IDEE PER L AGGREGAZIONE DELLE IMPRESE ITALIANE

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1 TM SUPPLEMENTO AL N. 12/ Marzo - 3 Aprile Poste Italiane spa - Sped. in A.P. - D.L. 353/2003 (Conv. in L n. 46) Art. 1, Comma 1, DCB Verona Anno 69 - ISSN C.P Verona IDEE PER L AGGREGAZIONE DELLE IMPRESE ITALIANE

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3 La rivista di agricoltura professionale con la maggior diffusione pagata in Italia (certificazione ADS) Fondato nel 1945 da Alberto Rizzotti Direttore responsabile: Antonio Boschetti Condirettore: Elena Rizzotti Comitato scientifico: Osvaldo Failla, Aldo Ferrero, Andrea Formigoni, Vittorio Alessandro Gallerani, Ivan Ponti, Luigi Sartori, Cristos Xiloyannis. Giornalisti: Nicola Castellani (capo servizio), Lorenzo Andreotti, Alberto Andrioli, Giannantonio Armentano, Clementina Palese, Stefano Rama. Redazione: Pietro Bertanza, Maria Cristina Floder Reitter, Elisabetta Giulini, Francesca Maito, Susanna Muraro, Elisa Sancassani, Alberto Zandomeneghi. Segreteria di Redazione: Claudia Cera, Giuliana Fasoli. Ufficio prestampa: Marica Dussin (responsabile), Francesco Lerco, Mattia Becchelli, Mauro Fianco, Fabio Negretto, Chiara Salis. Redazione: Via Bencivenga-Biondani, Verona - Tel Fax informatoreagrario@informatoreagrario.it Roma: Via in Lucina, 15 - Tel Fax Internet: Edizioni L Informatore Agrario Srl Presidente onorario: Alberto Rizzotti Presidente: Elena Rizzotti Amministratore delegato: Giuseppe Reali Direttore commerciale: Luciano Grilli Direzione, Amministrazione: Via Bencivenga-Biondani, Verona Tel Fax Pubblicità: Tel Fax pubblicita@informatoreagrario.it Progetto grafico: Claudio Burlando - curiositas.it Stampa: Mediagraf spa - Noventa Padovana Registrazione Tribunale di Verona n. 46 del ISSN Copyright 2013 L Informatore Agrario di Edizioni L Informatore Agrario srl Poste Italiane spa - Sped. in A.P. - D.L. 353/2003 (conv. in L n. 46) Art. 1, Comma 1, DCB Verona Vietata la riproduzione parziale o totale di testi e illustrazioni a termini di legge. ABBONAMENTI Quote di abbonamento 2013 Italia 99,50 - Estero 171,00 (Europa via normale). Sono previste speciali quote di abbonamento per studenti di ogni ordine e grado (per informazioni rivolgersi al Servizio Abbonamenti). Una copia: 3,00. Copie arretrate: 6,00 cadauna. Aggiungere un contributo di 3,50 per spese postali, indipendentemente dal numero di copie ordinate. Modalità di pagamento: conto corrente postale n intestato a L Informatore Agrario - C.P Verona assegno non trasferibile intestato a Edizioni L Informatore Agrario - Verona carta di credito: Visa - Mastercard American Express L ordine di abbonamento o di copie può essere fatto anche per telefono o fax rivolgendosi direttamente al Servizio Abbona men ti. Servizio abbonamenti: C.P Verona Tel Fax Agli abbonati: informativa art. 13 dlgs 30/6/2003 n I dati personali da Lei forniti verranno trattati da Edizioni L Informatore Unione Stampa Periodica Italiana Accertamento Diffusione Stampa Certificato n del SOMMARIO N 12 SUPPLEMENTO DEL 28 marzo / 3 aprile 2013 VINO IDEE PER L AGGREGAZIONE DELLE IMPRESE ITALIANE IN QUESTO NUMERO 5 Vino: idee per l aggregazione delle imprese italiane di C. Palese 7 Programma del convegno 10 Sono grandi abbastanza le imprese italiane del vino? di E. Pomarici 14 Diversità e complementarietà delle strutture vitivinicole italiane di G. Malorgio, C. Grazia 23 La dimensione delle imprese del vino italiane in una prospettiva mondiale di A.M. Coelho 30 Imprese vitivinicole e contratto di rete: quali prospettive? di F. Cafaggi, P. Iamiceli

4 IL CONVEGNO DE L INFORMATORE AGRARIO AL VINITALY 2013 Vino: idee per l aggregazione delle imprese italiane Per consolidare la competitività delle aziende italiane, in particolare per affrontare i mercati esteri, è necessario adottare dei modelli che permettano al sistema vitivinicolo nazionale di ovviare al problema della polverizzazione: le reti di impresa rappresentano un opportunità di Clementina Palese Nel 2012 l export di vino italiano nel mondo ha superato quello francese, arrivando a oltre 4,7 miliardi di euro. Un ottimo segnale considerando che il nostro mercato interno è stagnante da tempo e che i mercati esteri rappresentano l unica chance del vino italiano per aumentare i volumi di vendita. C è ancora molto da fare, tuttavia, per differenziare i mercati di esportazione. In particolare, analizzando i dati di esportazioni regionali e non quelli aggregati nel flusso nazionale di esportazione, si possono individuare gli ambiti e i mercati in cui ogni area di produzione può puntare per ottenere i migliori risultati per espandere i propri volumi (Raimondi, L Informatore Agrario, n. 10/2013, pag. 46). Paradossalmente, proprio il miglioramento costante del nostro export a partire dal 2004 ha posto in secondo piano il problema strutturale del siste- 12/2013 supplemento a L Informatore Agrario 5

5 ma vitivinicolo italiano: le dimensioni limitate delle imprese. Tuttavia, a fronte della produzione in costante flessione (39 milioni di ettolitri nel 2012) e del conseguente aumento dei prezzi all origine di uva e vino, la questione si è posta all attenzione nuovamente in maniera forte. L eterogeneità nelle dimensioni e nell orientamento produttivo delle imprese italiane è stata in grado negli ultimi anni di supportare la competitività dell offerta italiana. Potrà esserlo ancora in futuro? Per rispondere a questo interrogativo, a partire dall analisi della struttura della filiera vino e guardando all evoluzione della competizione internazionale, nel corso del convegno che si terrà durante il Vinitaly (vedi programma a pag. 7) esamineremo l opportunità offerta dalle reti di impresa per aggregare le aziende e al contempo preservare la specificità di ognuna e del proprio prodotto. Migliorare le performance dell impresa È evidente che ogni impresa può impegnarsi per migliorare le proprie performance, sia lavorando sull ottimizzazione della gestione dei processi produttivi, sia acquisendo maggiori informazioni sui mercati esteri, elaborando questi stimoli in modo proattivo e calibrando la propria strategia di prodotto senza tradire il proprio orientamento originario, soprattutto se è basato su forti legami con vitigni autoctoni e territori di produzione, elementi che rappresentano un asset importante delle imprese del vino italiane. Innovazione dei processi produttivi e dei prodotti, quindi, da completarsi con il miglioramento della presentazione, della comunicazione e della distribuzione dei vini. Se l orientamento all innovazione e al mercato sono in grado di potenziare l efficacia delle attività di impresa, il passo successivo è quello di realizzare compagini di impresa strutturalmente più solide grazie alle relazioni di rete. Per quanto l impresa possa ridurre i costi di produzione e distribuzione, infatti, la competitività sarà comunque limitata dalle dimensioni aziendali. E questo vale anche per la competitività complessiva del sistema vitivinicolo italiano. I pochi gruppi italiani a misura globale, infatti, sono praticamente tutti cooperativi, mentre la maggior parte del tessuto produttivo non è dimensionato per offrire vini a prezzi competitivi sui mercati internazionali. Uno strumento per migliorare le economie di scala è senz altro la realizzazione di reti di imprese che, oltre a migliorare la redditività, permette un più agevole accesso al credito e migliora la capacità strategica e di relazione grazie alle maggiori risorse messe a sistema. Il contratto di rete potrà avere un ruolo importante nelle strategie di crescita del settore agroalimentare, e vitivinicolo in particolare, se i finanziamenti del programma nazionale di sostegno nella futura programmazione, saranno destinati anche o prioritariamente a reti di imprese, come già previsto per il piano di aiuti alla promozione nei Paesi terzi, su cui si è Continua a pag. 8 6 supplemento a L Informatore Agrario 12/2013

