Quarto Rapporto - Ottobre 2010

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1 Quarto Rapporto - Ottobre 2010 I MANAGER VISTI DALLE AZIENDE

2 10 OSSERVATORIO RAPPORTO SULLE MANAGERIALE RETRIBUZIONI IN ITALIA III Rapporto Ottobre 2010 I MANAGER VISTI DALLE AZIENDE Ince INTRODUZIONE Cos è l Osservatorio Manageriale Pag. 6 Contenuti del rapporto Pag. 8 Metodologia e popolazione osservata Pag. 9 Executive summary..... Pag. 11 CAPITOLO 1: DINAMICHE INSERIMENTO 1.1 Analisi generale... Pag Analisi per mensione le Pag Analisi per settore Pag. 18 CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO 2.1 Analisi generale Pag Analisi per mensione le Pag Analisi per settore..... Pag. 28 CAPITOLO 3: VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE 3.1 Analisi generale.... Pag. 33 INDICE 3.2 Analisi per mensione le Pag Analisi per settore..... Pag. 38 CAPITOLO 4: POLITICHE RETRIBUTIVE E SISTEMI INCENTIVANTI 4.1 Analisi generale.... Pag Analisi per mensione le Pag Analisi per settore Pag. 52 3

3 10 OSSERVATORIO RAPPORTO SULLE MANAGERIALE RETRIBUZIONI IN ITALIA III Rapporto Ottobre 2010 I MANAGER VISTI DALLE AZIENDE CAPITOLO 5: RICAMBIO MANAGERIALE 5.1 Analisi generale. Pag Analisi per mensione le.... Pag Analisi per settore..... Pag. 69 CAPITOLO 6: TREND Introduzione..... Pag Analisi trend Pag. 75 INDICE 4

4 INTRODUZIONE INTRODUZIONE: L OSSERVATORIO MANAGERIALE 5

5 COS È L OSSERVATORIO MANAGERIALE L OSSERVATORIO MANAGERIALE La classe rigente ha subito negli ultimi anni forti cambiamenti, quali: il ricambio generazionale non sempre supportato nelle organizzazioni da meccanismi selezione, recruiting o sviluppo, i processi internalizzazione delle imprese e lo stress crescente legato alla performance (produttività e fficoltà impostazione strategie lungo periodo). Date queste premesse, si ritiene necessario comprendere da un lato, il ruolo sociale dei rigenti nell attivare, supportare e sostenere i processi ripresa delle imprese e dall altro il contenuto professionale dei rigenti richiesto dal nuovo contesto. Manageritalia 1, che già raccoglie più o meno regolarmente informazioni e statistiche sul mondo del lavoro manageriale (rigenti e quadri) ha deciso attivare un Osservatorio, denominato Osservatorio Manageriale, che in modo strutturato e regolare fornisca informazioni, statistiche e trend in atto sull universo indagato. METODO E MODALITÀ DI RICERCA L Osservatorio Manageriale ha come partner tecnico OD&M Consulting 2 e quale garante un Comitato Scientifico composto da autorevoli personalità del mondo accademico/formazione, dell impresa (consulenti, HR Manager) e dei mea. Gli assi portanti dell attività ricerca sono tre e precisamente: I. Indagine quali-quantitativa sui Manager principalmente focalizzata a osservare i seguenti aspetti: La retribuzione: politiche retributive per i rigenti italiani Il lavoro: responsabilità, schemi organizzativi, conoscenze, caratteristiche professionali, iter carriera I supporti per lo sviluppo e la crescita: formazione, informazione ecc. INTRODUZIONE: L OSSERVATORIO MANAGERIALE 1 MANAGERITALIA ( (Federazione nazionale rigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo,, terziario avanzato) dal 1945 rappresenta a livello contrattuale i rigenti del terziario privato e dal 2001 associa anche quadri e professional (oggi già oltre 5.000), dando valore e concretezza all ampliamento della rappresentanza. Oggi MANAGERITALIA significa oltre manager in Italia: rigenti in attività che lavorano in aziende, oltre a rigenti pensionati. La Federazione è presente sul territorio nazionale con 15 Associazioni che offrono una vasta gamma, derivazione contrattuale e non, vali ed evoluti: formazione, consulenze professionali, sistemi assicurativi e previdenza integrativa, assistenza sanitaria ai manager e alla famiglia, iniziative per la cultura e il tempo libero. 2 OD&M Consulting ( fondata nel 1994, è leader nel mercato delle indagini retributive; offre consulenza rezionale e realizza strumenti basati su tecnologia web per la valorizzazione delle risorse umane. È specializzata nella realizzazione indagini e benchmark metodologie e pratiche, in particolare nell ambito dei sistemi incentivanti e delle politiche retributive. Con oltre aziende clienti in Italia, è leader nel settore delle indagini retributive. E presente anche in Francia, Spagna e Germania. È partner JOB24 de Il Sole 24 Ore. 6

6 La nascita nuove figure professionali II. Indagine quali-quantitativa su HR Manager e Executive Search utile ad approfonre: Responsabilità, schemi organizzativi, conoscenze, caratteristiche professionali Nuove richieste in termini comportamenti, conoscenze, capacità ecc. Dinamiche occupazionali versus la necessità nuove figure professionali III. Indagine previsionale con panel esperti: Istituzione un panel 18/20 esperti con background fferente in sessioni ricerca facilitate attraverso meto strutturati. CONTENUTI L Osservatorio Manageriale sarà in grado fornire, con vari livelli profontà, informazioni strutturate del tutto nuove o oggi solo in parte sponibili sul mondo manageriale e sulle sue possibili evoluzioni future. In particolare sarà possibile avere un quadro sulla situazione attuale e sull evoluzione in atto nel management sia sotto l aspetto quantitativo che su quello qualitativo. Il tutto grazie a testimonianze, informazioni e opinioni raccolte rettamente tra i Manager stessi e tra chi è ha un ruolo primario nell inserimento e nella gestione degli stessi in (Imprentore, Direttore del personale, Consulente executive search). Estremamente innovativo e ad alto valore aggiunto sarà poi il contributo degli opinion leader e dei trend setter del management (il mondo accademico, gli stuosi organizzazione le, i consulenti rezione e management, i già citati HR Manager, executive search e opinion leader del mondo dei mea), che forniranno una visione prospettica e respiro internazionale sull evoluzione del management dal loro privilegiato punto osservazione. STATO DELL ARTE INTRODUZIONE: L OSSERVATORIO MANAGERIALE A oggi, l Osservatorio Manageriale ha attivato le seguenti indagini: - Novembre Indagine Quali-Quantitativa rivolta ai Manager - Maggio Indagine Quali-Quantitativa rivolta agli HR Manager - Giugno Indagine Quali-Quantitativa rivolta ai Manager - Novembre Indagine Quali-Quantitativa rivolta agli HR Manager (oggetto del presente Rapporto) - Novembre Panel Delphi 7

