FORUM PA 2006 Fiera di Roma 8-12 maggio IL SISTEMA TOYOTA NELLA SANITA': più Qualità meno Sprechi" Alberto Galgano. Roma, 9 maggio 2006

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1 FORUM PA 2006 Fiera di Roma 8-12 maggio IL SISTEMA TOYOTA NELLA SANITA': più Qualità meno Sprechi" Alberto Galgano Roma, 9 maggio 2006 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 1

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4 Negli ultimi 4 anni, 210 tra medici, dirigenti e infermieri del Virginia Mason Medical Center sono stati in Giappone per 2 settimane visitando stabilimenti della Toyota e di altre aziende al fine di apprendere sul campo i principi fondamentali del Sistema Toyota Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 4

5 Prima Parte EVIDENZE Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 5

6 The Wall Street Journal - April TO FIX HEALTH CARE HOSPITALS TAKE TIPS FROM FACTORY FLOOR (ADOPTING TOYOTA TECHNIQUES) Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 6

7 THE PITTSBURG REGIONAL HEALTHCARE INIZIATIVE S CENTER Has already trained hundreds of health professionals in Perfecting Patient Care. a system adapted from the Alcoa Business and the Toyota Production Sistems Pittsburg Post-Gazette October 10, 2004 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 7

8 Harvard Business Review - September 2005 FIXING HEALTH CARE FROM THE INSIDE TODAY by Steven J. Spear Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 8

9 NEWTON Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 9

10 SE HO VISTO COSÌ LONTANO È PERCHÈ SONO MONTATO SULLE SPALLE DI GIGANTI Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 10

11 ALCUNI DATI SULLA TOYOTA UN LEADER MONDIALE E UN AZIENDA DI GRANDE SUCCESSO Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 11

12 The Economist January 29 February 2005 SPECIAL REPORT TOYOTA Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 12

13 LA TOYOTA SUL MERCATO VALE DI PIU DEI TRE GRANDI COMPLESSI AMERICANI: GENERAL MOTORS, FORD, CRYSLER Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 13

14 BEYOND THE MARGIN NET PROFIT, LATEST AVAILABLE YEAR, $BN Toyota Nissan Honda GM Ford Renault Hyundai Automotive Group* PSA Peugeot Citroën VW Group DaimlerChrysler Margin % 6,7 6,8 5,7 1,9 2,4 6,7 6,6 2,8 1,3 0,3 Source: Company reports *Includes Kia Motors Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 14

15 Produzione Mondiale Automobili milioni milioni + 3 milioni 50% Toyota Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 15

16 Toyota Stab. 9 Paesi Stab. 14 Paesi Stab. 24 Paesi Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 16

17 Linea di Montaggio Toyota 8 MODELLI PRODOTTI SIMULTAMEAMENTE Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 17

18 PRODUTTIVITA TOYOTA La produttività della Toyota negli ultimi 25 anni è aumentata di sette volte,il doppio dei suoi principali concorrenti Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 18

19 QUALITA PRODOTTI TOYOTA La qualità dei prodotti della Toyota è considerata al vertice rispetto a tutti gli altri produttori di automobili. Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 19

20 Obiettivo % DEL MERCATO MONDIALE LA PRIMA AL MONDO Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 20

21 Toyota People Always Put Themselves OUTSIDE THE COMFORT ZONE cioè RICERCA CONTINUA DELLA PERFEZIONE Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 21

22 La posta in gioco nelle strutture sanitarie Nelle strutture sanitarie oltre a servizi di diagnosi si effettuano ricoveri per persone che hanno bisogno di trattamenti e cure, in certi casi molto delicate. I trattamenti ricevuti e la stessa permanenza nelle Strutture Sanitarie possono portare al decesso del paziente che ha subito il trattamento, creare inconvenienti che ne prolunghino la permanenza nella Struttura o altri inconvenienti per lo stato di salute dopo la dimissione dalla Struttura Sanitaria. Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 22