6 ANNI DI CONVEGNI DE L INFORMATORE AGRARIO A VINITALY È dal 1999 che L Informatore Agrario organizza in occasione del Vinitaly un convegno per trattare nel modo più esaustivo i temi di maggior attualità per il settore vitivinicolo. In quell anno abbiamo parlato di «Zonazioni viticole», quando questo sembrava ancora un tema avveniristico; poi nel 2000 è stata la volta del «Miglioramento genetico» e nel 2001 della «Gestione della chioma in funzione della qualità dell uva». Nel 2002 un tema che sembrava allora fantascientifico la «Viticoltura di precisione» e nel 2003 «Meteorologia, clima e viticoltura». Nel 2004, viste le difficoltà del settore vitivinicolo iniziate nel 2003, ci è parso d obbligo dare spazio all economia e al mercato e abbiamo affrontato «Le prospettive del vino italiano sui mercati esteri». Nel 2005 «Tra vite e vino: scelte per la vendemmia e la vinificazione» per colmare quella «zona d ombra» tra chi si occupa di produrre uva e chi la trasforma in vino. Nel 2006 «Dalla bacca... a Bacco, gli aromi dell uva e del vino» per rispondere attraverso le più recenti acquisizioni della ricerca scientifica e tecnologica nel campo degli aromi del vino a una domanda: con quale modello estetico si confronterà il vino del futuro? Nel 2007 il convegno «Il mercato che verrà» ha costituito il punto di partenza per la ricerca (targata L Informatore Agrario e Vinitaly) condotta fino al 2009 dal gruppo di lavoro di Eugenio Pomarici, economista del Dipartimento di agraria dell Università Federico II di Napoli, che ha prodotto la proposta per un «Piano strategico per il settore vitivinicolo italiano». I risultati preliminari prima e definitivi poi di questa ricerca, che ha coinvolto numerosi produttori, opinion leader e operatori del settore, sono stati presentati al Vinitaly nei convegni del 2008 e 2009 e hanno generato due pubblicazioni. Ancora precorrendo i tempi, nel 2010 il convegno «Riduzione dei gas serra del settore vitivinicolo»: una disamina delle possibilità di misurare l impronta carbonica vitivinicola e delle strategie per ridurre le emissioni. Nel 2011 la scelta è caduta su un altro tema attuale e provocatorio al tempo stesso: «Intorno ai 12, vini a ridotto grado alcolico». Nel 2012, nella nuova situazione di mercato determinata dalla crisi, il convegno «Mercato del vino: come affrontare la discontinuità» ha suggerito alle imprese come porsi in modo proattivo. Quest anno, 2013, attraverso una riflessione documentata sulla struttura del sistema vitivinicolo e su ciò che accade sul mercato internazionale, suggeriremo alcune strategie per superare il limite delle ridotte dimensioni delle imprese italiane. Segue da pag. 6 registrato il maggiore interesse delle aziende vitivinicole. Un interesse che ha sicuramente contribuito a far crescere le esportazioni di vino italiane nei Paesi terzi di quasi il 10%, con un +5,2% registrato nell Unione Europea (periodo gennaionovembre 2012). Certamente il ricorso ai contratti di rete potrà rendere le imprese di qualsiasi dimensione più competitive e più vicine ai mercati finali, ma non tutte potranno assumere dimensioni da mercato globale! Queste imprese dovranno, compatibilmente con la propria capacità di investimento, puntare sulla differenziazione, orientandosi su prodotti di pregio diversificando i canali di comunicazione e di vendita. I tempi sono maturi, o meglio, le imprese sono mature per un salto nella direzione delle reti, che non sono rappresentate solamente dai modelli costituiti da cooperative e consorzi. A dirlo sono le esperienze già in atto nel settore vitivinicolo, anche se fuori della forma contrattuale precipua della rete di impresa, e l orientamento che sta emergendo nell agroalimentare di qualità in cui alcune imprese si stanno aggregando per trovare sinergie nella comunicazione e nella commercializzazione in Italia e all estero addirittura senza contratti, ma con una franca stretta di mano. Clementina Palese Per commenti all articolo, chiarimenti o suggerimenti scrivi a: redazione@informatoreagrario.it 8 supplemento a L Informatore Agrario 12/2013

7 DIMENSIONE E COMPETITIVITÁ Sono grandi abbastanza le imprese italiane del vino? Se negli ultimi anni l eterogeneità dimensionale e di orientamento produttivo delle aziende ha supportato la capacità competitiva complessiva dell offerta italiana, per guardare al futuro sono necessarie nuove e più mature forme di integrazione di Eugenio Pomarici Negli anni 90 del secolo scorso la rapida crescita delle quote nel commercio internazionale dei produttori di vino del Nuovo Mondo era stata attribuita, almeno in parte, alle grandissime dimensioni delle imprese di quei Paesi, a fronte della polverizzazione delle imprese italiane ritenute, in generale, troppo piccole in un mercato globalizzato. Successivamente la crescita della performance competitiva delle esportazioni italiane di vino (a partire dal 2004) ha attenuato l attenzione sulla condizione strutturale del sistema vitivinicolo italiano; nel 2012, però, l aumento dei prezzi all origine del vino e dell uva ha reso nuovamente attuale il tema delle limitate dimensioni delle imprese italiane. In particolare, alcuni qualificati osservatori appartenenti al mondo delle imprese del vino e della politica agricola, trasferendo al contesto vitivinicolo le considerazioni che vengono fatte per il sistema produttivo italiano nel suo complesso, hanno autorevolmente invitato a domandarsi se le imprese italiane sono abbastanza grandi per le sfide del prossimo futuro. Il quesito è certamente importante e merita di essere affrontato, anche se verosimilmente la recente crescita dei prezzi all origine ha una natura essenzialmente congiunturale. 10 supplemento a L Informatore Agrario 12/2013

8 Struttura della filiera produttiva Il tema della dimensione va, però, affrontato in modo intelligente, nella consapevolezza che la filiera del vino si scompone in tre fasi principali produzione di uva, vinificazione, imbottigliamento e avvio alla distribuzione che non si concentrano necessariamente in una sola impresa e hanno livelli di scala ottimali molto diversi e dipendenti anche dal tipo di vino prodotto. In particolare, nella produzione dell uva si deve considerare che il vigneto è spesso integrato in aziende con ordinamento misto, multifunzionali o part time e che la cooperazione aggrega migliaia di viticoltori che producono la metà dell uva italiana; quest uva viene trasformata nella maggior parte in impianti di notevole dimensione. Si osserva, inoltre, che il vino è prodotto da un numero di gran lunga inferiore di cantine rispetto alle aziende viticole e viene effettivamente imbottigliato e commercializzato sul mercato finale da un numero relativamente ridotto di operatori. L analisi dei dati disponibili rivela che, considerando solo gli operatori che svolgono un attività commerciale, a fronte di circa viticoltori, l uva viene trasformata da cantine e il vino viene imbottigliato e commercializzato da poco meno di imprese. Relativamente a queste ultime si può stimare che circa 500, quelle che imbottigliano ogni anno più di ettolitri, realizzano l 80% del vino in termini di volume. In termini di valore, invece, solo 103 imprese realizzano più del 50% del vino italiano e tra queste 10 hanno un fatturato annuo superiore a 100 milioni di euro. L offerta finale I numeri della filiera vino italiana viticoltori trasformatori imprese imbottigliatrici 80% del vino realizzato da 500 imbottigliatori (> ettolitri/anno) 50% del valore del vino realizzato da 103 imprese (10 con fatturato annuo > 100 milioni di euro) L offerta degli operatori che agiscono sul mercato finale deriva, quindi, da una complessa rete di flussi nella quale la produzione risulta concentrarsi progressivamente. In questa rete agiscono attori che rappresentano delle filiere integrate, di natura privata o cooperativa, e operatori non integrati produttori di uva, trasformatori o imbottigliatori collegati da mercati intermedi dell uva e del vino cui partecipano anche gli operatori delle filiere integrate per bilanciare i loro squilibri tra capacità produttiva e possibilità di collocazione sui mercati finali. Le imprese che imbottigliano vino prodotto da altri o vino prodotto con uva acquistata sono quelle che in termini di volume contribuiscono maggiormente all approvvigionamento del mercato finale, sebbene siano le cooperative a detenere la quota maggiore della trasformazione dell uva. Cantine cooperative, trasformatori industriali e imbottigliatori puri hanno un orientamento produttivo molto diversificato e in molti casi le dimensioni operative abbastanza elevate consentono loro di competere con successo sul mercato dei vini più economici. Le cantine strettamente integrate con la produzione agricola, che giocano un ruolo minoritario sul piano dei volumi e che sono in genere caratterizzate da dimensioni operative ridotte, sono invece tendenzialmente focalizzate sulle produzioni di elevato pregio e contribuiscono in modo decisivo alla caratterizzazione dell offerta italiana di vino. La dimensione ottimale di impresa Alla luce di questi elementi, e date le analisi sulla dimensione ottimale delle imprese nell ambito degli studi di organizzazione industriale, il sistema vitivinicolo italiano può allora essere visto non come un insieme molto frammentato di soggetti che sfidano le leggi dell economia, e magari anche del buon senso, ma piuttosto come un sistema che trova la sua efficienza proprio nella sua complessità: complessità che nasce dalla notevole diversità di dimensione e specializzazione degli operatori a ogni livello della filiera, pure in un quadro di concentrazione crescente spostandosi verso valle, e dalla grande varietà delle forme di relazione tra operatori, varietà che include scambi nei mercati intermedi, contratti e alleanze. È stato dimostrato, infatti, che la dimensione ottimale di impresa in un settore dipende dalle caratteristiche dei processi produttivi e da quelle della domanda nel settore stesso e che, quando la domanda è fortemente segmentata e orientata verso prodotti di pregio, si possono determinare condizioni specifiche nelle quali sono le imprese di minore dimensione a essere più competitive. In questa prospettiva, considerata la notevole e crescente segmentazione della domanda nazionale e internazionale del vino, è proprio l eterogeneità dimensionale e di orientamento produttivo delle imprese italiane del vino ad apparire dunque come la più convincente spiegazione della capacità competitiva complessiva dell offerta italiana di vino da più di otto anni, tenendo anche conto che la molteplicità di attori coinvolti racchiude un enorme patrimonio di spirito di iniziativa e di competenze tecniche e manageriali, adattabili e flessibili. Cosa riserva il futuro? Relativamente al passato, dunque, la teoria economica autorizza a riconoscere che la dimensione delle imprese italiane è stata adeguata alla molteplicità dei mercati con i quali queste si sono confrontate. Oggi, però, ci si deve domandare se è possibile che il sistema del vino italiano conservi anche in futuro la capacità competitiva degli anni passati, pur nella conservazione delle sue caratteristiche dimensionali peculiari. La risposta a questa domanda dipenderà, tuttavia, da come evolverà il mercato del vino in termini di condizioni tecnologiche, struttura della domanda e configurazione delle reti di distribuzione e non sarà necessariamente univoca. Anzi, verosimilmente sarà diversa a seconda dei diversi tipi di prodotto, da quelli più economici a quelli di maggiore pregio e prezzo, e dei diversi mercati di destinazione. I punti di forza e di debolezza e, quindi, anche le criticità relative alla 12/2013 supplemento a L Informatore Agrario 11