7 CONTENUTI DEL RAPPORTO Obiettivo del IV Rapporto dell Osservatorio Manageriale è riportare i risultati della seconda indagine che Manageritalia e OD&M hanno condotto presso gli HR Manager aziende italiane per: o o ottenere un quadro attuale e aggiornato della gestione dei e in, dal loro inserimento alla loro fuoriuscita; registrare eventuali cambiamenti gestione dei Manager rispetto alla prima Indagine del 2009; Agli HR Manager è stato chiesto rispondere a 31 quesiti che hanno toccato i seguenti aspetti: o o o o o Dinamiche inserimento Competenze richieste e Sviluppo Professionale Valutazione della Performance Politiche retributive e sistemi incentivanti Ricambio Manageriale Il Rapporto si compone 6 capitoli e si concentra sull analisi delle risposte date al questionario trattando per ogni capitolo uno specifico argomento: inserimento (capitolo 1), competenze e sviluppo (capitolo 2), valutazione della perfomance (capitolo 3), politiche retributive e sistemi incentivanti (capitolo 4) e ricambio Manageriale (capitolo 5). In particolare i dati sono analizzati dapprima su tutto il campione e poi segmentando lo stesso per mensione e per settore. Infine nel capitolo 6 sono stati confrontati in termini generali i risultati ottenuti con la prima indagine effettuata nel Nell analisi delle risposte, le percentuali incate sono sempre calcolate rispetto al numero rispondenti (226) e pertanto in caso domande a risposta multipla, la somma delle percentuali non è pari a 100. INTRODUZIONE: L OSSERVATORIO MANAGERIALE 8

8 METODOLOGIA E POPOLAZIONE OSSERVATA La Survey è stata realizzata nel mese giugno-settembre 2010, in collaborazione con AIDP Lombara, utilizzando una metodologia Web-based. Hanno risposto 226 aziende, così sudvise: DIMENSIONE AZIENDALE ( 1 ) Rispondenti PICCOLA AZIENDA 66 MEDIA AZIENDA 120 GRANDE AZIENDA 40 TOTALE 226 (1) per i criteri attribuzione della classe mensionale si veda pag. 10 cui 17,7% SETTORE MERCEOLOGICO ( 2 ) 53,1% 29,2% Rispondenti COMMERCIO E TURISMO 27 SOCIETÀ SERVIZI 58 INDUSTRIA 86 ALTRI 55 TRASPORTI 5 CREDITO E ASSICURAZIONI 7 SANITÀ 9 COMUNICAZIONE / SPETTACOLO / SPORT 4 EDILIZIA 0 ALTRI SETTORI 30 TOTALE 226 (2) comprende: Trasporti, Creto e assicurazioni, Sanità, Comunicazione/Spettacolo/Sport, Elizia e. In sono stati inclusi: Energia elettrica, gas acqua, Agricoltura, allevamento, ambiente, Stu professionali, PICCOLA AZIENDA MEDIA AZIENDA GRANDE AZIENDA INTRODUZIONE: L OSSERVATORIO MANAGERIALE 9

9 COMMERCIO E TURISMO 11,9% SOCIETÀ DI SERVIZI INDUSTRIA 25,7% ALTRO TRASPORTI CREDITO E ASSICURAZIONI 2,2% 3,1% 24,3% 38,1% SANITÀ COMUNICAZIONE/SPETTACOLO/SPORT EDILIZIA 4,0% 1,8% 0,0% ALTRI SETTORI 13,3% L attribuzione della classe mensionale è frutto della combinazione tra fatturato e numero pendenti, secondo lo schema riportato nella tavola. Fatturato N pendenti TERRITORIO NORD EST 54 23,9% NORD OVEST ,0% CENTRO 51 22,6% SUD e ISOLE 17 7,5% TOTALE ,0% mila 0,5 5 milioni 5 15 milioni 22,6% milioni 0 10 P P P P 46,0% milioni milioni P P P M M P P P M M 23,9% milioni > 500 milioni P P M M M M M M M G M M M G > 1000 M G G 7,5% NORD EST NORD OVEST CENTRO SUD E ISOLE INTRODUZIONE: L OSSERVATORIO MANAGERIALE P = Azienda M = Azienda G = Azienda 10

10 EXECUTIVE SUMMARY Dai dati esaminati, pur venendo sostanzialmente confermato il periodo fficoltà soprattutto per quanto riguarda il trend occupazionale - emergono dei segnali seppur lievi ottimismo e ripresa. La maggior parte delle aziende afferma infatti che il numero dei Manager in organico rimarrà stabile nei prossimi due anni e sono superiori al 20%, in aumento rispetto al 2009, le aziende che chiarano che tale numero aumenterà. Tra questi si stinguono le Piccole Aziende che evidenziano l importanza spostarsi da una gestione puramente imprentoriale ad una Manageriale. La fuoriuscita Manager (in particolare ) che ha caratterizzato questi ultimi anni 3 sembra quin arrestarsi sebbene non si possa ancora parlare vera ripresa delle assunzioni. A prova ciò è quanto emerge circa l utilizzo, nell ultimo anno, dei canali reclutamento: un terzo delle aziende chiara non aver utilizzato nessun canale reclutamento, evidenziando non aver inserito nuovi Manager e/o averli fatti crescere tutti internamente; solo 2 aziende su 10 sono ricorse all inserimento Manager temporanei. Dall altro lato, circa metà delle aziende poco meno nel caso delle piccole - hanno confermato la fuoriuscita Manager nell ultimo anno (in aumento rispetto al 2009 nel caso dei ) sebbene la percentuale coloro che hanno lasciato l sia meno del 10% e nella maggior parte dei casi l area funzionale coinvolta sia quella commerciale. Nel frattempo, cresce la richiesta nuove figure professionali e in particolare le aziende sentono l esigenza Lean Manager, ovvero specialisti in grado creare efficienza eliminando sprechi e incentivando la produttività, e Diversity Manager consapevoli dell importanza gestire le versità genere, fasi del ciclo vita, cultura, abilità. Quali sono quin le caratteristiche che verranno richieste ai Manager del futuro? Dall indagine emergono la tensione all innovazione e al cambiamento e l attenzione al capitale umano e alle capacità relazionali unite ad una vision internazionale. Il Manager viene sempre più un gestore complessità sia tecniche che relazionali orientato al continuo cambiamento. L aspetto etico sembra invece risultare secondaria importanza. Per supportare i Manager nello sviluppo professionale le aziende ricorrono ancora a percorsi formativi trazionali (tendenzialmente interni all ) sebbene stia aumentando la consapevolezza un percorso più olistico che consideri la persona nella sua integrità e la supporti nel delicato ruolo gestore complessità. Infatti più 3 aziende su 10 offrono percorsi coaching ai propri. Occorre però sottolineare come la maggior parte delle aziende concentri le azioni sviluppo professionale sui - rispetto a quanto avvenga per i. Nelle piccole aziende una screta percentuale, circa il 20%, non ricorre a nessun percorso formativo. Passando a un analisi dei sistemi valutazione delle prestazioni, una screta quantità aziende (16-20%) non utilizza a oggi alcun tipo valutazione formale dei Manager, in particolare le piccole aziende (circa il 30%), anche se i dati sono migliori rispetto a quanto emerso nel La valutazione è tendenzialmente sui risultati raggiunti - oltre il 90% delle aziende senza fferenze rilevanti per mensione o settore e in secondo luogo sulle competenze anche se fra queste si riconferma la richiesta Manager con forte orientamento ai risultati. La valutazione sui risultati raggiunti è legata alle decisioni riguardanti l incremento retributivo. E importante sottolineare come circa 2/3 delle aziende metà nel caso delle piccole abbiano stanziato risorse per incrementi retributivi (+ 11 punti percentuale per i e + 20 per i rispetto al 2009) con particolare attenzione alla parte variabile. La retribuzione variabile è utilizzata da oltre il 90% delle aziende per i Manager. Mentre circa i 2/3 delle imprese la prevedono per le figure impiegatizie e poco meno della metà per gli operai. In questo caso INTRODUZIONE: L OSSERVATORIO MANAGERIALE 3 Nel 2009 sono usciti circa rigenti (fonte Manageritalia) 11