23 Gli errori negli ospedali americani Si stima che circa persone muoiano ogni anno negli Ospedali americani a causa di errori di tipo medico. Altri studi indicano che altrettanti soccombono per infezioni prese in ospedale. Il Center for Desease Control and Prevention stima che per ogni persona che muore in conseguenza di errori o infezioni da 5 a 10 subiscono una infezione non fatale. Con 33,6 milioni di ricoverati ogni anno ciò vuol dire che 88 persone su 1000 soffriranno una malattia come conseguenza di un trattamento e all incirca 6 su 1000 moriranno. Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 23

24 Gli errori negli ospedali americani (segue) Spear in un recente articolo sulla prestigiosa rivista Harvard Business Review riportando questi dati si domanda come è possibile che in una nazione che è all avanguardia nella scienza medica si sia di fronte ad una situazione così grave. La sua risposta è conforme a quanto ci ha insegnato il grande esperto americano Deming. Soltanto una piccola percentuale (-10%) dipende da errori di singole persone. Oltre il 90% dipende dal Sistema ed esso è condizionato dalla Direzione della Struttura Sanitaria. Vi è quindi un grande gap tra le prestazioni di queste strutture e le capacità professionali delle persone che operano all interno di essa. Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 24

25 Rapporto "QUANDO L ERRORE ENTRA IN OSPEDALE" a cura di CINEAS in collaborazione con Zurich Consulting Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 25

26 Gli errori negli ospedali italiani Nel nostro Paese, ogni anno, sono circa 8 milioni le persone che vengono ricoverate negli ospedali persone, ossia il 4% del totale dei ricoverati, escono dall ospedale riportando danni e malattie dovuti ad errori nelle cure o disservizi ospedalieri. Le morti connesse agli errori medici sono circa all anno, ossia il 6% dei decessi totali avvenuti in un anno in Italia ( nel 2000). Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 26

27 LE APPLICAZIONI DEL SISTEMA TOYOTA NELLA SANITÀ NEGLI STATI UNITI Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 27

28 Virginia Mason Medical Center Seattle Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 28

29 Alberto Alberto Galgano: Galgano: La struttura sanitaria Organizzazione privata no-profit Sistema di servizi sanitari integrati 336 posti-letto 9 distaccamenti territoriali 400 medici 5000 dipendenti Corso di Laurea in Medicina Istituto di ricerca Fondazione Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 29

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31 Virginia Mason Production System Virginia Mason Production System Fare le cose in modo corretto JUST IN TIME Lavorare con le minime risorse necessarie per un erogazione costante. Solo cosa è necessario. Solo quando è richiesto. Solo dove è necessario. Solo quando è necessario. Persone Materiali Macchine Standard Work Standard Work in Process Kanban Andon Disponibilità Operativa Produzione Takt Time One Piece Flow Production Supermarket System Produzione Pull System Produzione livellata (Heijunka) Jidoka Verificare ciascun livello per individuare anomalie. Fermarsi e rispondere per ogni anomalia. Separare il lavoro delle attrezzature da quello umano. Le attrezzature non sono in grado di individuare anomalie e fermarsi autonomamente. Riduzione dei costi attraverso l eliminazione degli Sprechi (5S) Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 31

32 5 Principi del VMPS Valore ovvero "ciò che il paziente è disposto a pagare Flusso del valore ovvero "la sequenza di attività richieste per fornire al paziente un servizio Flusso ovvero "lo svolgimento dei compiti in un processo continuo, senza attese o ritardi Pull ovvero "il processo a monte si attiva solo quando il processo a valle segnala un bisogno Perfezione ovvero "tutte le attività nel processo sono a valore aggiunto" Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 32

33 Strategie VMPS Settimane Kaizen Le 5S per l organizzazione e la standardizzazione dei posti di lavoro L approccio 3P (Production Preparation Process) Il sistema d allarme per la sicurezza dei pazienti (Stop the Line) Le idee Lean quotidiane Sviluppo della leadership e del lavoro in team e evoluzione continua delle infrastrutture Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 33

34 Interventi di formazione VMPS campagna per le idee lean quotidiane (rivolta a tutto il personale) corso d'introduzione al Virginia Mason production system (per tutto il personale sanitario) guida alle 5s (corso per i dirigenti, i quali istruiscono poi lo staff) la mappa del flusso di valore (un corso per i dirigenti e uno per il personale) definire standard operativi (un corso per i dirigenti e uno per il personale) procedure a prova d'errore (un corso per i dirigenti e uno per il personale) corso avanzato di lean (per i dirigenti) workshop sulla capacità di leadership (per i dirigenti, organizzato su richiesta) settimane di esperienza presso stabilimenti manifatturieri in giappone e in europa Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 34