9 dimensione delle imprese, si possono individuare in modo non generico solo in relazione a specifiche condizioni nelle quali, di conseguenza, si manifestano esigenze specifiche. Sarà dunque il modo con cui evolveranno i singoli segmenti di mercato a determinare se le piccole imprese a forte caratterizzazione agricola, un tipo di impresa cresciuto numericamente in tutti i Paesi produttori del Vecchio e del Nuovo Mondo, potranno continuare a essere competitive oppure dovranno ingrandirsi o trovare nuove forme di integrazione. O ancora, se le imprese italiane più grandi resteranno ancora abbastanza grandi per il loro mercato di riferimento, data la dimensione dei competitor, e se, invece, potranno continuare ad essere competitive le imprese di media dimensione. E, infine, se la struttura a monte della filiera del vino italiana, caratterizzata da una molteplicità di operatori la cui produzione viene convogliata verso altri operatori che vendono poi sul mercato finale, risulterà ancora adeguata alle nuove necessità. Le responsabilità della politica di settore La politica di settore dovrà, quindi, essere orientata a contemplare esigenze differenziate e dovrebbe, pertanto, orientare il settore sulla base di studi che mettano a disposizione dei decisori una conoscenza approfondita della struttura del sistema vitivinicolo italiano a trovare al suo interno le soluzioni adatte nei diversi contesti che si profileranno. Ciò può essere fatto innescando dei processi virtuosi che, agendo all interno del sistema delle imprese vitivinicole, rendano più ricco il loro patrimonio di competenze, tecnologie e relazioni le mettano nelle condizioni di seguire le tendenze di cambiamento più feconde, sostenibili e connaturate al sistema vitivinicolo italiano, mantenendo l equilibrio tra radici locali e proiezioni internazionali che è una delle basi della loro competitività. Per raggiungere questo obiettivo devono essere utilizzate in modo lungimirante le opportunità offerte dalla politica comunitaria (ocm vino e Psr) così da realizzare un sistema di incentivazione capace di trasmettere stimoli efficaci e far adottare, quindi, strumenti e mezzi per rafforzare la struttura e l organizzazione delle imprese e per creare e accrescere la loro capacità innovativa nei diversi ambiti funzionali e operativi. Questo sforzo di innovazione dovrà essere supportato da adeguate attività di ricerca e formazione e da una maggiore offerta di servizi ma, rispetto al tema della dimensione delle imprese, l elemento strategico è lo sviluppo di nuove e più mature forme di integrazione tra le imprese che consentano, pur nel mantenimento delle individualità, il raggiungimento di dimensioni ottimali di offerta, o di capacità operativa in aree specifiche adeguate alle esigenze di mercati di riferimento. Certo il sistema vitivinicolo italiano è già una grande rete di imprese. Si tratta, però, di estendere il campo di azione delle reti dalla fase della produzione agli ambiti di azione più critici per lo sviluppo del vantaggio competitivo che sono quelli funzionali alla relazione con un sistema di reti distributive in continua evoluzione: innovazione di prodotto, conoscenza del mercato, logistica, comunicazione e, in certi casi, concentrazione dell offerta. Grazie all orientamento dell Unione Europea, che ha assegnato alle reti di impresa un ruolo importante nell ambito delle sue strategie di sviluppo, cui è seguito un efficace impegno a livello nazionale, gli strumenti giuridici per dare stabilità istituzionale alle reti di impresa hanno fatto notevoli progressi anche in Italia. Pertanto la politica di settore ha ora tra le sue responsabilità la facilitazione della loro adozione, favorendo il superamento dei tanti ostacoli che potrebbero emergere come già accennato, dovranno essere sviluppate attività di incoraggiamento alla costituzione di reti di imprese basate su incentivi diretti e indiretti. Parimenti necessario sarà un azione di informazione e sensibilizzazione di tutti i soggetti interessati: produttori, professionisti e operatori dei servizi, sistema bancario e amministratori locali. Eugenio Pomarici Dipartimento di Agraria Università di Napoli Federico II Per commenti all articolo, chiarimenti o suggerimenti scrivi a: redazione@informatoreagrario.it 12 supplemento a L Informatore Agrario 12/2013

10 L eterogeneità della filiera, in cui coesistono strutture diverse per ampiezza e organizzazione, assicura al sistema vitivinicolo nazionale un alto livello di reputazione che, insieme all alta capacità imprenditoriale, consente elevata vitalità sui mercati nazionali e internazionali e una specificità territoriale coerente con le tradizioni locali FOTOGRAFIA DELLA FILIERA NAZIONALE Diversità e complementarietà delle strutture vitivinicole italiane di Giulio Malorgio, Cristina Grazia Lo scenario competitivo del settore vitivinicolo appare caratterizzato da un intenso processo evolutivo determinato dall aumento della concentrazione dell offerta, dalla globalizzazione delle filiere, dalla crescita dell importanza del ruolo della distribuzione, da un intensificazione della concorrenza da parte dei Paesi extraeuropei, che si basa su uno spiccato orientamento al mercato, politiche di prezzo aggressive e forti investimenti in comunicazione. Dal lato della domanda, la crescente importanza delle caratteristiche differenziali del prodotto (origine, qualità, ecosostenibilità, ecc.), accanto alla variabile prezzo, offre opportunità di segmentazione. In questo contesto la competizione si gioca su diversi fronti: la qualità intrinseca del prodotto, la garanzia dell origine e delle caratteristiche legate all origine, nonché le politiche commerciali, le politiche di differenziazione qualitativa, individuali e/o collettive. Diversi percorsi di valorizzazione sono possibili e dipendono dalle caratteristiche strutturali delle imprese, dalla natura delle relazioni verticali lungo la filiera, dal contesto territoriale. La dimensione delle strutture produttive costituisce un fattore determinante per far fronte ai cambiamenti che caratterizzano il mercato. 14 supplemento a L Informatore Agrario 12/2013