11 emergono fferenze rilevanti sia in base alla mensione le sono meno le aziende piccole che utilizzano la retribuzione variabile per tutte le qualifiche professionali sia in base al settore appartenenza. La leva del variabile sembra essere una prassi maggiormente consolidata nell. Rispetto all incidenza del Variabile sulla Retribuzione Base Annua, si assiste ancora a percentuali non particolarmente incentivanti (basti pensare che per gli Executive circa il 55% delle aziende chiara un variabile pari al massimo al 20% della RBA). Cambia a seconda della categoria inquadramento professionale la forma con cui viene erogata la retribuzione variabile: la maggior parte delle aziende utilizzano la retribuzione variabile collegata al raggiungimento obiettivi inviduali per i Manager, mentre per operai ed impiegati vengono usati premi collettivi con contratto le. Permane ancora una buona percentuale aziende (più del 20%) che ricorre a bonus screzionali tanto per le figure rigenziali quanto per quelle impiegatizie. I sistemi incentivazione a lungo termine sembrano invece essere poco ffusi (più del 50% delle aziende afferma non prevederli), in particolare nelle piccole aziende. Nonostante le fficoltà economiche che hanno coinvolto l intero sistema produttivo italiano, la retribuzione (fissa e variabile) rappresenta ancora la leva maggiormente utilizzata dalle aziende per trattenere i propri Manager mentre, a riprova della situazione crisi, non è la leva utilizzata in fase entrata dei Manager. In tal caso, per attrarre i Manager le aziende preferiscono ricorrere al quarto quadrante del Total Reward (ambiente lavoro) proponendo obiettivi lavoro sfidanti e/o contenuto del lavoro stimolante. Per concludere, la retribuzione (unitamente all età) viene considerata il principale ostacolo nel ricollocamento dei Manager. In tempo crisi l attenzione ai costi risulta essere un aspetto prioritario anche e soprattutto nell assunzione figure Manageriali. INTRODUZIONE: L OSSERVATORIO MANAGERIALE 12

12 CAPITOLO 1 Dinamiche inserimento CAPITOLO 1: DINAMICHE DI INSERIMENTO 13

13 1.1 ANALISI GENERALE Rispetto alle modalità inserimento, la maggior parte delle aziende ricorre alle società Head Hunting, senza nessuna fferenza rilevante fra (36,3%) e (34,5%). Questo canale reclutamento assume mensioni considerevoli se si esaminano solamente quelle aziende che hanno effettivamente inserito nuovi Manager (nell ultimo anno circa un terzo delle aziende chiara non aver inserito e nel caso dei la percentuale scende al 24,8%). In questo caso, infatti, emerge una fferenza interessante fra le modalità ricerca dei e dei : per i primi le società Head Hunting rimangono il canale privilegiato (55,4%) con quasi 20 punti percentuale in più rispetto alle conoscenze personali che si confermano comunque il secondo canale reclutamento (35,1%); nel caso dei invece le società Head Hunting, pur rimanendo la prima scelta, sono utilizzate da meno aziende (45,9%), mentre assumono un peso maggiore gli altri canali (annunci e autocandature 32,9%). 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% 35,1% 19,4% Conoscenze Personali 55,4% 1.1: Canali reclutamento 45,9% head hunting 0,7% 1,8% 4,7% 4,1% Dall analisi emerge comunque la tendenza da parte della maggior parte delle aziende puntare su risorse interne piuttosto che ricorrere all esterno: per l 84,5% delle aziende più della metà dei è cresciuta all interno dell e l andamento viene confermato anche per la maggior parte dei, pur se con una percentuale inferiore (64,2%). Questo atteggiamento è confermato anche in un ottica a lungo termine: la maggior parte delle aziende è intenzionata a far crescere al proprio interno i Manager del futuro, piuttosto che rivolgersi all esterno (80,5% nel caso dei e 68,6% per quanto riguarda i ). 22,4% 10,6% 8,8% 32,9% Outplacement Annunci Autocandature Tot. Altro DIRIGENTE QUADRO CAPITOLO 1: DINAMICHE DI INSERIMENTO 1.2: Crescita Manager 100,0% 80,0% 60,0% 64,2% 84,5% 68,6% 80,5% 40,0% 20,0% 0,0% Più della metà è cresciuta all interno dell DIRIGENTE Far crescere i collaboratori interni per farli ventare il QUADRO management del futuro 14

14 Tra le leve utilizzate per attrarre i Manager, queste risultano essere tendenzialmente simili sia per i che per i sebbene con un orne importanza verso. Per i emergono: o gli obiettivi lavoro sfidanti o la retribuzione variabile o l autonomia e il livello delega nelle decisioni o il contenuto del lavoro Per i : o contenuto del lavoro o obiettivi sfidanti o retribuzione base o retribuzione variabile e le opportunità carriera 1.3: Leve utilizzate per attrarre e Leve utilizzate per attrarre i e i : La retribuzione base 27,0% 27,4% La retribuzione variabile 33,6% 23,0% I benefit 18,6% 17,7% La flessibilità nell orario lavoro 7,1% 10,6% L autonomia e il livello delega nelle decisioni 33,2% 22,6% Il carico lavoro adeguato 4,4% 5,3% La possibilità viaggiare 1,8% 6,2% Il contenuto del lavoro 31,9% 32,3% Gli obiettivi lavoro sfidanti 34,5% 28,3% Le attività variegate 8,8% 10,2% Il coinvolgimento nelle decisioni rilevanti 22,6% 14,6% CAPITOLO 1: DINAMICHE DI INSERIMENTO Le opportunità formazione e sviluppo 8,0% 21,7% Le opportunità carriera 16,4% 23,0% L ambiente lavoro 21,7% 25,7% 15

15 1.2 ANALISI per DIMENSIONE AZIENDALE La mensione le ha una forte influenza sui canali reclutamento dei Manager: le aziende gran mensioni preligono l utilizzo società Head Hunting ( 52,5%, 55%), seguite dalle aziende mee mensioni ( 40%, 37,5%), mentre nelle piccole aziende si ricorre più facilmente alle proprie conoscenze personali, specialmente per i (30,3%). Viene evidenziato, in particolare per le piccole aziende, che circa un terzo dei rispondenti non ha utilizzato nessun canale in quanto non hanno inserito dei Manager e/o sono tutti cresciuti dall interno. Nell ultimo anno, quale tra i canali reclutamento incati è stato il più utilizzato per attrarre i Manager? 11.4 Canali reclutamento Conoscenze Personali 30,3% 22,5% 12,5% 16,7% 15,8% 7,5% Head Hunting 19,7% 40,0% 52,5% 16,7% 37,5% 55,0% Outplacement 0,0% 0,0% 2,5% 3,0% 0,0% 2,5% Annunci 6,1% 2,5% 0,0% 16,7% 20,0% 7,5% Autocandature 7,6% 0,8% 0,0% 15,2% 4,2% 7,5% Totale altro (annunci e autocandature) 13,6% 3,3% 0,0% 31,8% 24,2% 15,0% Nessun canale (non abbiamo inserito Manager e/o sono tutti cresciuti internamente) 36,4% 34,2% 32,5% 31,8% 22,5% 20,0% Anche la provenienza dei Manager è fortemente influenzata dalla mensione le: alla crescita della mensione le aumenta la porzione dei Manager cresciuti all interno dell, sia per i che per i. Nella sua, da dove provengono prevalentemente i Manager attualmente occupati? 11.5 Crescita dei Manager CAPITOLO 1: DINAMICHE DI INSERIMENTO Più della metà è cresciuta all interno dell Più della metà è stata assunta dall esterno 60,6% 62,5% 75,0% 71,2% 89,2% 92,5% 39,4% 37,5% 25,0% 28,8% 10,8% 7,5% Se si considerano le intenzioni per il futuro le fferenze spariscono nel caso dei inpendentemente dalla mensione le. Per i, invece, le piccole aziende sembrano ricercare maggiormente Manager provenienti dall esterno rispetto a quanto chiarato dalla mea e grande. 16

