Definizione (PMI) Un progetto è uno sforzo temporaneo intrapreso per sviluppare un prodotto od un servizio unico. Definizione

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1 Management & Project Management Introduzione Questo articolo vuole contribuire alla miglior comprensione, da parte dei professionisti, dell evoluzione della disciplina del Project Management e del suo moderno posizionamento. Non mi soffermo sulla nomenclatura di base, ormai largamente diffusa, ma, per chi è interessato ad etimi e definizioni, riporto in figura 1 un ipotesi di derivazione dei termini project e management nonché due possibili definizioni. Project Etimo Dal latino proicio nel senso di gettare avanti, proiettare (attraverso il francese projet ) Definizione (PMI) Figura 1 Un progetto è uno sforzo temporaneo intrapreso per sviluppare un prodotto od un servizio unico Management Etimo Definizione Dal latino manu agere nel senso di condurre un cavallo (attraverso il francese manàgere ) L arte della direzione aziendale: include un complesso corpo di discipline che spaziano dalle scienze sociali (gestire uomini e organizzazioni) alle scienze tecnicoeconomiche (gestire risorse finanziarie e materiali). Il leit motiv di questo scritto è la visione del Project Management innanzi tutto come Management, ricollegandosi quindi a tale corpus di discipline, finalizzate alla gestione integrata di realtà aziendali complesse. Il termine Project va a connotare l ambito di tale attività manageriale, ne specifica l area d azione, ma in fondo non è che un aggettivale, una qualificazione ulteriore del termine Management. Dico questo non certo per fare della grammatica descrittiva (ho già fatto dell etimologia ed è abbastanza), né perché voglia svilire la peculiarità e la specificità che l ambito Project comporta, ambito che comunque si sta sempre più allargando, tendendo a sovrapporsi quasi completamente con il campo delle iniziative aziendali, che progressivamente assumono i connotati di progetti per l alto grado di innovazione e unicità (al punto che oggi si parla di company-wide PM ma si potrebbe addirittura parlare di Business Project Management, riferendosi alla gestione end-to-end di iniziative di lancio di prodotti e servizi sul mercato). Il motivo che mi fa porre enfasi sulla dimensione Management rispetto a quella Project è invece legato alla constatazione dalla quale questo articolo prende le mosse che la cultura Autore: Lucio Macchia tutti i diritti riservati Pag. 1 di 10

2 dominante tra i professionisti tende a sopravvalutare, sul piano concettuale, il termine Project rispetto a quello Management. Il risultato è una visione della disciplina del PM sbilanciata sugli aspetti tecnici e di controllo, piuttosto che su quelli manageriali in senso lato. Una visione, in altri termini, più legata ai tempi e metodi, agli approcci di ricerca operativa e ottimizzazione (di universitaria memoria), ed alle visioni macchinali dell implementazione progettuale, piuttosto che alla composita cultura manageriale contemporanea, che sempre più si basa sull integrazione di discipline tecnico-scientifiche e psicologico-sociali, sul fattore umano e sugli aspetti di innovazione. Questo gap culturale rischia di indurre approcci non efficaci a fronte della attuale complessità ambientale, ed all allargamento già citato del contesto stesso di applicazione del PM. Voglio precisare che parlo di cultura dominante per riferirmi alle prassi comunemente riscontrate ed alle percezioni che ritengo comuni tra i miei colleghi, non certo ai punti di vista degli organismi internazionali di standardizzazione (come PMI e IPMA) ed ai lavori dei guru del settore (come ad esempio Archibald e Kerzner) che anzi sono i fari di riferimento per una visione estesa e profonda della disciplina. Si consideri, a riprova di tale affermazione, che: a) lo standard ICB3 dell International Project Management Association (IPMA) classifica, tra i 46 elementi di competenza del Project Manager, ben 15 competenze comportamentali e 11 contestuali (ovvero legate all ambiente organizzativo e di business del progetto) b) lo standard PMBOK indica 9 aree di conoscenza di cui 4 possiamo definirle hard nel senso del forte legame con la cultura tradizionale (obiettivi, tempi, costi, contrattualistica) ma le altre 5 sono decisamente dedicate ad aspetti soft di gestione della complessità ambientale ed umana: qualità, comunicazione, risorse umane, rischi e integrazione c) la Certificazione Base di Project Management di ISIPM (www.isipm.org) indica 4 Aree di conoscenza di cui due dedicate a Competenze Manageriali e Competenze Comportamentali. D altra parte la presenza di una nuova onda nel Project Management è evidente anche dal fiorire di nuovi filoni di pensiero d avanguardia che caratterizzano il PM con aggettivi che ne esaltano la modernità come estremo, agile, snello radicale (appunto extreme Project management, agile Project Management ecc ) e che si focalizzano su approcci che guardano ai progetti caratterizzati, come spesso avviene nel mondo reale (soprattutto negli ambiti più innovativi), da incertezza e dinamicità dei requisiti, da alta intensità di conoscenza e da forte tasso di cambiamento. Ritengo quindi utile portare il mio contributo per facilitare e diffondere questa prospettiva allargata. A tal fine l articolo ripercorre, nella prima parte, la storia del management, senza naturalmente avere la pretesa di esaustività (in circa parole racconto un secolo di Autore: Lucio Macchia tutti i diritti riservati Pag. 2 di 10