11 L ampliamento della scala produttiva, oltre a consentire un abbattimento dei costi fissi unitari, permette lo sfruttamento delle risorse per investimenti atti a migliorare il livello tecnologico nei processi produttivi, accrescere le attività di ricerca e sviluppo a livello aziendale, utilizzare in maniera efficace le leve del marketing e della comunicazione e rafforzare la presenza sui mercati internazionali. Tuttavia, la grande dimensione non sempre è sinonimo di orientamento al mercato finale e di strategie di valorizzazione (Malorgio et al., 2011). D altra parte, se la piccola dimensione costituisce un vincolo che può tradursi nell incapacità di valorizzare la produzione negli stadi successivi alla produzione, può costituire un fattore di competitività se associata a una gestione efficiente, all orientamento ai vini di alta gamma, al legame con l origine e il territorio (Fernández-Olmos et al., 2009; Goodhue et al., 2004), alla specializzazione in prodotti altamente differenziati (Mariani e Pomarici, 2010), nonché alla ricerca di forme di integrazione tra le diverse fasi di della filiera (dalla produzione alla commercializzazione) e di un rinnovamento dei rapporti con il settore distributivo. Il presente contributo si propone di fornire una fotografia della struttura e dell organizzazione della filiera vitivinicola italiana dal vigneto alla trasformazione, all imbottigliamento e identificare i possibili modelli strutturali-organizzativi e i percorsi di valorizzazione a essi associati. Valutare le potenzialità di sviluppo e di rete L analisi delle caratteristiche strutturali, tipologiche e organizzative delle unità vitivinicole permette di illustrare le potenzialità per lo sviluppo del settore, gli orientamenti strategici delle imprese sul mercato nazionale e internazionale e la capacità di fare rete attraverso lo sviluppo di forme di coordinamento orizzontale e verticale. L individuazione delle tipologie di relazione verticale, in particolare, consente di classificare le strutture a seconda del grado d integrazione tra le diverse fasi di produzione e commercializzazione e, quindi, di quantificare il peso dei flussi di prodotto che transitano attraverso circuiti (parzialmente o totalmente) integrati, e/o che sono oggetto di transazione sul mercato intermedio dell uva e/o del vino. STRUTTURE VITICOLE (produzione di uva) della produzione alle cooperative o cantine sociali) e viticoltori indipendenti. Questi ultimi sono stati, a loro volta, distinti in due categorie a seconda che operino esclusivamente allo stadio viticolo (viticoltori indipendenti senza attività di vinificazione) o allo stadio della produzione e trasformazione dell uva (viticoltori indipendenti con attività di vinificazione o strutture vitivinicole). Strutture vitivinicole. Per quanto riguarda la vinificazione, oltre alle strutture vitivinicole (o cantine agricole) (Malorgio et al., 2010 e 2009) sono state individuate le strutture vinicole (o cantine industriali), che vinificano esclusivamente uve non di produzione propria, e le cooperative (o cantine sociali), che vinificano uve conferite dai viticoltori associati. Le strutture vitivinicole sono, a loro volta, distinte in funzione del peso relativo dell uva di produzione propria sull attività di vinificazione in: strutture vitivinicole a prevalente uva di produzione propria o a prevalente uva non di produzione propria, o miste. Imbottigliamento. Alle tre tipologie sopra elencate si aggiungono gli imbottigliatori puri, che imbottigliano esclusivamente vino acquistato sul mercato intermedio e non svolgono alcuna attività di vinificazione. Le strutture viticole Il vigneto Il Vigneto Italia si caratterizza per una struttura composita in cui coesistono strutture produttive diversificate per dimensione e organizzazione. Se da un lato si rileva un elevato grado di frammentazione delle strutture produttive, tale per cui il 54% delle strutture viticole dichiaranti nel 2008 ha una superficie inferiore a 1 ha e rappresenta in totale il 10% della superficie dichiarata, il 3% delle strutture presenta una superficie superiore a 10 ha e concentra una porzione significativa del Vigneto Italia con circa il 35% della superficie. FIGURA 1 - Struttura del sistema vitivinicolo italiano VITICOLTORI ASSOCIATI conferiscono tutta la produzione a cooperative o cantine sociali senza attività di vinificazione VITICOLTORI INDIPENDENTI con attività di vinificazione Classificazione delle strutture produttive L analisi del sistema vitivinicolo italiano qui riportata si basa sui dati delle dichiarazioni di produzione vitivinicola di fonte Agea (2008) e sui dati dell Albo degli imbottigliatori dei vini a denominazione di origine (2008). Strutture viticole. Le aziende che producono uva sono state classificate in funzione della modalità di organizzazione della produzione in viticoltori associati (che conferiscono la totalità Vinificano prevalentemente uva di produzione propria Vinificano prevalentemente uva non di produzione propria STRUTTURE VITIVINICOLE (vinificazione) IMBOTTIGLIAMENTO CANTINE AGRICOLE (strutture vitivinicole) vinificano uve proprie CANTINE INDUSTRIALI (strutture vinicole) vinificano uve non proprie CANTINE SOCIALI (cooperative) vinificano uve conferite dai viticoltori associati IMBOTTIGLIATORI PURI imbottigliano solo vino acquistato su mercato intermedio 12/2013 supplemento a L Informatore Agrario 15

12 TABELLA 1 - Strutture viticole Tipologie di struttura viticola Strutture Superficie vigneto Produzione di uva n. % ha % q % Viticoltori indipendenti con attività di vinificazione senza attività di vinificazione , , , , , ,0 Viticoltori associati , , ,6 Totale Fonte: nostra elaborazione su dati Agea La struttura è frammentata, visto che il 54% delle strutture ha una superficie inferiore a 1 ha; tuttavia, il 3% delle strutture ha più di 10 ettari e detiene il 35% della superficie. GRAFICO 1 - Distribuzione delle strutture viticole e delle superfici a vigneto per classi di superficie 54,4 51,8 42,9 69,1 0,2 0,1 0,2 0,4 3,1 1,8 4,5 4,4 6,5 5,7 9,2 5,5 17,5 19,0 22,2 10,4 18,3 21,5 20,9 10,1 > 50 ha ha 5-10 ha 2-5 ha 1-2 ha < 1 ha 9,3 3,6 8,6 18,5 24,6 15,3 27,5 35,2 19,9 20,7 22,1 16,4 24,3 31,3 24,5 14,0 11,6 16,3 10,3 6,0 10,3 12,8 7,1 9, Strutture (%) Superficie (%) Totale Viticoltori associati Viticoltori indipendenti senza attività di vinificazione Viticoltori indipendenti con attività di vinificazione La maggior parte delle strutture di tutte e 3 le categorie considerate si concentra su superfici inferiori a 1 ha; la maggiore quota (31,3%) dei viticoltori associati sui 2-5 ha; tra i viticoltori indipendenti che non vinificano la quota maggiore (24,5%) ha superfici tra i 2 e i 5 ha, mentre la quota più elevata di quelli che vinificano (35,2%) tra 10 e 50 ha. Viticoltori associati I viticoltori associati, che conferiscono la totalità della produzione alle cooperative, rappresentano il 50% delle strutture, il 42% della superficie viticola totale e il 44% della produzione di uva e sono localizzati prevalentemente in Sicilia, Veneto, Emilia-Romagna, Puglia e Abruzzo. Si tratta di operatori di dimensione medio-piccola, dei quali il 52% ha una superficie inferiore a 1 ettaro e rappresenta il 13% della superficie, mentre appena il 2% ha una superficie superiore a 10 ha, e rappresenta poco più del 19% della superficie. Va rilevato che un quarto dei viticoltori associati ha più di 70 anni e soltanto il 2% meno di 30. La piccola dimensione, quindi, la minore possibilità di realizzare investimenti, nelle attività di vinificazione e commercializzazione, e la minore vitalità dovuta all avanzamento dell età media favoriscono l organizzazione dei viticoltori in forme di concentrazione orizzontale. Viticoltori indipendenti I viticoltori indipendenti costituiscono l altra metà delle strutture viticole italiane rappresentando circa il 58% della superficie e il 56,4% della produzione di uva. Questi presentano una dimensione relativamente maggiore con più del 40% della superficie in mano al 4% dei viticoltori, aventi più di 10 ettari. Rispetto ai viticoltori associati, gli indipendenti presentano una maggiore incidenza delle classi di età più giovani. All interno della categoria dei viticoltori indipendenti distinguiamo gli operatori senza o con attività di vinificazione. Indipendenti senza vinificazione. I viticoltori indipendenti senza attività di vinificazione rappresentano il 23,2% delle strutture, il 29,7% della superficie e il 37% della produzione e sono presenti prevalentemente in Puglia e Sicilia. Si caratterizzano similmente agli associati, per una distribuzione relativamente uniforme tra le diverse classi di superficie, tendenzialmente contraddistinte da una forte presenza di aziende con dimensioni del vigneto modeste. Per le modeste dimensioni o per connotazioni territoriali, tale categoria si configura come il principale fornitore di uva sul mercato intermedio, che rappresenta circa il 37% della produzione totale di uva. L elevata produzione media di tale categoria di viticoltori fa presupporre un orientamento alla qualità inferiore rispetto ai viticoltori con vinificazione. Indipendenti con vinificazione. I viticoltori indipendenti con attività di vinificazione rappresentano il 26,7% delle 16 supplemento a L Informatore Agrario 12/2013