16 In futuro, la politica principale della sua sarà: Far crescere i collaboratori interni per farli ventare il management del futuro 11.5bis Crescita dei Manager nel futuro 69,7% 68,3% 67,5% 66,7% 88,3% 80,0% Ricercare i Manager all esterno 30,3% 31,7% 32,5% 33,3% 11,7% 20,0% L analisi delle leve utilizzate per attirare i Manager segue lo stesso trend emerso dai dati generali, per un analisi più approfonta occorre però stinguere tra e. Per i primi, a parte la retribuzione variabile il cui utilizzo cresce all aumentare delle mensioni li, le fferenze non sono particolarmente rilevanti e non sembrano seguire un andamento legato alla mensione le. Diverso è il scorso per quanto riguarda i, in questo caso le principali leve utilizzate con l eccezione del contenuto e degli obiettivi del lavoro, più utilizzati nelle aziende mensioni mee (rispettivamente 38,3% e 34,2%) tendono ad avere un orientamento legato alla mensione le: l utilizzo della retribuzione base e quella variabile, dei benefit e delle opportunità carriera cresce all aumentare della mensione le, mentre l autonomia decisionale (autonomia e livello delega nelle decisioni e coinvolgimento nelle decisioni rilevanti) e la flessibilità nell orario lavoro sono inversamente legate alla classe mensionale. Nella sua, quali sono le principali leve utilizzate per attrarre i Manager? 1.6 Leve utilizzate per attrarre e La retribuzione base 30,3% 25,0% 27,5% 22,7% 27,5% 35,0% La retribuzione variabile 27,3% 35,0% 40,0% 19,7% 23,3% 27,5% I benefit 18,2% 19,2% 17,5% 9,1% 19,2% 27,5% La flessibilità nell orario lavoro 15,2% 3,3% 5,0% 18,2% 7,5% 7,5% L autonomia e il livello delega nelle decisioni 31,8% 35,8% 27,5% 31,8% 21,7% 10,0% Il carico lavoro adeguato 7,6% 2,5% 5,0% 10,6% 2,5% 5,0% La possibilità viaggiare 1,5% 1,7% 2,5% 9,1% 4,2% 7,5% Il contenuto del lavoro 28,8% 33,3% 32,5% 24,2% 38,3% 27,5% Gli obiettivi lavoro sfidanti 18,2% 43,3% 35,0% 16,7% 34,2% 30,0% Le attività variegate 7,6% 8,3% 12,5% 9,1% 10,8% 10,0% Il coinvolgimento nelle decisioni rilevanti Le opportunità formazione e sviluppo 19,7% 25,0% 20,0% 18,2% 14,2% 10,0% 10,6% 5,0% 12,5% 22,7% 22,5% 17,5% Le opportunità carriera 13,6% 17,5% 17,5% 18,2% 23,3% 30,0% L ambiente lavoro 22,7% 25,0% 10,0% 28,8% 28,3% 12,5% CAPITOLO 1: DINAMICHE DI INSERIMENTO 17

17 1.3 ANALISI per SETTORE Le società Head Hunting rappresentano il canale preferenziale per reclutare Manager (sia che ) da parte delle aziende appartenenti al settore ( 45,3%, 40,7%) e e Terziario ( 44,4%, 37%). Le conoscenze personali al contrario sono utilizzate soprattutto dalle Servizi per quanto riguarda i (43,1%) e i (19%) e dagli Settori (20%) nel caso dei. Da notare come buona parte delle aziende, fra il 36%-37% (con l eccezione delle società 27,6%), affermi non aver utilizzato nessun canale in quanto non hanno inserito dei Manager e/o sono tutti cresciuti internamente. Nell ultimo anno, quale tra i canali reclutamento incati è stato il più utilizzato per attrarre i Manager? 1.7 Canali inserimento dei Manager Conoscenze Personali 11,6% 11,1% 43,1% 25,5% 8,1% 14,8% 19,0% 20,0% Head Hunting 45,3% 44,4% 24,1% 30,9% 40,7% 37,0% 29,3% 29,1% Outplacement 1,2% 0,0% 0,0% 0,0% 1,2% 3,7% 0,0% 1,8% Annunci 3,5% 3,7% 1,7% 3,6% 12,8% 14,8% 17,2% 23,6% Autocandature 1,2% 3,7% 3,4% 3,6% 10,5% 3,7% 3,4% 10,9% Tot. Altro (annunci e autocandature) Nessun canale (non abbiamo inserito Manager e/o sono tutti cresciuti internamente) 4,7% 7,4% 5,2% 7,3% 23,3% 18,5% 20,7% 34,5% 37,2% 37,0% 27,6% 36,4% 26,7% 25,9% 31,0% 14,5% Anche dall analisi per settore merceologico, la tendenza delle aziende è quella far crescere le persone dall interno prima ricorrere al mercato esterno. In particolare questa tendenza è confermata nel caso dei mentre le percentuali si riducono quando analizziamo i. Il settore che maggiormente fa ricorso al mercato esterno è quello dell. Nella sua, da dove provengono prevalentemente i Manager attualmente occupati? Più della metà è cresciuta all interno dell Più della metà è stata assunta dall esterno 1.8 Crescita dei Manager 59,3% 63,0% 63,8% 72,7% 90,7% 81,5% 84,5% 76,4% 40,7% 37,0% 36,2% 27,3% 9,3% 18,5% 15,5% 23,6% CAPITOLO 1: DINAMICHE DI INSERIMENTO Anche i dati relativi alle prospettive future confermano la tendenza a far crescere i prossimi Manager all interno: per i non ci sono fferenze significative basate sul settore le, mentre nel 18

