cambiamenti, aiutando i Project Manager a mantenere una leadership che ispiri, animi e dia energia al gruppo di progetto. Le attività associate a questa pratica sono: 6.1 Get Plus-Delta Feedback Daily 6.2 Monitor and Adapt the Simple Rules 6.3 Monitor the APM Practices 6.4 Conduct Regular Project Reflections 6.5 Conduct Scenario Planning 6.6 Cultivate an Embodied Presence 6.7 Practice Embodied Learning PMI-NIC 2007 PMI-NIC Evento AGILE PROJECT MANAGEMENT, 28 settembre 2007.doc 14