13 strutture dichiaranti, con il 28,5% della superficie e il 19,5% della produzione di uva totale. Tale tipologia è distribuita abbastanza uniformemente su tutto il territorio nazionale a testimonianza del ruolo vitale che esercita sull economia del territorio. Una particolare presenza di tale categoria si rileva in Toscana, Piemonte, Campania e Veneto. Sebbene tali strutture siano concentrate per quasi il 70% nella classe inferiore a 1 ettaro, ben il 54% della superficie è gestito da circa il 5% delle aziende con dimensione superiore a 10 ettari. Il vantaggio strutturale in termini di dimensione e la collocazione territoriale spiegano l attitudine allo sviluppo di forme di integrazione tra viticoltura e trasformazione. La diversificazione strutturale interna a tale tipologia rivela la coesistenza di tipologie di vigneto cosiddetto amatoriale, ad elevata frammentazione e forte connotazione territoriale (Sorbini e Agosta, 2004) con strutture più ampie ad elevate capacità di investimento nella produzione e commercializzazione. Le strutture vitivinicole Le strutture di vinificazione dichiaranti in Italia sono per una produzione di vino dichiarato pari a 50,8 milioni di ettolitri. Analizzando la distribuzione delle cantine e del vino prodotto per tipologia di cantina (tabella 2) emerge l importanza della cooperazione che con l 1% delle strutture controlla più del 52% della produzione totale di vino, configurandosi come la tipologia con la maggiore dimensione media dell attività di vinificazione (superiore ai hl). Seguono le strutture vinicole o cantine industriali, che rappresentano il 2,6% delle strutture e il 26,4% della produzione, con una dimensione media di quasi hl. Infine, le strutture vitivinicole o cantine agricole integrate rappresentano il 96,5% delle strutture e realizzano circa il 21% della produzione nazionale, con una dimensione media relativamente contenuta (169 hl per cantina). TABELLA 2 - Le strutture di trasformazione Strutture vitivinicole o cantine agricole Tipo di struttura vitivinicola Strutture Produzione di vino n. % hl % Produzione media/ struttura (hl/n. strutture) Prevalente uva di produzione , ,1 99 propria Miste , , Prevalente uva non di produzione propria 333 0, , Strutture vinicole , , Cooperative 652 1, , Totale Fonte: nostra elaborazione su dati Agea La cooperazione controlla più del 52% della produzione totale, seguita dalle cantine industriali (26%) e dalle strutture vitivinicole o cantine agricole integrate (21%). TABELLA 3 - Distribuzione di cantine e volumi di vino per classi di produzione Classi Cantine Vino prodotto di produzione n. % hl % Cantine artigianali < 100 hl , , hl , ,2 Cantine medio-grandi hl , , hl , , hl 451 0, ,8 > hl 229 0, ,0 Totale Fonte: nostra elaborazione su dati Agea Analisi per quantitativi di vino vinificato L analisi dettagliata della distribuzione delle strutture e della produzione di vino per classi di dimensione produttiva (tabella 3) rivela una forte frammentazione dello stadio della vinificazione. Appena il 2% della produzione di vino è realizzato dall 82% delle strutture che presentano una dimensione produttiva inferiore ai 100 hl. D altra parte, il 60% della produzione è realizzato dallo 0,3% delle cantine, con una dimensione produttiva superiore ai hl. Come per il vigneto, quindi, anche lo stadio della trasformazione presenta una configurazione diversificata intorno a strutture di grandi dimensioni, che concentrano la maggior parte della produzione, e strutture di dimensione modesta. All interno di tale polarizzazione, l analisi della distribuzione delle strutture e della produzione per classi di dimensione produttiva e tipologia di cantina (tabella 4) rivela ulteriori elementi di differenziazione in base alla forma organizzativa della cantina. Le strutture che vinificano prevalentemente uve di produzione propria si caratterizzano per la piccola dimensione. Il 98,2% delle strutture di tale categoria ha una dimensione produttiva inferiore ai hl e realizza il 49,7% della produzione della categoria. Le strutture che vinificano prevalentemente uve non di produzione propria si caratterizzano, invece, per una dimensione relativamente più grande: soltanto il 3% della produzione è realizzato da strutture con una dimensione produttiva inferiore a hl (60,4% in termini di numerosità), mentre ben il 78% è realizzato da strutture di dimensione superiore a hl (10% delle strutture). Le strutture vinicole, che vinificano esclusivamente uve non di produzione propria, presentano una dimensione relativamente più grande rispetto alle imprese vitivinicole. Soltanto l 1,9% della produzione proviene da strutture di dimensione produttiva inferiore a hl (60,5% in numero), mentre ben l 86,5% è realizzato da strutture di dimensione superiore a hl (13,2% in numero). Le cooperative, infine, si configurano come la tipologia con la dimensione relativamente più grande: appena lo 0,2% della produzione è realizzato da imprese con una dimensione produttiva inferiore a hl (23% delle imprese cooperative), mentre il 98% della produzione è rea- 12/2013 supplemento a L Informatore Agrario 17

14 TABELLA 4 - Distribuzione del numero di cantine per tipo e della produzione per quantità di vino Strutture vitivinicole o cantine agricole integrate (%) Strutture vinicole Classi prevalente uva prevalente o cantine industriali di produzione miste non di produzione produzione propria (%) (hl) propria Cooperative (%) Totale (%) cantine produzione cantine produzione cantine produzione cantine produzione cantine produzione cantine produzione vino vino vino vino vino vino < ,2 49,7 64,3 14,9 60,4 3 60,5 1,9 23,5 0,2 95,4 7, ,7 38,7 33,2 56,4 29,4 18,6 26,3 11,6 22,1 2,3 3,5 12,7 > ,03 11,6 2,5 28,7 10,2 78,4 13,2 86,5 54,4 97,5 1 79,7 Totale Fonte: nostra elaborazione su dati Agea lizzato da imprese di dimensione superiore a hl che rappresentano il 54% in termini di numerosità. Analisi per tipo di vino prodotto e volumi Analizzando la distribuzione del vino prodotto per tipologia di vino dichiarato, il 41% è costituito da vino da tavola, seguito da vino igp (32%) e dop (doc/docg) (27%). La produzione dichiarata di vino a denominazione, pari a quasi 30 milioni di ettolitri, è realizzata da circa il 25% delle imprese. L analisi della distribuzione della produzione di vino per tipo di vino e tipologia di cantina (tabella 5) mostra che il maggiore orientamento alla produzione di vino doc/docg si rileva per le strutture vitivinicole integrate, in particolare per quelle che vinificano prevalentemente uve di produzione propria, che presentano la più alta incidenza della produzione doc/docg rispetto a tutte le categorie considerate (51% della produzione totale). Questo conferma l associazione che può esistere tra piccola-media dimensione, il forte orientamento alla qualità e la natura delle relazio- ni verticali, in particolare il grado d integrazione tra fasi successive della filiera. La piccola dimensione può, tuttavia, costituire un ostacolo allo sviluppo di strategie di valorizzazione sul mercato finale e l alto orientamento alla produzione di qualità per le cantine agricole non si traduce sistematicamente in una capacità di valorizzazione del prodotto sul mercato. Infatti, la propensione all imbottigliamento non raggiunge il 50% e le cantine agricole si configurano principalmente come «fornitori» del mercato intermedio del vino sfuso. Bisogna riconoscere, tuttavia, che qualità e integrazione verticale sono, in alcuni casi, associate a una dimensione medio-grande. In particolare, le imprese vitivinicole che vinificano prevalentemente uve non di produzione propria presentano una dimensione produttiva comparabile a quella delle cantine industriali, accompagnata da una maggiore incidenza della produzione di vino a denominazione di origine (29%). Dimensione medio-grande e prevalente orientamento alla produzione di vino da tavola, associati all approvvigionamento esclusivo sul mercato intermedio caratterizzano, invece, le cantine industriali. Rispetto a tutte le altre tipologie, queste presentano il più alto peso della produzione di vino da tavola (68%) e il peso relativamente più basso della produzione di vino a denominazione (14%). Questa tipologia, però, si caratterizza per un elevata capacità di valorizzazione della produzione a denominazione di origine sul mercato finale, rivelata da una forte propensione all imbottigliamento anche di vino acquistato, con un incidenza del vino imbottigliato sul vino prodotto pari al 130%. Tuttavia, il peso rilevante dell approvvigionamento della materia prima sul mercato intermedio dello sfuso po- TABELLA 5 - Distribuzione della produzione di vino per tipo di cantina e di vino prodotto Tipologia di vino Strutture vitivinicole o cantine agricole integrate (%) prevalente produzione propria miste prevalente uva non di produzione propria Strutture vinicole o cantine industriali (%) Cooperative (%) Totale (%) Vino da tavola 21,0 8,9 38,0 68,1 36,0 41,3 Vino igp 27,9 41,7 32,7 17,6 39,0 31,9 Vino dop (doc/docg) 51,1 49,3 29,3 14,3 25,0 26,8 Totale Fonte: nostra elaborazione su dati Agea supplemento a L Informatore Agrario 12/2013