18 caso dei sono soprattutto le Servizi (75,9%) e gli Settori (74,5%) che intendono far crescere i prossimi Manager all interno dell, mentre sono decisamente meno (51,9%) nel settore e Turismo. In futuro, la politica principale della sua sarà Far crescere i collaboratori interni per farli ventare il management del futuro Ricercare i Manager all esterno 1.8bis Crescita dei Manager nel futuro 65,1% 51,9% 75,9% 74,5% 80,2% 85,2% 84,5% 76,4% 34,9% 48,1% 24,1% 25,5% 19,8% 14,8% 15,5% 23,6% Dall analisi delle leve utilizzate per attrarre i Manager viene sostanzialmente confermato quanto già emerso in precedenza. Per attrarre i vengono utilizzate principalmente: o la retribuzione variabile (fra il 33-38%) con poche fferenze fra i vari, a parte gli Settori dove viene utilizzata leggermente meno (29,1%). o la retribuzione fissa sembra essere invece preferita a quella variabile nel e Turismo (37%) o l autonomia decisionale, in particolare nel settore dell (41,9%) o il contenuto del lavoro, in particolare negli Settori (36,4%) o gli obiettivi lavoro sfidanti, in particolare nell (40,7%) e nel e Turismo (44,4%) Per attrarre i vengono utilizzate principalmente: o la retribuzione variabile nel caso dell e del e Turismo, mentre è favorita quella fissa negli altri casi o gli obiettivi lavoro sfidanti nel settore del e Turismo (44,4%) o il contenuto del lavoro in tutti i con poche fferenze (29-35%) CAPITOLO 1: DINAMICHE DI INSERIMENTO 19

19 Nella sua, quali sono le principali leve utilizzate per attrarre i Manager? 1.9 Leve per attrarre i Manager La retribuzione base 16,3% 37,0% 36,2% 29,1% 22,1% 29,6% 27,6% 34,5% La retribuzione variabile 33,7% 33,3% 37,9% 29,1% 24,4% 33,3% 19,0% 20,0% I benefit 18,6% 11,1% 22,4% 18,2% 17,4% 14,8% 15,5% 21,8% La flessibilità nell orario lavoro L autonomia e il livello delega nelle decisioni Il carico lavoro adeguato La possibilità viaggiare 4,7% 7,4% 12,1% 5,5% 7,0% 18,5% 15,5% 7,3% 41,9% 29,6% 24,1% 30,9% 24,4% 11,1% 27,6% 20,0% 3,5% 11,1% 1,7% 5,5% 2,3% 11,1% 5,2% 7,3% 2,3% 3,7% 0,0% 1,8% 5,8% 11,1% 1,7% 9,1% Il contenuto del lavoro 31,4% 25,9% 31,0% 36,4% 34,9% 29,6% 29,3% 32,7% Gli obiettivi lavoro sfidanti 40,7% 44,4% 29,3% 25,5% 27,9% 44,4% 24,1% 25,5% Le attività variegate 9,3% 3,7% 10,3% 9,1% 14,0% 7,4% 6,9% 9,1% Il coinvolgimento nelle decisioni rilevanti Le opportunità formazione e sviluppo Le opportunità carriera 22,1% 22,2% 22,4% 23,6% 14,0% 14,8% 20,7% 9,1% 9,3% 3,7% 10,3% 5,5% 20,9% 14,8% 25,9% 21,8% 18,6% 11,1% 13,8% 18,2% 27,9% 7,4% 24,1% 21,8% L ambiente lavoro 22,1% 25,9% 19,0% 21,8% 27,9% 25,9% 25,9% 21,8% CAPITOLO 1: DINAMICHE DI INSERIMENTO 20

20 CAPITOLO 2 Competenze richieste e CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO Sviluppo Professionale 21

21 2.1 ANALISI GENERALE Le aziende operano una maggiore selezione in base al titolo stuo per quanto riguarda i rispetto ai : la laurea è una conzione essenziale nella scelta dei per poco più della metà delle aziende, mentre per i questa è considerata il livello minimo istruzione necessario solo per il 30,5% delle aziende. Per i il livello istruzione sembra quin assumere un ruolo meno importante: la maggior parte delle aziende (34,5%) inca come livello istruzione minimo richiesto il ploma scuola superiore. E interessante notare come ben oltre il 20% delle aziende non consideri l istruzione un aspetto vincolante (in particolare 31,9% per i e 23,5% per i ). 2.1 Livello minimo istruzione richiesto 60,0% 52,2% 40,0% 20,0% 0,0% Dall analisi emergono interessanti fferenze fra e per le principali caratteristiche richieste ai Manager. Rispetto ai quelle maggiormente cercate sono: 1. Leadership - 61,1% 2. Orientamento al risultato - 57,5% 3. Sintonia con i valori li - 42,9% 4. Visione strategica - 40,7% per i sono: 16,8% 34,5% 30,5% 7,5% 3,1% Diploma Scuola Superiore Laurea Master / Specializzazione post-laurea DIRIGENTE QUADRO 23,5% 31,9% Non è una conzione vincolante CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO 1. Orientamento al risultato - 71,2% 2. Sintonia con i valori li - 48,2% 3. Leadership 41,2% 4. Cultura specialistica 36,3% I dati mostrano come sia l aspetto etico che la capacità innovazione siano richieste ai solo da 1 su 7 e da ancora meno aziende per i. 22

22 2.2 Principali caratteristiche richieste ai Manager Nella sua, quali sono le principali caratteristiche richieste al Manager? Leadership 61,1% 41,2% Visione strategica 40,7% 10,2% Capacità comunicative 18,1% 23,5% Orientamento al Risultato 57,5% 71,2% Innovazione 14,2% 13,7% Etica 14,6% 12,4% Cultura specialistica 9,3% 36,3% Cultura interfunzionale 11,1% 16,8% Esperienza internazionale 12,4% 7,5% Sintonia con i valori li 42,9% 48,2% In prospettiva futura, la situazione cambia parzialmente 1 : le competenze che, secondo i rispondenti, verranno richieste ai Manager riguardano principalmente la tensione l innovazione e al cambiamento, l attenzione al capitale umano e le capacità relazionali, mentre la competenza meno richiesta sarà la propensione al rischio ( 11,5%; 8,8%). Se al momento l attenzione all aspetto etico non è considerata fra la caratteristiche più importanti un Manager, la sua importanza viene riconosciuta in prospettiva futura anche se ancora da una minoranza aziende, circa 1/ Competenze richieste ai Manager nel prossimo futuro Nella sua, quali sono le principali caratteristiche richieste al Manager? Capacità relazionali 40,3% 58,0% Tensione a innovazione e cambiamento 63,3% 62,8% Etica 31,0% 29,2% Intraprentorialità 37,2% 27,0% Propensione al rischio 11,5% 8,8% Esperienza / vision internazionale 38,5% 34,5% Attenzione al capitale umano 55,3% 50,9% CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO Sono ancora molte circa 1 su 6 le aziende che non applicano azioni sviluppo professionale per i mentre questo aspetto sembra assumere un ruolo maggiormente importante per i, sono infatti meno - circa 1 su 9 - le aziende che non lo utilizzano per questa figura. Le principali forme sviluppo professionale utilizzate dalle aziende sono le stesse per e : prevale in entrambi i casi la formazione interna all, immeatamente seguita da quella esterna e/o dalla partecipazione a gruppi interfunzionali. Tra le azioni sviluppo, il coaching sta assumendo un importanza rilevante in particolare per i. 1 Le modalità risposta sono verse, quin il confronto viene effettuato per le caratteristiche presenti in entrambe le domande 23