3 pensiero manageriale, rimandando chi fosse interessato ad approfondire ai testi degli autori citati o ai manuali sull argomento) ma al fine di tratteggiare un quadro d insieme della disciplina ponendola con contempo in una prospettiva di sviluppo storico. Successivamente cercheremo di fare un confronto tra PM tradizionale ed attuale per capire come le complessità generale della disciplina Management si sia proiettata sul PM stesso. Brevissima storia del pensiero manageriale Fino agli anni 50 lo scenario industriale è caratterizzato da domanda superiore all offerta: l enfasi è tutta sugli aspetti di efficienza della produzione e dell organizzazione intesa come macchina. Il pensiero fondativo di tale approccio è la organizzazione scientifica del lavoro di Taylor che vede la sua riprova applicativa nella straordinaria affermazione industriale della Ford negli anni 20. Un allievo di Taylor, Henry Gantt, ha introdotto il famoso diagramma di pianificazione che porta il suo nome, considerato uno dei primi strumenti del Project Management. Parallelamente e silenziosamente si affacciano anche i primi lavori sul fattore umano che vedono, come profeta, Mary Parker Follett (primi studi negli anni 20 sulle esperienze nei centri comunitari di Boston) e Elton Mayo (con i famosi studi di Hawthorne sulla motivazione degli anni 30), e successivamente Chester Barnard (che negli anni 40 ha condotto i primi studi su ruolo dei dirigenti, ed ha segnato l apertura verso i valori), Abraham Maslow (articolo del 1943 sulla scala dei bisogni che rivoluziona la visione della motivazione) e Kurt Lewin (che negli anni 40 elabora la teoria del campo per studiare l influenza dell ambiente lavorativo sul comportamento del singolo) fino a Douglas McGregor (fine anni 50 con i suoi fondamentali studi sul comportamento dei lavoratori). I due filoni, quello scientifico che si basa sull equazione azienda = macchina e quello orientato al fattore umano che si basa su una visione azienda = sistema sociale continueranno ad intrecciarsi e scontrarsi per decenni fino alle prime sintesi a partire dagli anni 80, che culmineranno nelle visioni contemporanee di azienda = sistema complesso. Negli anni 30 e 40 nascono anche metodiche per la valutazione finanziaria degli investimenti basate sui flussi di cassa attualizzati, ancora oggi le più usate nell ambito dei business plan e analisi di progetto (tale metodologia vide la sua compiuta formalizzazione nel lavoro di Williams). Nel 1954 Peter Drucker fonda il management come scienza con il suo libro The practice of management e nei decenni successivi continua ad esercitare una forte influenza al di là delle varie scuole (famoso il suo articolo del 1968 sul processo decisionale manageriale). Negli anni 60 e 70 il mercato comincia ad essere avvertito come dinamico ed emergono esigenze di gestione più complessa. Nel 1960 nasce il famoso modello del marketing mix (McCharthy) che focalizza le 4 componenti fondamentali del marketing: prezzo, prodotto, promozione e punto vendita. Nello stesso anno Levitt scrive il suo celebre articolo sulla miopia del marketing nel quale afferma la necessità che tale disciplina guardi al di là del prodotto verso le esigenze di base da Autore: Lucio Macchia tutti i diritti riservati Pag. 3 di 10

