Il Sistema Lean in Ospedale la vera spending review senza tagli

Dimensione: px

Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Il Sistema Lean in Ospedale la vera spending review senza tagli"

Annunziata Meloni
8 anni fa
Visualizzazioni

1 Il Sistema Lean in Ospedale la vera spending review senza tagli Francesco Nicosia Direttore Dipart. Terapie Intensive Responsabile Scientifico e Didattico Lean GENOVA Group Ospedale Galliera - Genova

2 ARTICOLO: LAVORO E LEAN La Repubblica 23 settembre 2013

4 Lunedì 14-gennaio 2013 Corriere della sera Inserto: Economia

5 1 The Lancet: Can car manifacturing techniques January 2006

6 Riassunto delle differenze/similitudini Perché la Sanità è differente Perché non lo è - Prendersi cura dei pazienti - Questo è vero ma è un processo. non è lo stesso che produrre beni E tutti i processi possono migliorare - La domanda sanitaria è totalmente - Non è vero. Molte urgenze sono Imprevedibile prevedibili per stagione per giorno della settimana e i ricoveri elettivi sono sotto il nostro controllo. - La pratica medica non è standardizzabile - La ricerca ha determinato le best Practices. Allinearsi a queste migliora il risultato. - Ogni paziente è unico - Molti pazienti (si calcola oltre il il 60%) hanno problemi comuni e possono passare in analoghi processi di cura. Anche se hanno bisogni individuali. Fillingham 2008

Molte urgenze sono Imprevedibile prevedibili per stagione per giorno della settimana e i ricoveri elettivi sono sotto il nostro controllo.

7 Porsche Consulting (2007) Il Dr. Buttler Direttore del reparto di Chirurgia di Bietigheim a colloquio con l Ing. Wiedekin, sul miglioramento dei processi all interno dell ospedale.

13 Panorama Ospedaliero Italiano % OSPEDALI (n anno 2000) PL 47% 23% 14% 15% 5% <100 < >500 >1000 Fonte: Bocconi

14 L OSPEDALE a flusso PER AREE A DIVERSA INTENSITA Si passa dal vecchio modello del secolo scorso fondato sulle unità operative con posti letto prefissati ai cosiddetti letti funzionali.

15 Patients flow PS Urgenze Emergency. UTI, UTIC, TIPO, Area Critica Piastra RX Op.Th. 1 liv 10% PL (27 pl) Ambulatori 2 liv 50% PL (270 pl) D-S 3 liv 40% PL (54 pl)

16 2005

17 NHS managers visit TOYOTA

20 Sprechi in Sanità 29% (RAI News 09-febbraio-2013) Veneto 17% Calabria 52% Aiuti per carenze organizzative Teleconsulto Telelab Telemedicina Rimedi per Sprechi Gestionali Lean Healthcare approach (flusso, valore, spreco)

organizzative Teleconsulto Telelab Telemedicina Rimedi

21 Gli sprechi gestionali in Osp 1 Sovraproduz. Tests preoperatori. Livellamento sui picchi 2 Beni in attesa di utilizzo 3 Spostamento di beni o informaz. 4 Attese del personale Mancate consegne. SS.OO. non utlizzate o sottoutilizzate. Rottura di apparecchiatura Consulti medici e ritiro referti. Pazienti in attesa ovunque Mancanza di sincronismo fra operatori 5 Scorte Tutto ciò che è in giacenza in attesa di essere utilizzato. Posti letto!! Sale di attesa.. 6 Movimenti di personale Il movimento non è lavoro 7 Disservizi ed errori Non rispetto dei tempi, della privacy. Diagnosi e trattamenti sbagliati... 8 Processi non delineati Carenze di progettazione.

22 Principi e Tecniche per il LEAN System Principi Flusso Valore Spreco Tecniche 1. Value Stream Mapping 2. Standard (accordi PDTA) 3. Gestione a vista 4. Just in Time 5. Buffer 6. One piece flow 7. Heijunka 8. Kanban 9. 5 S e cell design 10. Spaghetti diagram 11. A3

23 Formazione Lean Base e Avanzata

24 Lean G.E.N.O.V.A. Lean Healthcare al Galliera Ente Osp. Ospedali Galliera Schema formativo per un ospedale a flussi e per intensità di cure Prerequisito Conoscenza Corso Base 3 giorni - 9 ore Nessuno Variabilità e flussi in sanità I principi del sistema Lean La standardizzazione Corso Avanzato 3 settimane 28 ore Aver superato il Corso Base Particolare interesse e letture sul Sistema Lean in sanità Value Stream Analysis, Visual Management Costumer base e stato corrente Stato ideale e stato futuro Aver partecipato a 2 Value Stream Analysis Corsi di Perfezionamento 1 giorno 6 ore Saper legare il miglioramento alla strategia aziendale Portare il miglioramento a livello sistemico Abilità Distinguere i PDTA dalle mappe di flusso Saper vedere gli sprechi In una mappa di flusso Uso dei sistemi A3, capire il proprio ruolo nel cambiamento Saper usare alcuni strumenti di miglioramento eliminando gli sprechi Rendere il cambiamento sostemibile Sostenere la funzione di facilitatore Comportamento Poter contribuire al miglioramento Saper identificare problemi di processo, prima che di risorse Saper lavorare in maniera efficace per obiettivi di team Saper portare il problem solving in ogni circostanza di front line

25 Numero presenti globale Corso Lean Base (26 edizioni, 521 presenti) Est 3-D Column Ediz

26 Resoconto Corsi Base Edizioni: 7(2009) + 11 (2010) + 8 (2011) + 14 (2012) = 40 Medici: 26% Infermieri: 47% Tecn Rad e Biol: 15% OSS: = 7% Amministrat = 5%. N. tot : = 723