35 RPIW Example Areas GI Ambulatory HR Business Partner PACU Radiology Periop Induction Room Adult Ambulatory Visit Flow Ambulatory Specialty Scheduling Federal Way Specialty Clinic and ASC Disease State Management Supply Chain Skilled Nursing Placements Specimen Collection Mistake Proofing Capital Budgeting Board Preparation Rehab Medicine Patient Flow Inpatient Medication Integration Histology Slide Turn-out Inpatient Incomplete Chart Processing Lindeman Pavilion Pharmacy Human Resources Service and Processing Orthopedics/Sports Medicine Clinical Research Ambulatory Neurology Ambulatory Transplant Cardiology Emergency Department RN Rounds ABN Process Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 35

36 Cosa significa Zero Difetti? Procurare al fruitore del servizio ciò che egli desidera veramente Distinguere gli errori dai difetti Eliminare i difetti operando ispezioni alla fonte, ossia: Verificare ciascun livello operativo (one by one) Verificare alla fonte Fermare il processo alla fonte e porre subito rimedio ai difetti Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 36

37 Zero Difetti nella Sanità Il servizio sanitario è un processo che presuppone la sicurezza in ogni singolo passaggio Ogni errore nell'ambito della sicurezza deve essere corretto il prima possibile, altrimenti è indispensabile fermare il processo Il raggiungimento dello zero difetti è l'unico obiettivo: il 99,9% di successo non basta Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 37

38 Lo Strumento Stopping the Line La qualità delle cure è la principale responsabilità del management Ogni rischio per la sicurezza è un difetto del processo I difetti del processo sono tanto più dannosi e difficili da eliminare quanto più avanzano nel flusso Ogni operatore è un controllore del processo Ogni operatore è in grado di fermare i difetti Se un processo non può esser condotto senza incorrere in difetti, è necessario fermare l intero processo Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 38

39 Le passeggiate dei dirigenti per la sicurezza dei pazienti Svolte dai Vice Presidenti e dai Primari 28 dirigenti coinvolti in 1 mese Stesura di standard guardando la sicurezza Rilevate e Registrate le Performance dei reparti Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 39

40 Risultati Totali Kaizen Risultati Totali RPIW s 3/ 04 / 31 Area Risparmio Variazione Magazzino $ -53% Produttività 158 persone 36% riallocazione risorse Spazio 2074 metri quadrati -41% Lead Time ore -65% Distanza percorsa dagli operatori metri -44% Spostamento dei prodotti Tempo di set-up metri -72% 7744 ore -82% Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 40

41 Costi Evitati Inoltre, sono stati risparmiati i seguenti costi: 1 milione di dollari per la camera iperbarica (grazie al 3P) Da 1 a 3 milioni di dollari per il mancato trasferimento delle camere endoscopiche 6 milioni di dollari messi a budget per la costruzione di nuove sale operatorie non più necessarie dopo la riduzione degli sprechi di spazio La razionalizzazione degli spazi, ha inoltre portato ulteriori risultati: Incremento della capienza: gli stessi spazi che ospitavano 120 pazienti/giorno ospitano ora 188 pazienti/giorni (+57%) Minore movimentazione dei pazienti: da 488 a 116 metri in media (-76%) Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 41

42 Lezioni apprese I servizi sanitari possono sempre essere migliori Il paziente è la priorità Ognuno deve contribuire al miglioramento L'efficienza è un parametro fondamentale La trasparenza è necessaria Il follow-up è un requisito primario Un ospedale non è una fattoria: nella sanità non servono silos (ossia contenitori grandi e generici) Le 5S non finiscono mai Il flusso è tutto La medicina senza difetti è possibile Il cambiamento è costante e non è facile Il personale è la chiave di volta del successo: sviluppare la leadership e lo staff è un imperativo Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 42