4 soddisfare. Da questo punto la disciplina del marketing si arricchisce sempre più fino alla prima trattazione organica a cura Kotler nel 1971, ed agli sviluppi ulteriori che, nei decenni successivi, per rispondere alla crescente complessità del mercato, hanno portato a paradigmi centrati sulla comunicazione con il cliente (marketing relazionale ) e sulla personalizzazione sempre più spinta (marketing one-to-one ). Nel 1963 Henderson fonda Boston Consultino Group (la prima società di consulenza aziendale moderna) e inventa la curva di esperienza (1966) e la matrice di portfolio (1968). Nel 1968 Ansoff pubblica Corporate Strategy fondando la strategia come disciplina a sé. Nel 1971 Andrews introduce la SWOT Analysis. Questa idea scientifica di strategia culmina nel Newton del pensiero strategico, Michael Porter, nei primi anni 80. Nel frattempo il filone relazione fa passi da gigante: Ed Schein (con studi sulla cultura aziendale e sulla motivazione), Chris Argyris (i suoi studi negli anni 70 sull apprendimento organizzativo gettano le basi del knowledge management ), Rosabeth Moss Kanter (anni 60/70: sul concetto di delega di autorità), Frederick Herzberg (dalla fine anni 50 introduce nuovi concetti legati ai fattori motivazionali). A partire dagli anni 80 si fa strada un profondo senso di crisi: il mercato e la tecnologia mostrano comportamenti sempre più complessi, imprevedibili e turbolenti, ed il pensiero manageriale tende a orientarsi su una visione che integra il fattore umano enfatizzando innovazione ed apprendimento, e nutrendosi di concetti nati nell ambito di discipline scientifiche di frontiera, come la Teoria della Complessità, la Teoria dei Giochi e la Psicologia Cognitiva (si citano i fondamentali contributi portati all analisi del processo decisionale dai lavori sulla razionalità limitata di Simon e dalla Prospect Theory di Kanheman e Tversky). Da questo punto in poi si assiste, nel pensiero manageriale, al superamento della tesi/antitesi dei due filoni (scientifico e del fattore umano), a favore dell emergenza di nuovi paradigmi di sintesi e superamento di tale dualità. Henry Mintzberg con il suo saggio del 1994 Ascesa e declino della pianificazione strategica critica e chiude l approccio pianificatorio e propone concetti innovativi come la strategia emergente ed il ruolo dell intuizione. Nel frattempo Kenichi Ohmae propone nuovi modelli come il triangolo strategico e studia la globalizzazione e la new economy (anni 90), mentre Gary Hamel analizza le competenze distintive e parla di precognizione strategica, in una visione che vede l innovazione come chiave di volta del pensiero manageriale. Tom Peters e Charles Handy, a partire dagli anni 80, elaborano visioni organizzative a Rete e mettono al centro creatività e snellezza. Nel frattempo il concetto di Qualità Totale (nato grazie al lavoro di Deming e Juran che hanno impiantato, nel sistema socio-economico giapponese, i semi delle tecniche di analisi statistica e miglioramento di processo sviluppate in occidente) irrompe nella disciplina manageriale come un nuovo paradigma di gestione che sostituisce il tradizionale aut aut del management con il nuovo et et del Total Quality Management. Non più alta qualità o basso prezzo, ma alta qualità e basso prezzo. Non più personalizzazione o velocità, ma personalizzazione e velocità. Autore: Lucio Macchia tutti i diritti riservati Pag. 4 di 10

5 Richard Pascale, a partire dagli anni 80, lavora sui modelli giapponesi ed introduce lo schema delle 7 S (McKinsey), i concetti di Vision e change, e l analogia con sistemi viventi (legandosi a concetti di teoria della complessità). Peter Senge alla fine degli anni 90 introduce la learning organization e le discipline sistemiche. Molta enfasi viene data agli aspetti intangibili (valori aziendali come il know-how, il brand e le relazioni, che la contabilità tradizionale non considera): nel 1993 Kaplan e Norton introducono la Balanced Scorecard ed alla fine degli anni 90 Leif Edvinsson quello di i-capital (capitale intellettuale). Anche la valutazione finanziaria si evolve e nascono metodi di nuova generazione come quello delle opzioni reali, che utilizza modelli messi a punto per l analisi dei mercati borsistici. Come si vede da questo rapido excursus, la disciplina del management è cresciuta, decennio dopo decennio, divenendo sempre più: a) multidisciplinare: dopo gli iniziali approcci puramente ingegneristici, si è arricchita attingendo alle scienze sociali, alla finanza, alla psicologia, alla matematica applicata, alla teoria dei sistemi; b) centrata su cultura, valori e fattore umano; c) aderente alla complessità dell ambiente da gestire che ha visto progressivamente crescere in ampiezza e profondità sia i prodotti/servizi offerti sia le aspettative di tempo e qualità. Il Project Management non ha potuto che seguire una traiettoria parallela, se pur mantenendo peculiarità legate allo specifico campo di applicazione. Vediamo come. Autore: Lucio Macchia tutti i diritti riservati Pag. 5 di 10

