Come%si%diventa%super%dealer%
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- Elisa Berti
- 8 anni fa
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1 Focus Group sui Veicoli Industriali Comesidiventasuperdealer Itopperformersiraccontano Con il contributo di:
2 La ricerca ASAP 2015 Ricerca per Casi Studio Numerosità+del+campione++! 19!aziende!intervistate!! 11!Dealer!!!!!8!Officine! Area+geografica+! 14società!operano!nel!Nord!Italia!! 3!società!operano!nel!Centro!Italia!! 2!società!operano!nel!Sud!Italia!! Marchi+! 10società!monomarca!! 9società!mul:marca! Asse7o+is8tuzionale+! 16imprese!familiari!! 3Imprese!non!familiari+! Iden:ficazione! aree!di! performance!!!!!! Preselezione!del! campione! Interviste! Analisi!dei! risulta:! Micro Piccole Medie 32 Definizione!del! protocollo! 11 DAF Iveco MAN Mercedes #!Aziende! intervistate! Renault Trucks OpEma Truck Scania Volvo 4! 4! 4! 1! 2! 1! 2! 4! 58 2
3 Nonostante la crisi Immatricolazioni Mandati Punti vendita ASAP Service Management Forum
4 c è chi mantiene una posizione di leadership Ricavi di vendita ROI k Top performer Segmento truck , , , , ,00 0 0, Top performer Segmento truck
5 Chisonoitopperformer? QualisonolelorocaraKerisEche? QualisonolecomponenEgesEonaliemanageriali chelirendonovincene? 5
6 Un modello di business coerente Contesto ambientale Strategia Efficienza Offerta Cliente Performance aziendali 6
7 Debt/Equity Capitale investito Top performer Segmento truck k Top performer Segmento truck 10, , ,00 4, , , La solidità patrimoniale è un prerequisito necessario 7
8 ...per il consolidamento e la crescita Il nostro gruppo deve il proprio successo all espansione territoriale e al cambiamento interno perseguito negli anni. Obiettivo primario è stato quindi quello di consolidare e strutturare il business aziendale attuale, standardizzando il nuovo metodo di lavoro....consolidare però non è sufficiente, oggigiorno bisogna guardare avanti e mirare al progresso attraverso la crescita Crescitainterna! Accrescimento!delle!competenze!! Economie!di!scopo! Crescitaesterna! Acquisizioni!di!società!! Network!e!alleanze! Come si diventa super dealer: i top performer si raccontano - 25/09/ (c) ASAP SMF 8
9 Personalizzazione Integrazione Vendita PostNvendita! Usato!(anche!a!basso!!!!!!!!chilometraggio)!! Noleggio!! Al!prodoMo!! Alla!guida!e!al!guidatore!! Al!business! Di lungo periodo Di breve periodo Relazioni durature Diversificare prima di tutto! 9
10 10 Trasparenza e rapporto di mutua fiducia Solo instaurando un rapporto di mutua la fiducia fondata sulla trasparenza di chi vende e di chi compra un servizio si ottengono risultati vincenti per entrambi!! Promozione!e!!comunicazione!proaNve!! Strategie!di!pricing!e!promozionali!adeguate!! Profilazione!mul:OprospeNca!! Poli:che!commerciali!e!canali!di!vendita!ad+hoc! I prezzi sono diversi in base alla tipologia del cliente servito. I clienti vengono profilati in base al tipo di attività per cui si servono. Approccio win-win con il cliente I canali utilizzati per lanciare le campagne promozionali dipendono dal target cui esse sono rivolte. 10
11 Persone, processi e alleanze gestiti in ottica manageriale Meccanismi manageriali Efficienza Network! Processi!snelli!per!saturare!la!capacità!degli!asset!! Organizzazione!piaMa!e!flessibile!con!ruoli!e! responsabilità!defini:!! Coordinamento!in!oNca!di!mutua!fiducia!sia!interno! che!di!rete!! Sistemi!formali!!e!meccanismi!manageriali!per!la! pianificazione,!il!coordinamento!e!il!controllo!sia! interno!che!di!rete! Organizzazione e persone Asset e processi 11