43 To Change Medicine Change Your Mind PRIMA L'operatore sanitario innanzitutto Aspettare è bene Ci si deve sempre attendere qualche errore Impiego a rischio Formazione del personale implicita Efficienza diffusa Aggiungere sempre nuove risorse Ridurre i costi Verifiche qualitative a posteriori Il management supervisiona il personale Abbiamo tempo DOPO Il paziente innanzitutto Aspettare è male Lavorare per una medicina libera da difetti Impiego garantito Formazione del personale esplicita Efficienza rigorosamente misurata Non aggiungere ulteriori risorse Ridurre gli sprechi Verifiche qualitative in tempo reale Il management è sul campo a fianco del personale Non abbiamo tempo Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 43

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46 Park Nicollet Saint Louis Park Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 46

47 Park Nicollet Healt Services Situato nella città di St Louis Park nello Stato del Minnesota E un Sistema Integrato di case di cura che include: Methodist Hospital (1 ospedale con 426 posti letto, con più di 960 medici, circa 3000 impiegati) è stato inserito fra i 50 ospedali migliori degli Stati Uniti Park Nicollet Clinic Locations ( comprende 24 cliniche, con più di 45 specializzazioni, 543 medici, circa 4500 impiegati) Park Nicolett Foundation Leader nell'identificare e rispondere ai bisogni di salute della Comunità attraverso: ricerca, educazione, assistenza dei pazienti) Park Nicollet Institute Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 47

48 Introduzione del Sistema Toyota... Applicazione del modello lean rappresentato dal Sistema Toyota Creato un team di lavoro denominato Lean production system 84 persone hanno ricevuto la certificazione Kaizen Team Leader svolgendo un periodo di training, incentrato sulla partecipazione a settimane Kaizen, sia negli Stati Uniti sia in Giappone Introduzione nella struttura sanitaria della Direzione per Politiche (Policy Deployment) Sono state condotte 39 settimane Kaizen 8 programmazioni di attuazioni al mese del metodo 5S Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 48

49 JUST IN TIME Operate with the minimum resource required to consistently deliver Just what is needed. In just the required amount. Just where it is needed. Just when it is needed. Park Nicollet Production System To care for people the right way People Materials Machines Standard Work Standard Work in Process Andon Operational Availability Takt Time Production One Piece Flow Production Pull System Production Leveled Production (Heijunka) Jidoka One-by by-one confirmation to detect abnormalities. Stop and respond to every abnormality. Separate machine work from human work. Enable machines to detect abnormalities and stop autonomously. Cost Reduction Through The Elimination of Muda (Waste or Non-Value Added) Minneapolis, Employees Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 49

50 Le iniziative intraprese e i risultati ottenuti in un anno di applicazione del Sistema Toyota Incremento capienza dei reparti Reparto di Urologia: conversioni delle sale/esami in stanze multiservizio ha aumentato del 20% la capienza del reparto Reparto Endoscopia: con introduzione del sistema one piece flow e la standardizzazione del lavoro, è stato possibile visitare 10 pazienti in più Miglioramento delle cure e della sicurezza del paziente Introduzione di un team che valuta in 5 minuti i sintomi dei pazienti ricoverati Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 50

51 Le iniziative intraprese e i risultati ottenuti (segue) Miglioramento della produttività I chirurghi hanno analizzato i differenti utilizzi delle strumentazioni e successivamente hanno elaborato uno standard di utilizzo degli strumenti per i diversi casi. La nuova procedura ha prodotto un utilizzo di strumenti in meno al mese Miglioramento dell ambiente di lavoro introduzione delle 5S Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 51

52 Le iniziative intraprese e i risultati ottenuti Miglioramento del Cash Flow Nel reparto di Pediatria, l introduzione del Charge Capture Team ha ridotto il Lead time di due ordini di grandezza, da giorni a minuti. Impatto finanziario nei primi 12 mesi:risparmio di 8 milioni di dollari Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 52

53 Follow up e prossimi obiettivi... Dopo un anno di organizzazione Lean i responsabili del complesso sanitario affermano di aver appreso le seguenti nozioni: Importanza della comunicazione Gli sprechi sono dappertutto e ben visibili Il lavoro standardizzato conduce al successo il sistema sanitario ha forti analogie con una linea di produzione la definizione dell obiettivo è una sfida necessaria per il successo La direzione deve essere coinvolta e impegnata Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 53