15 ne le problematiche legate all incertezza della qualità, al mantenimento della qualità nel lungo periodo, alla stabilità delle relazioni (Pomarici e Boccia, 2006). Le cantine industriali si configurano, infatti, come «acquirenti» del mercato intermedio del vino sfuso, che rappresenta circa il 25% della produzione totale di vino a denominazione, insieme alla categoria degli imbottigliatori puri (che non svolgono alcuna attività di vinificazione). (Per tutto il paragrafo tabella 5). Infine, le cooperative presentano un forte grado di eterogeneità con riferimento alla tipologia di vino prodotto e una gamma di prodotto diversificata sia allo stadio della vinificazione sia dell imbottigliamento, oltre che una prevalenza della produzione igp (39%), seguita dal vino da tavola (36%) e, infine, dal dop (doc/docg) (25%). Questi tratti conferiscono alla cooperativa un elevato grado di flessibilità strategica in termini di volumi e di mix di prodotto che, uniti alla grande dimensione che la caratterizza allo stadio della vinificazione e dell imbottigliamento, implicano un forte potenziale di valorizzazione sul mercato finale. Dato un panorama in cui soltanto poco più di sono le imprese che intrattengono rapporti con il mercato finale, sono cooperative le prime società del settore per volume di TABELLA 6 - Produzione vinicola per tipo di cantine, qualità e quantità imbottigliata per regione Regione Strutture vitivinicole (cantine agricole) (%) vendite: Cantine Riunite & Civ con 449 milioni di euro nel 2010; Caviro con 246 milioni, seguite dalla divisione vini del gruppo Campari e da Antinori (Mediobanca, 2012). D altra parte, la valorizzazione sul mercato finale non sembra essere il modello dominante per la cooperazione: pur rappresentando più della metà della produzione totale di vino a denominazione, il peso della cooperativa sul totale imbottigliato non raggiunge il 20%. Dimensioni, integrazione e territorialità Strutture vinicole (cantine industriali) (%) Cooperative (%) Produzione vini a denominazione (%) Imbottigliato / produzione (%) Abruzzo 5,9 9,4 84,7 39,66 15,20 Basilicata 49,4 5,8 44,8 30,05 30,94 Calabria 34,5 42,6 22,8 54,23 31,62 Campania 33,3 30,0 36,6 39,32 12,94 Emilia-Romagna 9,5 30,7 59,8 13,63 54,78 Friuli Venezia Giulia 60,3 7,4 32,3 45,62 48,18 Lazio 35,1 34,2 30,7 28,15 22,93 Liguria 74,8 14,5 10,7 74,05 80,58 Lombardia 47,7 26,8 25,5 49,99 60,54 Marche 32,3 28,6 39,1 43,85 23,21 Molise 28,2 6,6 65,2 23,00 14,17 Piemonte 35,1 36,2 28,7 78,58 116,16 Puglia 7,5 54,6 37,9 4,85 2,95 Sardegna 52,0 3,2 44,8 65,69 18,15 Sicilia 5,6 14,5 79,9 3,23 0,76 Toscana 76,7 3,0 20,3 66,56 101,75 Trentino-Alto Adige 16,1 9,0 74,9 76,70 108,09 Umbria 34,6 20,5 45,0 46,41 172,52 Valle d Aosta 46,7 0,0 53,3 77,57 n.d. Veneto 27,0 15,4 57,6 27,49 49,35 Totale 21,4 26,4 52,3 26,84 38,19 Fonte: nostra elaborazioni su dati Agea 2008 e Albo Imbottigliatori- Infocamere. Le relazioni esistenti tra dimensione delle attività produttive, grado d integrazione e orientamento alla qualità, riscontrate a livello d impresa, si identificano anche in termini di caratterizzazione regionale (Malorgio e Grazia, 2010) (tabella 6). In particolare, tra le regioni caratterizzate da un peso relativamente alto delle cantine integrate e da un forte orientamento alla produzione di vino a denominazione, troviamo Toscana, Piemonte, Friuli Venezia Giulia, Lombardia. Tali realtà territoriali sono caratterizzate, inoltre, da un forte peso relativo delle cantine artigianali (< 500 hl). Di questo gruppo di regioni, soltanto Toscana e Piemonte presentano un forte orientamento alla valorizzazione attraverso l attività d imbottigliamento. In altri casi, il forte orientamento alla qualità si accompagna a uno scarso peso delle cantine integrate a vantaggio delle cooperative (Trentino-Alto Adige, Abruzzo) o delle cantine industriali (Lazio), quindi, di strutture di medio-grande dimensione. Questo non sempre si traduce in un elevata capacità di valorizzazione sul mercato finale, rilevante soltanto nel caso di Trentino-Alto Adige. Altre realtà regionali sono caratterizzate da uno scarso orientamento alla produzione di vino doc e quindi da una forte incidenza della produzione di vino da tavola, da una scarsa valenza delle cantine integrate dovuta, per quanto riguarda Emilia-Romagna, Molise e Sicilia, al forte peso delle cantine cooperative e, per la Puglia, al forte peso delle cantine industriali, e infine da una scarsa capacità di valorizzazione sul mercato finale. La diversità delle strutture e del territorio viticolo evidenzia una notevole differenziazione dell offerta, determinata da una moltitudine di operatori caratterizzati da forme tipologiche e strutturali differenti, tanto da rendere difficile l individuazione di una sola filiera vitivinicola. Il settore appare, infatti, costituito dalla sommatoria di numerose filiere differenziate per livelli di professionalità, relazioni con il mercato, dimensioni strutturali e modelli organizzativi. Emergono, in particolare, strutture completamente integrate, con una forte connotazione agricola e un forte legame con il territorio, accanto a strutture con un organizzazione industriale e un forte orientamento al mercato. Si tratta, pertanto, di una realtà complessa in cui la coesistenza di diversi fattori territoriali, strutturali, culturali ed economici determina una capacità di adattamento e performance di difficile interpretazione e generalizzazione. Eterogeneità dei modelli strutturali-organizzativi e percorso di valorizzazione Il tessuto vitivinicolo italiano appare come un insieme composito in cui coesistono diversi «modelli» strutturali e organizzativi, che corrispondono ad altrettanti diversi possibili processi di valorizzazione e modelli competitivi. La diversità delle strutture produttive, nonché la conformazione e tradizione del territorio, caratterizzano il sistema 12/2013 supplemento a L Informatore Agrario 19

16 produttivo vitivinicolo italiano, contraddistinto da una forte eterogeneità e da forti specificità strutturali, produttive, organizzative e territoriali. L analisi mostra un eterogeneità strutturale della filiera vitivinicola che si riscontra in tutte le fasi di produzione e commercializzazione, dal vigneto, alla vinificazione, all imbottigliamento. La filiera presenta una struttura composita e polarizzata che vede la coesistenza di una frangia di imprese di piccole dimensioni e un numero ristretto di strutture di dimensioni medio-grandi che concentra la maggior parte della produzione. La coesistenza di diverse realtà produttive concorre a mantenere in vita l intero sistema vitivinicolo nazionale garantendo, da un lato, un livello di reputazione del Vigneto Italia che, insieme all elevata capacità imprenditoriale, consente un elevato grado di competitività sui mercati nazionali e internazionali e, dall altro, una specificità territoriale e coerenza delle tradizioni locali. Almeno due tipologie strutturaliorganizzative sono identificabili, a cui corrispondono altrettanti possibili percorsi di valorizzazione (Malorgio et al., 2013). Da un lato, strutture verticalmente integrate, prevalentemente di piccole-medie dimensioni, caratterizzate da un forte orientamento alla produzione di vino di qualità, in molti casi specializzate nella produzione di vino a denominazione di origine, e da un forte legame con il territorio. Dall altro, strutture di dimensioni medio-grandi, con un elevata diversificazione della gamma di prodotto, strategie di valorizzazione «miste» e fondate su un efficace sinergia tra marchio collettivo e brand industriale, che consentono l accesso alla reputazione collettiva (e al potenziale premium price) associato alla produzione di vini a denominazione (doc e docg) e, al tempo stesso, una maggiore flessibilità strategica in termini di volumi associata all indicazione geografica (Pomarici e Sardone, 2009). Si rileva, inoltre, la presenza di sistemi produttivi caratterizzati da una forte incidenza delle strutture cooperative di grandi dimensioni, che garantiscono la presenza sul territorio di una moltitudine di viticoltori di piccole dimensioni, con grandi capacità di diversificazione delle produzioni e un alto indice di specializzazione nell attività di imbottigliamento. Se è vero che le piccole dimensioni determinano maggiori difficoltà nella realizzazione di investimenti, minore capacità di realizzare economie di scala di produzione e commercializzazione o di sviluppare politiche di marca, il risultato economico delle imprese vitivinicole, comunque, scaturisce da una serie di forze e condizioni, come il livello tecnologico, la qualità del prodotto, il grado di formazione dell imprenditore, la capacità organizzativa e il contesto territoriale. La coesistenza di diverse strutture produttive consente di differenziare la produzione locale, anche attraverso produzioni di nicchia dove il confronto con i competitor è fondato più sulla qualità che sul prezzo. Inoltre consente di garantire il mantenimento delle attività produttive nei luoghi tradizionali di produzione, favorendo sinergia e diversificazione delle attività economiche sviluppate all interno di un area attraverso il presidio del territorio, il miglioramento del paesaggio e la fornitura di beni non di mercato (quali le strade del vino, l enogastronomia regionale, il turismo rurale), sempre più apprezzati dal consumatore. È evidente, quindi, il ruolo del sistema vitivinicolo nell affermazione e nel mantenimento di un agricoltura multifunzionale, in cui oltre all innovazione di processo si evidenzia lo sviluppo di un innovazione di prodotto e di servizio attraverso l offerta di nuovi beni di mercato e non di mercato. Su tali aspetti la coesistenza di strutture produttive diverse per ampiezza e organizzazione gioca un ruolo importante dal punto di vista della crescita sociale, culturale ed economica di un territorio. Infine, la conoscenza e l analisi delle strutture produttive consentono di modulare le politiche rivolte alla garanzia delle molteplici funzioni generate dal settore, in ragione delle diverse esigenze territoriali e prerogative imprenditoriali. Con riferimento alla nuova organizzazione comune di mercato (ocm) in fase di definizione, diventa importante orientare i diversi strumenti e interventi finanziari, sia nell ambito delle misure di sviluppo rurale sia in quelle di produzione e mercato, sulla base di specifiche esigenze territoriali per consentire un equilibrata e razionale crescita del settore. Giulio Malorgio, Cristina Grazia Dipartimento di scienze e tecnologie agroalimentari Università di Bologna Per commenti all articolo, chiarimenti o suggerimenti scrivi a: redazione@informatoreagrario.it 20 supplemento a L Informatore Agrario 12/2013