6 Project Management: tradizione vs. innovazione Per semplificare questo confronto, tutt altro che facile, farò riferimento ad alcune dimensioni specifiche del Project Management, come riassunto nella figura 1. Figura 2 Pianificazione Controllo dei costi Risk Management Ieri Piano disegnato a priori A posteriori (consuntivo) Accessorio (futuro prevedibile) Oggi Critical Chain agile e flessibile Continuo e diffusivo mediante metodi come l EVl Cruciale (futuro non prevedibile) Organizzazione Formale, burocratica funzionale, Informale, processiva, adhocratica Qualità Ruolo del PM Modelli decisionali Output Controllare Razionalità pura Totale Creare le condizioni per apprendere e innovare Razionalità limitata e intuizione Pianificazione. È il sancta sanctorum del Project Management che, come sappiamo, è nato, nella sua accezione moderna (in fondo anche i Fenici avranno gestito in qualche modo la realizzazione delle loro navi e palazzi) negli anni 50 con i metodi di pianificazione reticolare (i più noti sono il PERT, inventato nell ambito di un progetto missilistico della Difesa americana, e il CPM, introdotto dall azienda chimica Du Pont) che hanno rivoluzionato la pianificazione precedente facendo leva sull uso del computer per elaborare complesse reti di attività. Tali metodi hanno però fortemente sofferto il mutato scenario di mercato che abbiamo descritto. La turbolenza è nemica della pianificazione pre-ordinata e, ancor più critico, la gestione dei tempi è soggetta a fenomeni non lineari e persino non razionali quali la famosa legge di Parkinson che cinicamente (ma fondatamente) afferma che una persona impiega, per svolgere una certa attività, tutto il tempo che gli si concede. In fondo questi metodi sembrano più tagliati per l azienda macchinale e disumana di chapliniana memoria, che per gli attuali team di progetto impegnati in attività innovative difficilmente modellizzabili con strumenti rigidi come il Pert e il CPM (ed i metodi da essi derivati). Una risposta a tale gap è stata data da uno studioso israeliano, E. Goldratt, che ha elaborato nel 1997 il metodo CCM (Critical Chain Method). Tale metodo rappresenta una versione moderna di PERT/CPM che incorpora una diversa concezione dei tempi e dei vincoli, più connaturata al reale comportamento delle persone. Fondamentale Autore: Lucio Macchia tutti i diritti riservati Pag. 6 di 10

7 anche la sua critica all esasperato multitasking (effettuazione di più progetti contemporaneamente) che spesso è una trappola nella quale si bloccano i progetti. Controllo dei costi. Anche questa attività è stata tradizionalmente svolta con la sequenza budget / consuntivo / analisi scostamenti, che risulta spesso rigida e si risolve in lentezza nel comprendere i problemi in atto e quindi nel reagire opportunamente. Oggi l orientamento è verso l uso di strumenti di monitoraggio costante quali il metodo Earned Value. Tale tecnica non è affatto di nuova concezione: se ne rileva traccia già a fine 800 come tool di ottimizzazione industriale, e venne introdotta negli anni 60 nell ambito del PERT, ma il suo uso estensivo come strumento di Management si è imposto a partire dagli anni 90. Il punto di forza di tale metodo, unitamente alla sua semplicità e facilità d uso, è quello di tracciare i costi in modo strettamente legato ai risultati raggiunti sul piano dei tempi e delle milestones. Il concetto alla base non è particolarmente elaborato: il costo cumulato di progetto evolve come una curva ad S ed in ciascun istante il raffronto tra costi consuntivati, costi programmati e appunto earned value (cioè valore economico di ciò che si è prodotto) consente di diagnosticare velocemente le aree critiche nello svolgimento del progetto. In figura 2 un diagramma che illustra tali concetti (per una trattazione approfondita si rimanda ai manuali di Project Management). Figura 3 Valore cumulato CV=EV-AC Cost Variance : : indica se si è speso più o meno rispetto al budget Se EV=AC si è in linea con i costi Costo effettivo AC SV=EV-PV Schedule Variance : : indica se si è in anticipo o in ritardo Se EV=PV si è in linea con i tempi Costo previsto a budget PV Earned Value EV Time Now Tempo Gestione dei rischi. Le metodologie di risk management sono state introdotte in ambito militare e spaziale a partire dagli anni 40, quindi non costituiscono in quanto tali una novità nella disciplina. Il loro uso lo è. Oggi è impensabile gestire un progetto senza controllarne i rischi, perché l ambiente fortemente turbolento ed i livelli spinti di innovazione aprono il futuro Autore: Lucio Macchia tutti i diritti riservati Pag. 7 di 10