54 Pianificazione del lavoro futuro Per il 2005 sono state programmate 80 settimane kaizen applicazione del sistema 3P ai reparti Cancro e OB/GN Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 54

55 ThedaCare Appleton Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 55

56 Il complesso sanitario ThedaCare Il complesso sanitario ThedaCare è situato nella città di Appleton (Wisconsin) E costituito da 3 ospedali, 21 ambulatori, una residenza per anziani e centri per il trattamento delle patologie mentali e delle dipendenze da alcool e droghe I tre ospedali dispongono, complessivamente, di 460 posti-letto e l intera struttura impiega oltre 5000 persone. Il Sistema Toyota è stato introdotto nel febbraio 2004 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 56

57 Risultati ottenuti presso il complesso sanitario ThedaCare ( front office e relazioni con i pazienti) Evento Prima del Sistema Toyota Con il Sistema Toyota Tempo medio di attesa al telefono per prenotare un appuntamento Casi di abbandono della prenotazione a causa dell'eccessivo tempo di attesa telefonica Tempo necessario (in media) per effettuare un intervento di medicazione 64 secondi 6,1 % (su totale telefonate) 15 minuti 35 secondi 2% (su totale telefonate) 8 minuti Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 57

58 Azioni realizzate presso il complesso sanitario ThedaCare (organizzazione interna) Evento Flussi di Valore individuati Settimane Kaizen effettuate Progetti di Miglioramento Rapido elaborati Dipendenti coinvolti negli eventi Kaizen Quantità Riduzione tempo dedicato all'inserimento di nuovo personale ore Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 58

59 Risultati ottenuti presso il complesso sanitario ThedaCare (organizzazione interna) Evento Quantità Risparmio complessivo nei costi del personale Risparmio negli oneri finanziari Riduzione del tempo di riscossione crediti Risparmio negli approvvigionamenti Riduzione totale costi -30,6 FTE - $ giorni (media) - $ $ Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 59

60 SECONDA PARTE IL SISTEMA TOYOTA Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 60

61 LE CARATTERISTICHE DEL SISTEMA TOYOTA Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 61

62 I RISULTATI RAGGIUNGIBILI LEAN THINKING anni di Benchmarking e osservazioni su aziende di tutto il mondo Si raddoppia la produttività del lavoro in tutto il sistema Si tagliano i tempi di produzione e le scorte del 90% Viene dimezzato il Time to Market dei nuovi prodotti Si offre a costi aggiuntivi modesti una più ampia varietà di prodotti Vengono ridotti a metà gli errori e gli scarti del processo J. Womack D. Jones LEAN THINKING, Guerini e Associati, 1997, pag. 59 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 62

63 Le aziende possono normalmente raddoppiare ancora la produttività attraverso miglioramenti incrementali nell arco di due tre anni e dimezzare ancora magazzini, errori e tempi nello stesso lasso temporale Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 63

64 Risultati Aumento Produttività Rotazione inventari Difetti Lead time Da Produzione a lotti +300/400% +1000% -95% -95% Da Produzione a flusso (Sistema Ford) +100% +300% -80% -75% Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 64

65 Storia incredibile n. 1 < 5% Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 65

66 Storia incredibile n. 2 Dimostrazione immediata dei risultati Settimana Kaizen Mappa del Flusso del Valore Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 66

67 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 67 VALORE

68 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 68 SPRECO

69 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 69 FLUSSO

70 LA TOYOTA HA INVENTATO IL MIGLIORAMENTO RAPIDO Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 70

71 L approccio all azione L approccio all azione nel Sistema Toyota ha due basi che possiamo definire rivoluzionarie : Il vedere come base per l azione La rapidità nell azione Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 71

72 Il vedere come base per l azione L attività del vedere ha la sua forza nel fatto che ci collega immediatamente e direttamente alla realtà e all azione. Essa si contrappone all esame a tavolino di dati e situazioni, per definizione indiretto e non in grado di catturare immediatamente la realtà. Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 72

73 L azione rapida Per realizzare l azione rapida vengono utilizzati tre importanti criteri: Due innovative guide all azione La tempesta delle prove (Trystormimg) L azzeramento delle giustificazioni Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 73