28 Numero presenti (tot 95) e attività analizzate (21) Emorragia gastrica K prostata Colectomia Colecistite Ostruzione ureterale Cirrosi emorragica Radio eco/diagnostica Radio Terapia Medicina Nucleare Acquisti in economia Convenzioni con esterni Pacchetti informatici mar-10 apr-10 mag-10 giu-10 lug-10 ago-10 set-10 ott-10 nov-10 dic-10 gen-11 feb-11 mar-11 Rimborsi Manutenzione tecnica Acquisti sottosoglia apr-11 mag-11 NCH craniotomie Insuff. Vasc. cerebrale Insuff. Vasc. Periferica Impianto stimolatore cardiaco Disostruzione coronarica acuta

29 Mappe VSM Emorragia gastrica K prostata Colecistite Colectomia Ostruzione ureterale Cirrosi emorragica Radio eco/diagnostica Radio Terapia Medicina Nucleare NCH craniotomie Insuff. Vasc. cerebrale Insuff. Vasc. Periferica Impianto stimolatore cardiaco Disostruzione coronarica Percorsi PS - Medicine Geriatria (insuff respiratoria) Acquisti in gare europee Convenzioni con esterni Pacchetti informatici Rimborsi Manutenzione tecnica Acquisti sottosoglia Gestione reclami Consegna referti informatici Riabilitazione post chirurgica Riabilitazione post chirurgia ginocchio Neuroradio interventistica

30 Standardizzare un flusso condiviso VSM Value Stream mapping

35 DATI di partenza Anno 2009 Stato attuale Anno 2010

42 VSM e One piece flow spaghetti diagram

43 Colli di bottiglia alla Piastra PRC marzo 2009

44 1 step di processo - ECG e prelievo per esami preop.

45 2 step di processo Visita anestesiologica (o viceversa)

46 PRC in day-surgery I movimenti di 9 pazienti, (15-18 pazienti/die) Attesa fra amb minuti/pt Prelievo per tests visita Sieroematici ed ECG anestesiologica 15 /pt 15 /pt

47 PRC in day-surgery snellito I movimenti di 3 pazienti, dopo lo snellimento (eliminazione 50% dei tempi di svestimento e rivestim.) Visita anest ECG e Prelievo 20 /pt

48 PRC ore 11:00 in Day Surgery ( )

52 Integrare strutture e declinare funzioni

53 2010

54 Flusso ortogeriatrico dal 29 giugno 2009 A ) Ortopedia 46 pl costumer base mix (21 gg deg. media) B ) Flusso ortogeriatrico (orthogeriatric flow) 22 pl 24 pl interventistico riabilitativo Livello 2 di assistenza Livello 3 di assistenza 4 gg deg massima 10 gg deg max

56 Ortogeriatria a flusso Attività clinica distinta in due aree a diversa intensità di cura ma in continuità assistenziale (stessa equipe multidisciplinare): LIVELLO 2: acute care LIVELLO 3: post-acute care. LEAN Approach Patients n. 355 pt. 362 pt. 357 pt. d.m. Orto 16,1 (2 liv) (cure interm) 11 gg (3 liv) tot DM Mortality 30 days

57 Integrazione

58 Orientare gli operatori al flusso (con Board e Tutor) Visual Management

64 >30 gg N. Pazienti con degenza > 30 gg

65 Promising Results: Just by the patients flow improvement Ridotti del 45% i pazienti rinviati (45% reduction of patients put off the Op. Theatre) (2008) Ridotta del 40% lo spazio occupato in BOC 40% space floor reduction in Op.Theatre (2009) Ridotte del 90% le sedute extraorario (90% reduction extra work in O.T.) (2009) Aumentata l attività di Day Surgery (+47%) (Day Surgery activity Increased by 47%, 2007) Emergency activity Increased 11 to 16%, 2009) Pianificare il lavoro per ciascun paziente prevedendo la degenza massima. Plan each patient flow by focusing max lenght of stay

66 Promising Results: Just by improving patients flow Imaging vs paper for Radiology Gen. Surgery: decreased preop time for unplanned surgeries (3 to 2 days) Twenty to 25 % reduction LOS in gastroenterology (riduzione degenze) Twelve administration processes improved (10 to 50% waiting time reduction) Six days waiting-time reduction in Radiation Oncology Ninety % waiting-time-reduction for out-patients to get tests response. 900 out of 1750 Employees (>50%) (all levels of responsibility) trained on Lean Approach along the period

67 Thedacare, Wisconsin 2008

68 Thedacare, Wisconsin 2008

69 Variazione dei costi di produzione in Aziende Sanitarie a confronto A parità di prodotto e di finanziamento -10 % % standard Galliera Galliera aspettativa

70 10000 Variazione dei costi di produzione in Aziende Sanitarie a confronto A parità di prodotto e di finanziamento -10 % % standard Galliera Galliera Riduz. costi

71 2012

72 Lean: Crescita aziendale Non ci sono limiti al Lean una volta apprese le tecniche e capiti i contesti in cui applicarle. Il miglioramento è rapido, sorprendente e costante.

74 Children s Point of View 6%

75 85%

77 Lean G.E.N.O.V.A. Group

78 Lean G.E.N.O.V.A. Group Galliera (H) Empowered by New Organization and Value Analysis Patient care is really nothing more than a process. We experimented the lesson of Lean in our Hospital Start up on May 2009

Documenti analoghi

metodi e risultati Ente Ospedali Galliera GENOVA francesco.nicosia@galliera.it

L approccio Lean in Ospedale metodi e risultati Ente Ospedali Galliera GENOVA francesco.nicosia@galliera.it 1 The Lancet: Can car manifacturing techniques January 2006 1 The Lancet: Can car manifacturing