12 Sinergie interne e alleanze strategiche Partner! Decentralizzazione!delle! anvità!chiave!sul!cliente!! Accorpamento!delle! anvità!di!coordinamento! Back office Vendita Post Vendita Abbiamo dovuto accorpare alcune strutture per avere un business sostenibile [ ] L interfaccia con i clienti richiede un decentramento. Perdiamo sì in efficienza ma guadagniamo in efficacia! Sinergie interne Manca spesso un legame forte con la vendita, necessario per avere una visione complessiva delle esigenze del cliente. Alleanze strategiche... siamo integrati anche con il sistema operativo di alcuni partner per facilitare la pianificazione e il controllo integrato dei processi. 12
13 Gestire attraverso la delega Chiarezzadiruolie responsabilità ObieRvichiarie condivisi Teamwork I ruoli non sono definiti in modo formale, ma ognuno ha le sue responsabilità. Gli obiettivi sono ufficializzati e formalizzati sin da subito per creare un senso di coinvolgimento e di appartenenza al progetto. Tutti i dipendenti vengono messi in gioco e questo crea la giusta motivazione. Il team fa la forza! 13 13
14 Misure integrate per supportare la crescita BusinessPlane budget Misurazione sistemaecadelle performance MisurazionemulEN prosperca Oltre al Business Plan della casa, il consiglio amministrativo fa un budget che ricopre un orizzonte annuale....fondamentale è monitorare i risultati, per questo noi li misuriamo settimanalmente!... include l analisi di bilancio, il monitoraggio di indici patrimoniali, finanziari e di molti KPIs facili da controllare e comunicare. 14
15 Lessons??? learnt 1. Consolidare!e!(ri)struMurare! l azienda! 2. Crescere!internamente!e! esternamente!! 3. Diversificare!l offerta! 4. Offrire!soluzioni!integrate! 5. Conquistare!la!fiducia!del!cliente! 6. Capire!i!reali!bisogni!del!cliente! 7. Snellire!i!processi! 8. Creare!gruppi!di!lavoro!interO funzionali! 9. Costruire!un!network!esteso! 10. Monitorare!costantemente!i!! risulta:! Conciliare managerialità e imprenditorialità 15
16 nel tipico contesto dell impresa familiare Pro! Orientamento!al!lungo!periodo!! Creazione!e!u:lizzo!di!risorse!intangibili!e!inimitabili!! Altruismo,!legami!fiduciari,!dal!sostegno!reciproco,! dall impegno!profuso!nell impresa!! Founder!effect!! Relazione!più!direMa!tra!rischio!e!responsabilità! personale!! Maggiore!capacità!di!reazione!alle!difficoltà!e! tensione!al!reinves:mento!degli!u:li!! Minore!burocrazia!e!impersonalità!e!conoscenza!del! business! Contro! Problema:che!legate!al!ricambio!generazionale!! Chiusura!al!contributo!di!non!famigliari!al!governo!e!alla! ges:one!dell azienda!! Difficoltà!a!delegare!a!manager!professionis:!e! avversione!al!rischio!ed!eccessiva!prudenza!! Volontà!dei!familiari!di!mantenere!il!controllo,!anche!a! costo!di!indebitare!l azienda!! Commis:one!tra!famiglia!e!impresa!e!organizzazione! confusa!! Possibili!comportamen:!opportunis:ci!di!alcuni!membri! familiari,!nepo:smo,!li:gi!fra!familiari! 16
17 Focus Group sui Veicoli Commerciali Leggeri Con il contributo di:
18 La storia del Tavolo Truck Analisi! del! portafoglio! servizi! (il! punto!di!vista!del!costrumore)! Analisi+delle+performance++ economico;finanziarie Analisi! del! portafoglio! servizi! (il! punto!di!vista!della!rete)! Analisi!dei!faMori!che!influenzano!il! (dis)allineamento! tra! costrumore,! la!rete!e!il!cliente!! Focus!clien::!quando!un!servizio!è! vincente!per!il!mercato! Con il contributo di: 2014 Le! dinamiche! dell autotrasporto! italiano! e! gli! effen! sulla! ges:one! dei!servizi!! 2015 Analisi! delle! pra:che! ges:onali! e! manageriali!dei!top!performer! 18
19 ...ha origine con il progetto PRIN
20 ...da cui è nato ASAP SMF Sezione Automotive ASAP SMF Motocicli ObieRvo Iden8ficare+le+opportunità+di+ miglioramento+organizza8vo+ e+ges8onale+del+dopo+vendita+ nel+se7ore+automo8ve+ Auto Veicoli Industriali AKoricoinvolE! ProduMori!di!par:!e!componen:!! Case!!costruMrici!! Distributori!!! Centri!di!assistenza!! Carrozzerie! Mezzi agricoli e macchine movimento terra 20