74 Segue L azione rapida Due innovative guide all azione: Veloce e grezzo, non lento ed elegante Fare e fare subito Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 74

75 Segue L azione rapida Il Trystorming Invece di fare una valutazione teorica sulla efficacia di una prova si preferisce metterla in atto e lasciare parlare i fatti. Se la prova fallisce se ne fa un altra e così di seguito, con la logica della quantità. Da qui l espressione tempesta delle prove. Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 75

76 Segue L azione rapida L azzeramento delle giustificazioni Il procedere nell azione si basa sulla seguente affermazione: Se non riesci a ottenere un miglioramento rilevante in tre giorni significa che stai sbagliando qualche cosa. Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 76

77 Il perseguimento della perfezione Nel momento in cui le aziende cominciano: a definire accuratamente il valore, a identificare l intero Flusso del Valore, a far sì che i diversi passaggi della creazione di valore fluiscano con continuità, a permettere ai clienti di tirare il valore dall impresa comincerà ad accadere qualcosa di molto strano. Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 77

78 Segue Il perseguimento della perfezione I diretti interessati si accorgono che non c è fine al processo di riduzione: degli sforzi del tempo degli spazi dei costi e degli errori se si ha costantemente l attenzione al cliente. Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 78

79 Noi otteniamo risultati brillanti da persone di medie capacità che operano e migliorano processi brillanti I nostri concorrenti ottengono risultati mediocri da persone brillanti che operano con processi difettosi Quando loro incontrano difficoltà cercano di assumere persone ancora più brillanti Noi non possiamo che superarli Toyota Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 79

80 Due Strumenti Fondamentali 1. La Settimana Kaizen 2. La Mappa del Flusso del Valore Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 80

81 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 81 Taiichi Ohno

82 Il FILO CONDUTTORE CACCIA AGLI SPRECHI Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 82

83 I SETTE SPRECHI DI TAICHI OHNO Sovrapproduzione Prodotti Difettosi Tempo Movimenti MUDA Trasporto Scorte Perdite di processo Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 83

84 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 84

85 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 85 LA SETTIMANA KAIZEN

86 La Settimana Kaizen RISULTATI INCREDIBILI Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 86

87 La Settimana Kaizen Aumenti della produttività dal 20% al 40% Riduzione del work in progress dal 30% al 50% Riduzione dei difetti dal 20% al 50% Riduzione dei tempi di set-up dal 40% al 60% Riduzione dei metri percorsi dal 40% al 60% Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 87

88 ALCUNI ESEMPI DEI 7 SPRECHI IN SANITA Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 88

89 Sovrapproduzione Fornire più informazioni di quelle necessarie Fornire più informazioni in anticipo Analisi anticipate per favorire le esigenze del laboratorio Fornire copie di un rapporto a persone che non lo hanno richiesto e che non lo leggeranno Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 89

90 Tempo Attesa del paziente (dalla chiamata all'arrivo) per problemi di reparto; Attesa per tempo di cambio paziente (pulizia sala, cambio strumentario, preparazione chirurgo); Attesa di materiale sterilizzato per variazione lista; Attesa per materiale di impianto per variazioni intervento; Attesa per trasporto del paziente a causa di variazioni della sequenza operatoria Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 90

91 Trasporto Spostamenti pazienti per trattamenti Spostamenti pazienti da un posto all altro Spostamenti campioni Recupero e trasporto sacche di sangue non programmate da Centro Trasfusionale (per le urgenze) Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 91

92 Perdite di processo Cambio di posizionamento del paziente Apertura di più kit per mancanza di uno standard Eccessiva produzione di documenti cartacei Procedure non necessarie. Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 92

93 Scorte Eccessivo immagazzinamento di materiali Obsolescenza materiali e medicinali Documenti in attesa di elaborazione Provini in attesa di analisi Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 93

94 Movimenti Recupero strumenti non inclusi nel set chirurgico Recupero strumenti da altra sala operatoria Ricerca pazienti Gestire documenti cartacei Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 94

95 Prodotti difettosi Errori nelle medicazioni Informazioni mancanti Ripetizione anestesia per problemi Ripetizione interventi Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 95