8 su una pluralità di scenari possibili. Il rischio è la varianza dei parametri di progetto: un collaudo che durerà più del previsto, un agitazione sindacale, o un crollo in borsa, ma anche un idea non prevedibile, che sconvolge la sequenza progettuale (si pensi ai progetti nel software o nell alta tecnologia). Il piano dei rischi non deve più essere riguardato come un appendice al progetto, di natura quasi estetica ma come l altra faccia della pianificazione, sia rispetto ai tempi (in fondo diagrammi tempistici finiscono per rappresentare solo una guida di massima sempre suscettibile di rimodulazioni a fronte di nuovi eventi) che rispetto ai costi (il budget deve allocare in modo strutturato risorse a fronte di rischi, e l analisi finanziaria ne deve tener conto attraverso opportune analisi di sensibilità). In figura 3 è riportato uno dei più diffusi strumenti di Risk Management: la matrice probabilità/impatti che viene utilizzata per classificare i rischi sulla base del valore atteso dell impatto dato dal prodotto tra probabilità dell accadimento dell evento rischioso e stima dell impatto (economico, temporale, qualitativo.) che esso comporterà. A seconda della combinazione di probabilità minore/maggiore e rischio minore/maggiore (la scala utilizzata è semi-quantitativa con valori Nullo, Molto Basso, Basso, Medio, Alto, Molto Alto) si hanno tre aree possibili che rappresentano, come illustrato in figura, altrettante tipologie di profilo di rischio. Figura 4 Prob. MA A M Area di alta priorità: massima attenzione del risk management B MB NUL NUL MB B M A MA Area di bassa priorità Impatto Area intermedia: rischi prob.. bassa ma impatto alto, normalmente esterni: analisi scenari a priori rischi con prob.. alta e impatto basso: day to day da tenere sotto controllo Organizzazione, Qualità e ruolo del Project Manager. Il concetto organizzativo tradizionale fonda il ruolo del manager e, più in particolare, del project manager sull attività di controllo sul gruppo inteso come macchina in cui ciascun individuo svolge un compito specifico, come un ingranaggio nell ambito di un meccanismo. Il controllo di qualità, in tale ottica, si configura come una verifica degli output ottenuti nelle varie fasi del processo. Appare evidente, alla luce dell excursus sul pensiero manageriale che tale impostazione, purtroppo ancora dominante in tante organizzazioni reali, sia completamente disfunzionale alle Autore: Lucio Macchia tutti i diritti riservati Pag. 8 di 10