21 ...il cui fine è creare cultura nel service! ProgeN!di!ricerca!e!di!innovazione!tecnologica!e! ges:onale!! Pubblicazioni!di!:po!tecnicoOscien:fico!e!divulga:vo!! Approfondimen:!su!aree!tema:che!crossOseMoriali!! Formazione! ad!hoc!! Workshop!!convegni!sul!Service!Management! 21
22 Nel 2010 è nato il Focus Group Truck Partecipanti: -Iveco -DAF -Volvo Trucks -MAN -Renault Truck Con il contributo di: 22
23 Nel 2012 è nato il Focus Group Automotive Sponsored by: Sostenibilitàstrategicaefinanziaria delmodellodidealershipnelsekore automoeve Partecipanti: -Porsche -Ferrari -BMW -Volkswagen 23
24 Nel 2015 nasce il Focus Group Veicoli Commerciali Leggeri ObieRvo Iden8ficare+le+opportunità+di+miglioramento+ organizza8vo+e+ges8onale+nelle+re8+di+ vendita+e+assistenza+dei+veicoli+commerciali+ leggeri+ Temi! Analisi!strategica!del!portafoglio!! Analisi!delle!performance!economicoOfinanziarie!! Ges:one!dei!processi!!! Miglioramen:!organizza:vi!e!ges:onali! Metodologia! Casi!di!Studio!! Indagini!quan:ta:ve! 24
25 L analisi delle performance economicofinanziarie #1 k Ricavi - settore vs. veicolo commerciale Periodo codice codice Segmento VC ,00 ROI settore vs. veicolo commerciale Periodo ,00 4,00 2,00 0,00 codice codice Segmento Veicolo commerciale VC -2,
26 L analisi delle performance economicofinanziarie #2 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 ROI - veicolo commerciale: dimensioni Periodo < 5 milioni tra 5 e 10 milioni tra i 10 e 50 milioni > 50 milioni 8,00 ROI veicolo commerciale: attività Periodo ,00 4,00 2,00 Solo post vendita Solo vendita Entrambi 0,
27 L analisi delle performance economicofinanziarie #3 7,00 ROI - veicolo commerciale: area Nielsen Periodo ,00 Nord Ovest 5,00 4,00 Nord Est 3,00 Centro 2,00 1,00 Sud e Isole 0, ,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00-2,00 ROI veicolo commerciale: marchi Periodo A B C D E F G 27
28 L analisi del portafoglio servizi #1 1. DescriNva!! Numerosità!! Tipologia!! Diffusione!! StruMura!del!mix!! Marchio!! Area!geografica!! Dimensione! 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 2. Cluster!Analysis!per!gruppi!omogenei! Tasso di diffusione dei servizi per tipologia 48,6 Servizi al prodotto 21,9 Servizi al cliente (driver) 39,1 40,4 Servizi al business Servizi spot 46,1 Servizi di medio-lungo periodo Percentuale sul mix di servizi offerti 41,5 Totale servizi 3. Servi:za:on!dei!top!performer! 34,1 58,6 Servizi al prodotto Servizi al cliente (driver) 7,3 Servizi al business 28
29 L analisi del portafoglio servizi #2 Cara/eris1chedelportafoglio(58potenzialiservizi)+! 29!!servizi!al!prodoMo!! 47servizi!spot!! 8servizi!alla!guida/guidatore!! 11servizi!di!medioOlungo!periodo! 21servizi!al!business! I!servizi!più!diffusi!(top!10!in!ordine!alfabe:co)!!!! Assistenza!alla!dismissione!!! Ges:one!delle!informazioni!del!prodoMo!e!dei! servizi!via!web!!! Carrozzeria!! Manutenzione!preven:va!! Consulenza!al!cliente!! Pneuma:ci!!! EleMrauto!!! Soluzioni!di!trasporto!alterna:vo!(mezzo!di!! Finanziamen:!alla!vendita! cortesia)!!!! Vendita!di!ricambi!originali!! 29
30 Deadline! Entro!Dicembre!2015:!Adesione!aziende!sponsor!! Gennaio!2016:!Avvio!delle!aNvità!del!Tavolo!di!Lavoro!! Giugno!2016:!Presentazione!dei!primi!risulta:!! Dicembre!2016:!Conclusione!e!diffusione!a!even:!di!seMore! 30
31 CONTATTI Prof. Paolo Gaiardelli Università degli Studi di paolo.gaiardelli@unibg.it " +39 (035) Prof.ssa Lucrezia Songini Università degli Studi del Piemonte lucrezia.songini@uniupo.it " +39 (0321) Dott.ssa Marzia Morgantini Università degli Studi di marzia.morgantini@unibg.it " +39 (035)
32 Grazie per l attenzione! ASAP Service Management Forum c/o Laboratorio CELS Research Group on Industrial Engineering, Logistics and Service Operations Dipartimento di Ingegneria Gestionale, dell'informazione e della Produzione - Università degli Studi di Bergamo. Viale Marconi, DALMINE (BG)
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