96 I 7 SPRECHI IN UN BLOCCO OPERATORIO Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 96

97 Dettaglio sprechi rilevati in un blocco operatorio Tipo di Muda Attese Descrizione Ritardo inizio operazioni per attesa del chirurgo (in media minuti dopo l'apertura prevista delle sale) Attesa per equipe chirurgica in caso di politraumi Attesa del tecnico di radiologia (in media 15 minuti) Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 97

98 Dettaglio sprechi rilevati (segue) Tipo di Muda Descrizione Attese Attesa dell'induzione dell'anestesia in pre-sala Attesa dell'anestesista perché impegnato con altro paziente Attesa del paziente (dalla chiamata all'arrivo in sala) per problemi organizzativi di reparto Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 98

99 Dettaglio sprechi rilevati (segue) Tipo di Muda Attese Descrizione Attesa per cambio paziente (pulizia della sala, cambio dello strumentario, preparazione del chirurgo. In media 10/15 minuti) Attesa di materiale sterilizzato a causa di variazioni nella lista interventi Attesa per materiale di impianto a causa di variazioni di intervento Allungamento del tempo di cambio paziente per indisponibilità di personale (impegnato altrove) Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 99

100 Dettaglio sprechi rilevati (segue) Tipo di Muda Perdite di processo Scarti Descrizione Cambio di posizionamento del paziente Rinvio degli interventi per le attività di studio (presso Università o Scuola Professionale Infermieri) degli specializzandi in anestesia e ortopedia e per corsi di formazione in genere Apertura di più kit operatori per mancanza di uno standard Ripetizione dell'anestesia per problemi Ripetizione interventi (es. fratture al polso) Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 100

101 Dettaglio sprechi rilevati (segue) Tipo di Muda Descrizione Scorte Movimenti Mancanza materiali (attrezzeria, strumentario) con eventuale esigenza di sollecito ai fornitori Recupero strumenti non inclusi nel set chirurgico da parte dell'osss (Operatore sociosanitario specializzato) Recupero video (amplificatore di brillanza) da altra sala operatoria Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 101

102 Dettaglio sprechi rilevati (segue) Tipo di Muda Descrizione Trasporti Sovrapproduzione Attesa per trasporto del paziente a causa di variazioni nella sequenza operatoria Tempo perso per il trasporto di pazienti (da parte di infermieri o OSSS) in radiologia o ai reparti per ulteriori esami Recupero e trasporto dal Centro Trasfusionale di sacche di sangue non programmate (per le urgenze) Non riscontrati Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 102

103 LA SETTIMANA KAIZEN ORGANIZZAZIONE DELLA SETTIMANA Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 103

104 Lancio dell Iniziativa Attività: Selezione dell area/linea dell intervento Definizione degli obiettivi perseguibili con l intervento in termini di: riduzione del lead-time riduzione degli stock e degli spazi riduzione delle operazioni uomo riduzioni di scarti e sprechi Riduzione dei tempi di set-up Eventuali vincoli Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 104

105 Lancio dell Iniziativa (Segue) Definizione del Gruppo di Lavoro (6-10 persone) Nomina del Leader del gruppo Incontri della Direzione con le persone che verranno coinvolte Pianificazione della Settimana Kaizen; è necessario che la settimana si svolga a produzione attiva del reparto interessato Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 105

106 Preparazione Operativa Attività: Raccolta dei dati necessari per fotografare la situazione attuale: Lay-out dell area prescelta Descrizione dei flussi più rilevanti Lavoro standard Operazioni standard Carico degli operatori Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 106

107 Preparazione Operativa (Segue) Predisposizione del materiale necessario ai membri del gruppo durante la settimana: Modulistica Materiali vari (cronometro, matite, lucidi, cartone, legno ) Preparazione del materiale per la formazione dei membri del Team Predisposizione dei luoghi di incontro dei gruppi Organizzazione di una riunione finale di presentazione del lavoro da parte del gruppo alla Direzione Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 107

108 Preparazione Operativa (Segue) Redazione del piano dettagliato delle attività della settimana Kaizen Validazione degli obiettivi della settimana con i team leader Comunicazione ed informazione alle persone selezionate per il Team sul programma di lavoro Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 108