17 IL PROBLEMA DELLA DIMENSIONE CRITICA È DI GRANDE ATTUALITÀ La dimensione delle imprese del vino italiane in una prospettiva mondiale I gruppi italiani a misura globale sono praticamente tutti cooperativi: la maggior parte del tessuto produttivo italiano non è dimensionato per offrire vini a prezzi competitivi sui mercati internazionali. Stando così le cose, a fronte di capacità di spesa, queste aziende dovranno puntare sulla differenziazione, investendo in marchi, forza vendita, reti di distribuzione di Alfredo Manuel Coelho La dimensione critica dell impresa in un settore è diventato un argomento ricorrente nelle discussioni tra i dirigenti delle aziende vitivinicole, particolarmente nei Paesi europei, specificatamente quando si devono valutare le operazioni di crescita attraverso fusioni o acquisizioni. Dimensioni critiche diverse per situazioni differenti La valutazione della dimensione critica riguarda sia l attività viticola, quindi la superficie a vigneto, sia gli impianti di vinificazione e la parte a valle della filiera (imbottigliamento, commercializzazione, ecc.) conducendo a risultati molto diversi a seconda della circostanza. Nel caso di un piccolo viticoltore privato, per esempio, la dimensione aziendale agricola massima potrebbe essere individuata in 20 ettari perché oltre questa superficie sarebbe necessario assumere salariati. All opposto, nel caso di un azienda di grandi dimensioni, che opera prioritariamente in una logica di brand, una superficie di ettari potrebbe non essere sufficiente. Comunque in un nostro studio recente riferito alla realtà francese, è stato dimostrato che in viticoltura non esistono economie di scala o sono molto limitate (Montaigne et al., 2012): a livello di azienda agricola generano soltanto piccoli vantaggi. Da questo studio è emerso che l elemento più importante nel determinare la redditività del viticoltore è il prezzo di vendita delle uve e del vino e non l estensione del vigneto. Per quanto riguarda la vinificazione, si può considerare che per essere competitiva la grande azienda 12/2013 supplemento a L Informatore Agrario 23

18 GRAFICO 1 - Superficie dei vigneti di alcuni grandi gruppi vitivinicoli (2011) dovrebbe disporre di un impianto con una capacità che si avvicini ai ettolitri Caviro (I) se si vogliono produrre vini di basso prezzo (basic wines), TWE (AUS, NZ, USA) altrimenti i costi unitari saranno troppo alti. Concha y Toro (RCH, RA, USA) Cavit (I) Anche per l imbottigliamento sarà necessario che questa E&J Gallo (USA) impresa disponga di un impianto con una capacità di cir- Constellation Brands (USA, AUS, NZ...) Pernod Ricard (F, AUS, RA) ca 100 milioni di bottiglie per Riunite & CIV + GIV (I) anno, altrimenti non sarebbe competitiva per i vini di basso Grupo Penaflor (RA) prezzo. Saranno necessarie almeno due linee di imbottiglia- Santa Rita (RCH, RA) San Pedro (RCH, RA) mento ognuna con una capacità tra 20 e 25 mila bottiglie/ Torres (E, RCH, USA, RC) ora, in grado di operare per Zonin (I, USA) ore all anno (considerando anche i tempi di inattività necessari per la manutenzione ed eventuali guasti). Per quanto riguarda le attività di marketing e commerciali si può ritenere che per un fatturato inferiore ai 2 miliardi di euro è difficile sviluppare una vera strategia di comunicazione globale Infatti, per avere un marchio riconosciuto a livello mondiale sono necessari 40 milioni di euro, ma è difficile dedicare a questa attività più del 2% del fatturato. Evidentemente il mondo del vino è lontano da queste cifre, di conseguanza è difficoltoso sviluppare robuste strategie di di promozione (comunicazione, buon posizionamento a scaffale nella gdo, ecc.). Esistono tuttavia diverse eccezioni alle situazioni richiamate precedentemente. Peraltro, è importan Superficie vigneti (.000 ha) AUS = Australia; E = Spagna; F = Francia; I = Italia; NZ = Nuova Zelanda; RA = Argentina; RCH = Cile; USA = Stati Uniti d America. Fonte: rapporti aziendali, stampa specializzata. Caviro ha una superficie viticola di tutto rispetto se paragonata a quella di molti grandi Gruppi mondiali. te sottolineare che esistono delle soglie di competitività: più una azienda è grande più gli investimenti richiesti saranno importanti. Per esempio, l incremento del numero dei marchi fa lievitare i costi per l azienda (lancio di ogni marchio, budget annuale dimarketing, ecc.). Certamente l industria del vino offre esempi di successo di strategie «intenzionali», basate cioè su business plan a lungo termine, come quella di E&J Gallo Winery (Usa). Gallo ha messo in atto un integrazione verticale (vinificazione; produzione delle bottiglie di vetro e delle etichette; campagne di pubblicità sviluppate all interno del Gruppo; forza vendita gestita dal Gruppo; flotta di mezzi di trasporto per la consegna del vino negli Stati Uniti; firma di contratti internazionali in molti Paesi di approvvigionamento di vino sfuso e gestione dei marchi centralizzata al livello del Gruppo). Diverse aziende italiane ed europee, diversamente, adottano strategie «opportunistiche» o «miste», che puntano cioè ad approfittare di volta in volta delle situazioni di mercato senza una pianificazione pregressa. Nel contesto dell opportunismo, queste aziende vitivinicole cercano di crescere per superare le soglie dimensionali che garantiscono una maggiore competitività. TABELLA 1 - Principali marchi di vini Ultimi dati Marchio Gruppo disponibili (*) Franzia The Wine Group 285 Great Wall COFCO 177 Carlo Rossi E&J Gallo Winery 171 Martini Bacardi 170 Tavernello Caviro 152 Yellow Tail Casella Wines 128 Robert Mondavi Constellation Brands 120 Sutter Home Trinchero Family Estates 118 JP Chenet Grands Chais de France 96 Cono Sur Concha y Toro 54 Wolf Blass Pernod Ricard 48 Casillero del Diabo Concha y Toro 41 Zonin Zonin 38 Antinori Antinori 26 (*) Negli anni dal 2010 al 2012; in milioni di bottiglie. Fonte: stime da stampa specializzata; Impact Databank (lista internazionale non esaustiva). 24 supplemento a L Informatore Agrario 12/2013