23 2.4 Azioni Sviluppo professionale Nella sua, quali sono le principali azioni intraprese per sostenere lo sviluppo professionale dei Manager? Coaching 35,4% 28,8% Mentoring 7,5% 6,6% Possibilità partecipare a gruppi approfonmento e iniziative vulgative 20,4% 17,7% Possibilità partecipare a gruppi lavoro interfunzionale 35,4% 42,0% Possibilità partecipare a gruppi lavoro interli 16,4% 16,8% Percorsi formativi all esterno dell 36,7% 40,3% Percorsi formativi interni all 40,3% 54,4% Percorsi carriera ad hoc 18,1% 18,1% Non è assunta nessuna azione sostegno organica e formalizzata 16,4% 11,5% Quella del Manager sembra essere una figura abbastanza in sviluppo, ci sono infatti nuove figure Manageriali che stanno emergendo, principalmente fra i : ben il 61,9% delle aziende segnala fra questi l emersione almeno una nuova figura Manageriale, mentre scendono al 47,8% nel caso dei. Se si va più nello specifico e si considera quali nuove figure stanno emergendo 2 quelle maggiormente incate dalle aziende sono i Lean Manager, evidenziando l esigenza figure in grado creare efficienza eliminando sprechi e incentivando la produttività, con poche fferenze fra (49,1%) e (45%); seguono nel caso dei i Web Manager (33,6%) e per i i Diversity Manager (31,5%). 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 25,9% 25,0% 2.5 Nuove figure Manageriali emergenti 15,7% 33,6% 31,5% 22,1% 49,1% 45,0% Energy Manager Web Manager Diversity Manager Lean Manager CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO DIRIGENTI QUADRO 2 In questo caso è stato considerato solamente il sottocampione chi ha segnalato almeno una nuova figura Manageriale emergente (108 casi rispondono sui, 140 sui ) 24

24 2.2 ANALISI per DIMENSIONE AZIENDALE Al contrario quello che si potrebbe pensare il livello istruzione risulta essere inversamente legato alla mensione le: la laurea è richiesta soprattutto nelle aziende piccole (53%) e mee (55%) per i e nella maggior parte delle piccole (39,4%) per i ; per questi ultimi il livello istruzione non è considerato una conzione vincolante per il 37,5% delle gran aziende, contro il 25,8% delle piccole. 2.6 Livello minimo istruzione richiesto Nella sua, quale è il livello minimo istruzione richiesto per ricoprire il ruolo Manager? Diploma Scuola Superiore 16,7% 13,3% 27,5% 25,8% 38,3% 37,5% Laurea 53,0% 55,0% 42,5% 39,4% 27,5% 25,0% Master / Specializzazione post-laurea 10,6% 6,7% 5,0% 9,1% 0,8% 0,0% Non è una conzione vincolante 19,7% 25,0% 25,0% 25,8% 33,3% 37,5% Le caratteristiche richieste in generale ai Manager sono: o Per i : leadership, orientamento al risultato, sintonia con i valori li e visione strategica o Per i : orientamento al risultato, sintonia con i valori li, leadership, cultura specialistica L importanza queste caratteristiche viene confermata anche per la mensione le sia per quanto riguarda i, sia per quanto riguarda i. Per i le aziende mee e gran seguono un andamento simile per quanto riguarda l importanza della leadership e dell orientamento al risultato, attribuendo un importanza maggiore a queste caratteristiche rispetto a quanto fanno le aziende piccole. Le altre caratteristiche non presentano un orientamento rettamente collegabile alla classe mensionale, sia per la visione strategica che per la sintonia con i valori li, infatti, sono le aziende mee a fferenziarsi dal resto del campione, mentre quelle piccole e gran hanno percentuali simili. 2.7 Principali caratteristiche richieste ai Manager Nella sua, quali sono le principali caratteristiche richieste al Manager? Leadership 53,0% 65,0% 62,5% 27,3% 45,8% 50,0% Visione strategica 37,9% 44,2% 35,0% 10,6% 12,5% 2,5% Capacità comunicative 28,8% 15,0% 10,0% 33,3% 21,7% 12,5% Orientamento al Risultato 42,4% 62,5% 67,5% 60,6% 73,3% 82,5% Innovazione 16,7% 14,2% 10,0% 12,1% 15,8% 10,0% Etica 13,6% 15,8% 12,5% 15,2% 11,7% 10,0% Cultura specialistica 10,6% 9,2% 7,5% 34,8% 37,5% 35,0% Cultura interfunzionale 9,1% 12,5% 10,0% 22,7% 14,2% 15,0% Esperienza internazionale 6,1% 11,7% 25,0% 4,5% 8,3% 10,0% Sintonia con i valori li 45,5% 39,2% 50,0% 47,0% 46,7% 55,0% CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO 25

25 L analisi per mensione le conferma quanto già emerso dall analisi generale, le competenze che verranno maggiormente richieste ai Manager del futuro sono: tensione a innovazione e cambiamento, capacità relazionali, attenzione al capitale umano e esperienza/vision internazionale, con poche fferenze fra e. Viene confermata la scarsa importanza che le aziende attribuiscono all etica dei propri Manager, solo 1 grande su 10 richiede questa caratteristica ai, la situazione migliora solo poco, fra le piccole aziende. Alcune fferenze emergono se si considera la mensione le: o la tensione a innovazione e cambiamento è richiesta principalmente dalle aziende mee (68-69%), probabilmente ad incare il tentativo queste crescere e svilupparsi. o Le capacità relazionali sono richieste dalle piccole aziende per i (56,1%), mentre ci sono poche fferenze per mensione le nel caso dei. o L attenzione al capitale umano è richiesta dalle aziende meo/gran ed in particolare per i (60%), mentre è meno importante per le piccole aziende, presumibilmente per il minor numero pendenti queste ultime. o l esperienza e la capacità avere una vision internazionale cresce, come prevebile, al crescere della mensione le. 2.8 Competenze richieste ai Manager nel prossimo futuro Secondo lei, quali saranno nel prossimo futuro le competenze richieste ad un Manager? Capacità relazionali 56,1% 30,0% 45,0% 60,6% 57,5% 55,0% Tensione a innovazione e cambiamento 53,0% 69,2% 62,5% 53,0% 68,3% 62,5% Etica 36,4% 27,5% 32,5% 25,8% 30,8% 30,0% Intraprentorialità 31,8% 46,7% 17,5% 31,8% 27,5% 17,5% Propensione al rischio 9,1% 12,5% 12,5% 13,6% 6,7% 7,5% Esperienza / vision internazionale 31,8% 39,2% 47,5% 25,8% 37,5% 40,0% Attenzione al capitale umano 43,9% 60,0% 60,0% 47,0% 52,5% 52,5% CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO Le aziende gran mensione riescono a sfruttare meglio le proprie risorse per far crescere professionalmente i Manager, in particolare per quanto riguarda i, per i quali utilizzano maggiormente percorsi formativi esterni (60%) e interni (42,5%) e gruppi lavoro interfunzionale (47,5%). Le aziende piccole mensioni invece o non utilizzano nessuna azione sostegno organica (21,2%) oppure utilizzano operazioni coaching (37,9%). Più particolare il caso delle aziende mee che si posizionano volta in volta, a seconda del tipo azione intrapresa, insieme o a quelle piccole (coaching) o a quelle gran (percorsi formativi interni). Nel caso dei il coaching è utilizzato principalmente dalle gran aziende (35%), insieme ai percorsi formativi interni e ai gruppi lavoro interfunzionale, affiancate in questi due casi dalle aziende mee mensioni. Le piccole aziende confermano essere quelle che più spesso non usano nessuna forma sostegno allo sviluppo dei Manager (18,2%), le risorse che utilizzano sono i percorsi formativi interni, anche se meno rispetto alle aziende meo/gran (42,4%) e esterni, in linea con le gran aziende. 26