9 esigenze di un ambiente complesso e mutevole nel quale il team di progetto è chiamato ad operare in modo creativo, facendo leva sull innovazione fino a diventare persino rivoluzionario (per citare un aggettivo caro a Gary Hamel, uno dei più grandi pensatori contemporanei di management). Oggi al Project Manager viene richiesto un crescente impegno sul piano della gestione del gruppo e della leadership: non un controllore, un capocommessa, un verificatore, bensì un motivatore che sa agire sulle leve psicologiche e culturali per creare l ambiente ideale per la collaborazione, l apprendimento, l innovazione. Anche la Qualità diviene totale, ovvero diffusiva, strutturale, ambientale come l azione del leader. Il concetto di Qualità Totale è uno dei più fraintesi del pensiero manageriale, nella continua confusione dell idea con gli standard di certificazione, che, in mancanza di un concreto vissuto culturale del concetto, rischiamo di derubricarlo al livello di mera tecnica burocratica. Nella figura 4 è riportata una sintesi dei concetti innovativi introdotti dalla Qualità Totale che, in sintesi, significa coinvolgere attivamente ogni persona del team di progetto in un processo continuo di miglioramento ed apprendimento, nell ambito del quale gli errori ed i difetti, lungi dall essere stigmatizzati, rappresentano sperimentazioni ed occasioni di crescita e perfezionamento. Vecchia concezione Qualità Totale Figura 5 Persone coinvolte Le persone Gli operativi, il personale in campo Vanno rigidamente supervisionate TUTTI a partire dal Management Desiderano produrre qualità Centralità di Di fronte al difetto Costo Fasi di progetto interessate alla Qualità Azienda Biasimo, scuse, logica accusatoria Proporzionale alla qualità (logica di trade-off off) Esecuzione, controllo finale CLIENTE e quindi sistema complessivo Apprendimento collettivo: enfasi sulla documentazione (lesson learned) Proporzionale alla non- qualità (superamento della logica di trade-off off) End-to to-end (qualità pianificata all interno del progetto) In questo contesto compito del Project manager è quello di realizzare un organizzazione che è agli antipodi della tipica struttura burocratica - purtroppo molto più comune nelle prassi professionali di quanto si possa immaginare - nella quale norme, processi, procedure, flowchart, sistemi informativi, standard etc prendono il sopravvento su creatività, innovazione, comunicazione, integrazione. Autore: Lucio Macchia tutti i diritti riservati Pag. 9 di 10

10 Lo studioso H. Mintzberg utilizza il termine adhocrazia per indicare una organizzazione nella quale le persone operano ad hoc sui progetti piuttosto che seguire i binari delle pratiche burocratiche. Ciò significa allentare i legacci del controllo e basare la leadership su competenze soft molto complesse e difficili da acquisire, ma senza le quali nessun gruppo riuscirà a mettere il cuore nel progetto dando il meglio in termini di energie e potenzialità innovative. Modelli decisionali. Il tabù della razionalità pura è il più difficile da abbattere nella cultura professionale, anche se svariati premi Nobel sono stati assegnati a studiosi che hanno dimostrato che i processi decisionali non sono puramente razionali. Non lo sono in primis perché la razionalità pura è fisicamente impossibile. Infatti come ha dimostrato H. Simon (premio Nobel 1978) il processo decisionale non può mai essere basato sulla disamina di tutte le opzioni disponibili e sulla scelta di quella ottimale, per ragioni molto semplici: non disponiamo mai di tutte le informazioni (che di solito riguardano il futuro) ed anche se, per assurdo, ne disponessimo, essendo esseri umani saremmo influenzati dal nostro modo di essere e dalle pressioni che riceviamo dall ambiente sia in termini di tempistica ( devi decidere entro questa data! ) che di cultura ( nel nostro ambiente certe soluzioni sono più accettabili di altre ). Ma le decisioni non sono razionali anche perché, come è stato dimostrato dalla Prospect Theory (premio Nobel a Kahneman nel 2002) il cervello umano non è lineare nel pesare rischi e probabilità, esibendo comportamenti paradossali come ad esempio la sensibilità al framing ovvero la dipendenza dell esito del processo decisionale dal modo in cui il problema viene presentato ed inquadrato. Capire la natura del processo decisionale non è un fatto accademico, ma è anzi fondamentale nella pratica professionale, quando si analizzano le proprie e le altrui decisioni, e quando si lavora in tavoli negoziali. Conclusioni Oggi è fondamentale, soprattutto per chi opera in contesti ad alta intensità di conoscenza (ad esempio: progettazione di sofisticati sistemi hardware/software, lancio di nuovi prodotti/servizi, realizzazione di complessi programmi di change management) guardare al Project Management in senso moderno, come disciplina precipuamente manageriale. Quindi chi vuole impersonare con successo il ruolo del PM, soprattutto negli ambiti più innovativi e concorrenziali (ma quali ambiti oggi non lo sono?) deve aggiornare il proprio set di competenze aprendosi all intero spettro degli strumenti messi a disposizione dal corpus del pensiero e delle pratiche di Management. Competenze vaste e diversificate a fronte di una missione di Project Management che, se vogliamo definirla in tre parole, è semplicemente gestione della complessità. Autore: Lucio Macchia tutti i diritti riservati Pag. 10 di 10

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