19 Strategie di crescita aziendale Per aumentare le proprie dimensioni, le imprese hanno due possibilità: la crescita esterna, attraverso fusioni e aquisizioni, e la crescita interna. Crescita esterna Le strategie di crescita esterna sono costose, irreversibili e rischiose e in comparazione dei principali Paesi produttori, la tendenza alla concentrazione delle imprese vitivinicole in Italia per crescita esterna è ridotta. In Italia e in Europa ci sono state fusioni tra cantine sociali che sono state il risultato di una certa reattività alle condizioni socio-economiche e di politica vitivinicola. Fusioni realizzate in molti casi per compensare i volumi persi con l estirpazione dei vigneti (come previsto dall ocm vino 2008; in Italia in particolare in Puglia e Sicilia), o per difficoltà di cash-flow, vendendo vino sfuso che spuntava prezzi molto bassi durante la crisi. Le fusioni tuttavia sono state intraprese per dare soluzione a questi problemi e non per ricercare una maggior competitività sui mercati nazionali o internazionali. Si è trattato di reazioni alla crisi e non di fusioni pianificate per ricercare competitività di mercato o sviluppare progetti di marchio o altri. A livello internazionale, peraltro, due recenti casi hanno messo in discussione la strategia di crescita esterna e riguardano Constellation Brands (Usa), ex leader mondiale dell industria del vino, che in passato è cresciuta molto rapidamente con acquisizioni multiple di aziende, e Foster s Group che ha aquisito Southcorp. La crisi di sovraproduzione viticola in Australia, iniziata nel 2004, e in seguito la crisi finanziaria internazionale del 2007 hanno creato delle difficoltà per il rendimento delle attività vitivinicole di Constellation Brands e Foster s Group. Le esigenze di reddittività degli azionisti dei due Gruppi hanno, quindi, determinato ristrutturazioni, chiusura di centri di vinificazione, centralizzazione dell imbottigliamento e licenziamenti, ma ciò non è stato sufficiente. Infatti, Constellation Brands Australia è stata venduta a un fondo di private equity (Champ Private Equity) e le divisioni birra e vino di Foster s Group sono state separate e gestite in forma autonoma perché la reddittività dei due rami del Gruppo era molto differente: il return on assets (ROA) era del 5,1% per la divisione vino e del 45,8% per la divisione birra (media ). Quota delle vendite dei primi 4 produttori nei loro rispettivi Paesi 61,1% Australia 80,0% Nuova Zelanda 39,7% Asia-Pacifico 50,2% Usa 7,6% Italia 15,7% Francia 17,6% Spagna 85,8% Cile 30,0% Argentina Fonte: stampa specializzata; stime per la Nuova Zelanda. Al contrario, un caso di strategia «intenzionale» di successo è quella di Pernod Ricard in Australia con l acquisizione di Orlando Wyndham e lo sviluppo del marchio Jacob s Creek, che per molto tempo è stata la marca di vino più venduta in Australia (circa 6,9 milioni di casse di vino nel ). Tuttavia in Francia, con l eccezione delle marche di Champagne (GH Mumm e Perrier Jouët), Pernod ha venduto tutte le sue attività vinicole. Crescita interna La crescita interna od organica è certamente più difficile da condurre, perché si devono superare numerosi vincoli e finanziare le necessarie attività di promozione sul mercato. Per quanto riguarda la crescita della base produttiva viticola, rispetto al dibattito recente sulla liberalizzazione dei diritti di impianto in Europa, i rappresentanti dei grandi Gruppi vitivinicoli hanno indicato in questi diritti una barriera per l espansione dei vigneti. Abbiamo dimostrato che i freni legati ai diritti di impianto sono piuttosto legati all eterogeneità dei meccanismi per la loro gestione nei diversi Paesi europei (Montaigne et al., 2012). Certi dispositivi nazionali o regionali possono limitare la crescita delle superfici a vigneto, come nel caso della Francia. Tuttavia, in altre regioni (come in Veneto nel caso del Prosecco) il meccanismo dei diritti di impianto ha comunque consentito l espansione del vigneto in risposta alla forte domanda del mercato di vino Prosecco. Diversamente un oggettivo limite all espansione produttiva delle imprese vitivinicole è costituito dalle specifiche restrizioni produttive previste dai disciplinari delle denominazione di origine. 12/2013 supplemento a L Informatore Agrario 25

20 TABELLA 2 - Quota delle vendite in volume nel mercato interno dei principali Gruppi vitivinicoli mondiali (2011) Australia Paesi Gruppo Leader Proprietà Nuova Zelanda Treasury Wine Estates (Foster s) Brancott Estate (Pernod Ricard) Borsa Borsa (*) Asia-Pacifico Yantai Changyu Borsa Usa E&J Gallo Winery Famiglia Italia Caviro Cooperativa Francia Groupe Castel Famiglia Spagna Garcia Carrion Famiglia Cile Concha y Toro Borsa/Famiglia Argentina Fecovita Cooperativa (*) L azienda viticola Brancott Estate (ex-montana) non è quotata in Borsa. Il capogruppo (Pernod Ricard) è quotato in Borsa. Fonte: stampa specializzata; stime per la Nuova Zelanda. È Caviro il gruppo leader di vendite in volume in Italia, mentre il primo gruppo produttivo è Riunite-Civ + Giv. Per quanto riguarda i grandi Gruppi vitivinicoli, la crescita organica sviluppata dal leader Concha y Toro (Cile) è un esempio di successo, grazie all espansione delle superfici a vigneto in Cile e, in misura minore, in Argentina, alla focalizzazione su un marchio globale unico (Casillero del Diablo), nonché all estensione della capacità distributiva attraverso reti internazionali controllate da terzi e lo sviluppo di reti internazionali proprie (Regno Unito, Brasile, Asia, ecc.). Aziende italiane alla ricerca di una dimensione internazionale Certamente gli ultimi movimenti di ristrutturazione strategica dei Gruppi vitivinicoli mondiali hanno determinato una diluizione dell oligopolio al vertice del mercato (Constellation Brands, TWE, ecc.). In effetti, questi Gruppi cercano oggi di concentrare le loro strategie su un portafoglio più ristretto di marchi in modo da ottimizare il budget assegnato a ogni marchio. Ciononostante la frammentazione della filiera vitivinicola in Italia, come in altri Paesi europei, appare una debolezza in raffronto alla dimensione di molte aziende dei nuovi Paesi produttori di vino. Debolezza in qualche modo rafforzata dalla dominanza delle cantine sociali nella produzione di vino nei Paesi dell Europa meridionale (con una quota di mercato pari a circa il 50% della produzione totale di ogni Paese: Francia, Italia, Spagna, Portogallo), cosa che non avviene, con l eccezione di Argentina e Sud Africa, nei Paesi del Nuovo Mondo. Le superfici a vigneto e la base sociale dei Gruppi cooperativi italiani leader (Riunite-Civ + Giv, Caviro, Cavit) sono importanti. Si tratta di aziende sufficientemente grandi per proporre prodotti ad alto valore aggiunto, tuttavia la maggior parte della loro produzione è concentrata nel segmento di produzione di massa che comunque consente di sostenere i costi fissi elevati di impianti di vinificazione efficienti. Il fatturato di molte imprese è tuttavia fortemente dipendente dal mercato interno, decisamente maturo, a causa di una scarsa propensione all export. Nel caso di Caviro, per esempio, oltre l 80% delle vendite di vino sono effettuate in Italia. In Italia, come in altri Paesi europei, i produttori di vino di piccole e medie dimensioni sono molto numerosi. Questo rende difficile la creazione di brand forti, perché questi produttori non hanno la capacità finanziaria per creare veri marchi globali. In questo scenario il Gruppo Campari rappresenta un caso particolare: cresciuto grazie a varie bevande alcoliche ha incrementato in tempi rapidi le attività vitivinicole. Come in altre multinazionali delle bevande (ad esempio Pernod Ricard, Diageo, Brown-Forman), il vino ha beneficiato delle sinergie con altre bevande alcoliche in particolare nei canali della distribuzione. L integrazione L integrazione a valle con reti di distribuzione internazionali facilita l accesso a determinati mercati di consumo e il miglioramento degli indici finanziari. Questa integrazione diventa ancora più importante per i Gruppi vitivinicoli perché le reti di distribuzione di tutte le bevande alcoliche sono in fase di concentrazione. D altra parte sono rarissimi i casi in cui le aziende vinicole hanno spinto l integrazione fino al mercato finale raggiungendo il canale horeca (hotel, ristoranti, caffè) e la vendita al dettaglio. Forse il principale caso è costituito da Group Castel con la rete internazionale di enoteche Nicolas (vedi riquadro a pag. 27). In questo scenario poche aziende italiane sono in grado di creare società di distribuzione e di acquistare distributori o importatori a livello internazionale. Due esempi sono rappresentati dall acquisizione nel 1993 da parte del Gruppo italiano vini (Giv) della Frédéric Wildman & Sons negli Usa e dalla creazione ex novo nel 1996 della Prestige Wine Import Corp. negli Usa da parte di Mezzacorona. Al di là della capacità finanziaria per realizzare questo tipo di operazione, è necessario che le imprese dispongano di un portafoglio con volumi di vini sufficienti ad assi- 26 supplemento a L Informatore Agrario 12/2013