26 2.9 Azioni Sviluppo professionale Nella sua, quali sono le principali azioni intraprese per sostenere lo sviluppo professionale dei Manager? Coaching 37,9% 37,5% 25,0% 21,2% 30,8% 35,0% Mentoring 13,6% 6,7% 0,0% 7,6% 8,3% 0,0% Possibilità partecipare a gruppi approfonmento e iniziative vulgative Possibilità partecipare a gruppi lavoro interfunzionale Possibilità partecipare a gruppi lavoro interli 24,2% 20,0% 15,0% 13,6% 19,2% 20,0% 22,7% 38,3% 47,5% 25,8% 50,0% 45,0% 19,7% 14,2% 17,5% 22,7% 15,8% 10,0% Percorsi formativi all esterno dell 30,3% 32,5% 60,0% 45,5% 35,0% 47,5% Percorsi formativi interni all 31,8% 44,2% 42,5% 42,4% 59,2% 60,0% Percorsi carriera ad hoc 10,6% 20,8% 22,5% 10,6% 20,8% 22,5% Non è assunta nessuna azione sostegno organica e formalizzata 21,2% 16,7% 7,5% 18,2% 11,7% 0,0% Le nuove figure Manageriali emergono soprattutto fra i ed in particolare nelle aziende gran (65%) e mee (63,3%) mentre sono meno, anche se poco, nelle piccole aziende (59,1%). La situazione è invertita per i, in questo caso le nuove figure Manageriali emergono soprattutto nelle piccole aziende (57,6%), seguite dalle gran (47,5%) e dalle mee (43,3%). Analizzando nel dettaglio le figure che stanno emergendo, le principali come era stato confermato dall analisi generale sono i Lean Manager, in particolare per quanto riguarda le gran aziende ( 63,2%, 53,8%) mentre nelle piccole invece stanno assumendo sempre più spazio i Web Manager, in particolare per quanto riguarda i (46,2%) Nuove figure Manageriali emergenti Nella sua, quali nuove figure Manageriali stanno emergendo? 3 Energy Manager 23,7% 26,9% 26,3% 25,6% 22,4% 30,8% Web Manager 34,2% 7,7% 0,0% 46,2% 30,3% 23,1% Diversity Manager 28,9% 36,5% 21,1% 33,3% 21,1% 7,7% Lean Manager 36,8% 51,9% 63,2% 30,8% 48,7% 53,8% CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO 3 L analisi è condotta su chi ha effettivamente incato l emergere nuove figure Manageriali, va quin tenuto conto del relativamente basso numero rispondenti (108 casi rispondono sui, 140 sui ) 27

27 2.3 ANALISI per SETTORE Il livello istruzione non è considerato una conzione vincolante per ricoprire il ruolo Manager nel settore del e Turismo sia per i (33,4%) sia per i (48,2%). Nel caso dei assume invece una screta importanza la laurea in tutti i (52-56%), con l eccezione del settore e Turismo (37%). Per i questa è richiesta maggiormente nelle Servizi (34,5%) e negli Settori (38,2%), mentre nell è richiesto soprattutto il ploma scuola superiore (45,3%). Nella sua, quale è il livello minimo istruzione richiesto per ricoprire il ruolo Manager? Diploma Scuola Superiore 2.11 Livello minimo istruzione richiesto 20,9% 22,2% 15,5% 9,1% 45,4% 29,6% 31,0% 23,6% Laurea 55,8% 37,0% 51,7% 54,5% 26,7% 18,5% 34,5% 38,2% Master / Specializzazione postlaurea Non è una conzione vincolante 5,8% 7,4% 10,4% 7,3% 1,2% 3,7% 5,2% 3,6% 17,5% 33,4% 22,4% 29,1% 26,7% 48,2% 29,3% 34,6% L analisi delle principali competenze richieste ai Manager variano sia in base al ruolo, sia in base al settore merceologico. Per i, vengono richieste: o Leadership - in tutti i ed in particolare in quello industriale (67,4%) o Visione strategica nell industria (47,7%) o Orientamento al risultato nelle società (67,2%) e nell industria (61,6%) o Sintonia con i valori li in particolare nel commercio (55,6%) CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO Per i vengono richieste: o Leadership nell industria (52,3%) o Orientamento al risultato in tutti i, anche se negli altri vengono richieste meno per circa venti punti percentuale o Cultura specialistica in tutti i con poche fferenze (33-38%) o Sintonia con i valori li in particolare nel settore commercio (63%) 28

28 Nella sua, quali sono le principali caratteristiche richieste al Manager? 2.12 Principali caratteristiche richieste ai Manager Leadership 67,4% 59,3% 56,9% 56,4% 52,3% 25,9% 36,2% 36,4% Visione strategica 47,7% 29,6% 36,2% 40,0% 5,8% 7,4% 12,1% 16,4% Capacità comunicative 15,1% 7,4% 22,4% 23,6% 25,6% 14,8% 24,1% 23,6% Orientamento al Risultato 61,6% 51,9% 67,2% 43,6% 75,6% 77,8% 77,6% 54,5% Innovazione 10,5% 11,1% 20,7% 14,5% 11,6% 7,4% 19,0% 14,5% Etica 17,4% 7,4% 12,1% 16,4% 11,6% 11,1% 13,8% 12,7% Cultura specialistica 8,1% 7,4% 8,6% 12,7% 37,2% 37,0% 32,8% 38,2% Cultura interfunzionale 12,8% 7,4% 12,1% 9,1% 20,9% 14,8% 10,3% 18,2% Esperienza internazionale 16,3% 18,5% 6,9% 9,1% 7,0% 3,7% 5,2% 12,7% Sintonia con i valori li 37,2% 55,6% 44,8% 43,6% 43,0% 63,0% 55,2% 41,8% Le competenze richieste nel prossimo futuro ai Manager cambiano in parte a seconda del settore dell : o la capacità innovazione e cambiamento è richiesta dalla maggior parte delle aziende ed in particolare dalle Servizi (per i il 70,7%, per i il 74,1%) e dal settore e Turismo (per i il 66,7%, per i il 63%), o l attenzione al capitale umano è un altra caratteristica richiesta dalla maggior parte delle aziende inpendentemente dal ruolo dei Manager e dal settore le, solo il e Turismo si scosta parzialmente con un tasso richiesta maggiore (63%), o il possesso una vision internazionale è richiesta, sia per i che per i, nell (37-42%) e fra gli Settori (40%-46%), o le capacità relazionali invece sono richieste per i senza fferenze significative per il settore (56-60%), mentre per i specialmente nelle Servizi (51,7%). Secondo lei, quali saranno nel prossimo futuro le competenze richieste ad un Manager? 2.13 Competenze richieste ai Manager nel prossimo futuro Capacità relazionali 37,2% 44,4% 51,7% 30,9% 58,1% 55,6% 60,3% 56,4% Tensione a innovazione e cambiamento 60,5% 66,7% 70,7% 58,2% 59,3% 63,0% 74,1% 56,4% Etica 34,9% 29,6% 25,9% 30,9% 38,4% 25,9% 17,2% 29,1% Intraprentorialità 39,5% 33,3% 36,2% 36,4% 23,3% 33,3% 29,3% 27,3% Propensione al rischio 14,0% 7,4% 8,6% 12,7% 10,5% 14,8% 3,4% 9,1% Esperienza / vision internazionale 41,9% 22,2% 34,5% 45,5% 37,2% 22,2% 31,0% 40,0% Attenzione al capitale umano 55,8% 63,0% 50,0% 56,4% 51,2% 48,1% 53,4% 49,1% CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO 29

29 Le principali azioni intraprese per lo sviluppo professionale dei Manager sono stribuite in maniera simile sia per i che per i anche se qualche fferenza emerge per il settore dell : il coaching è usato principalmente nel e Turismo, insieme ai percorsi formativi esterni, mentre i percorsi formativi interni vengono usati in tutti i merceologici, in particolare per i. L unico strumento per lo sviluppo professionale dove ci sono fferenze consistenti fra e sono i gruppi lavoro interfunzionale, questi vengono utilizzati nell per i (45,3%), mentre per i sono stribuiti in tutti i (44-45%) con l eccezione degli Settori (32,7%). Nella sua, quali sono le principali azioni intraprese per sostenere lo sviluppo professionale dei Manager? 2.14 Azioni Sviluppo professionale Coaching 31,4% 44,4% 39,7% 32,7% 23,3% 40,7% 29,3% 30,9% Mentoring 4,7% 14,8% 5,2% 10,9% 5,8% 7,4% 8,6% 5,5% Possibilità partecipare a gruppi approfonmento e iniziative vulgative Possibilità partecipare a gruppi lavoro interfunzionale Possibilità partecipare a gruppi lavoro interli Percorsi formativi all esterno dell Percorsi formativi interni all 23,3% 7,4% 25,9% 16,4% 18,6% 7,4% 19,0% 20,0% 45,3% 18,5% 37,9% 25,5% 45,3% 44,4% 44,8% 32,7% 24,4% 7,4% 13,8% 10,9% 24,4% 3,7% 15,5% 12,7% 34,9% 48,1% 27,6% 43,6% 34,9% 55,6% 36,2% 45,5% 33,7% 48,1% 41,4% 45,5% 53,5% 51,9% 53,4% 58,2% Percorsi carriera ad hoc 25,6% 11,1% 8,6% 20,0% 24,4% 14,8% 8,6% 20,0% Non è assunta nessuna azione sostegno organica e formalizzata 14,0% 18,5% 20,7% 14,5% 11,6% 11,1% 15,5% 7,3% CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO Anche esaminando il settore le viene confermato come nuove figure Manageriali stiano emergendo soprattutto fra i : il 59-63% delle aziende interpellate ha infatti segnalato un qualche tipo nuova figura emergente. Rispetto ai non ci sono nuove figure Manageriali per più delle metà dei rispondenti, con l eccezione dell dove il 52,3% inca l emergere nuove figure Manageriali. Anche in questo caso viene confermato che la maggior parte dei nuovi Manager emergenti siano i Lean Manager, in particolare per quanto riguarda il settore industriale ( 64,4%, 66,7%). 30

30 Nella sua, quali nuove figure Manageriali stanno emergendo? Nuove figure Manageriali emergenti Energy Manager 26,7% 50,0% 22,2% 18,5% 22,2% 37,5% 29,7% 17,6% Web Manager 6,7% 20,0% 22,2% 22,2% 16,7% 62,5% 43,2% 35,3% Diversity Manager 20,0% 50,0% 25,9% 48,1% 16,7% 37,5% 18,9% 26,5% Lean Manager 64,4% 40,0% 51,9% 22,2% 66,7% 25,0% 32,4% 32,4% CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO 4 L analisi è condotta su chi ha effettivamente incato l emergere nuove figure professionali, va quin tenuto conto il nu mero relativamente basso rispondenti. 31

31 CAPITOLO 3 Valutazione della Performance CAPITOLO 3: VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE 32

32 3.1 ANALISI GENERALE Nella maggior parte delle aziende è prevista una valutazione formale dei Manager, preoccupa comunque la non bassa percentuale aziende che non la prevedono, in particolare per quanto riguarda i (21,2%), ma la situazione non è molto fferente per i (16,4%). Gli elementi valutati non fferiscono molto fra e e nella quasi totalità dei casi vengono principalmente considerati i risultati, seguiti dalle competenze e dai comportamenti, mentre il tempo e l impegno decato al lavoro è preso in considerazione solo da pochissime aziende. 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% 96,1% 3.1 Elementi su cui viene valutata la prestazione 1 93,7% 64,6% 65,1% Tra le competenze 2 quella valutata dalla maggior parte delle aziende riguarda l Orientamento al risultato sia per i (64,3%), sia per quanto riguarda i (62,6%). Differenze rilevanti emergono invece quando si considerano le altre principali competenze valutate, a sottolineare quanto già emerso in precedenza, ovvero un fferente tipo lavoro e competenze richieste a e. Per i un importante elemento valutazione è: o La capacità gestire i costi e il budget (50,4%) circa 18 punti percentuale in più rispetto ai Per i la maggior parte delle aziende considera: o Le competenze specialistiche relative alla loro area funzionale (62,6%) ben 33 punti percentuale in più rispetto ai 55,6% 57,7% 7,3% 11,1% Risultati Competenze Comportamenti Tempo e impegno decato al lavoro DIRIGENTE QUADRO CAPITOLO 3: VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE La capacità guida e sviluppo dei collaboratori è considerata dalle aziende un importante elemento valutazione, anche se meno rispetto a quelli sopra esaminati, sia per i (49,6%), sia per i (46,3%). 1 Viene considerato il sottocampione chi valuta le competenze: 171 casi rispondono sui, 177 sui. 2 Viene considerato il sottocampione chi ha risposto alla domanda precedente competenze : 115 rispondono sui, 123 sui. 33

33 3.2 Principali competenze valutate Quali sono le principali competenze valutate? Competenze specialistiche relative alla loro area funzionale 29,6% 62,6% Capacità gestire i costi e il budget 50,4% 32,5% Capacità interfacciarsi e comprendere le problematiche altre aree funzionali 20,9% 24,4% Capacità comunicazione 8,7% 10,6% Capacità gestire le relazioni interpersonali 15,7% 22,0% Capacità negoziazione 7,8% 3,3% Capacità guida e sviluppo dei collaboratori 49,6% 46,3% Orientamento al risultato 64,3% 62,6% Capacità generare cambiamento / innovazione 38,3% 24,4% Per la maggior parte delle aziende inoltre la valutazione delle competenze da luogo ad un incremento retributivo, con poche fferenze fra (68,7%) e (65,0%). 3.3 La valutazione da luogo ad un incremento retributivo? Sì; 68,7% DIRIGENTI No; 31,3% Sì; 65,0% QUADRI No; 35,0% Le figure che principalmente valutano le prestazioni sono il Capo retto che ha un importanza nettamente maggiore nel caso dei (69,9%) e la Direzione che, pur avendo comunque un peso minore rispetto al capo retto, viene utilizzata maggiormente per i (43,4%). Le aziende segnalano come l autovalutazione sia utilizzata poco sia per che per i, risulta poco praticata anche la valutazione a 360. CAPITOLO 3: VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE 3.4 Chi valutata la prestazione 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% 19,5% 18,6% 4,0% 2,2% 2,7% 2,2% 52,2% 69,9% 43,4% 34,5% Autovalutazione Collaboratori Colleghi Capo retto Direzione Da tutti i soggetti (valutazione 360 ) 5,8% 5,3% DIRIGENTE QUADRO 34