I N D I C E 1 [ PRODUTTORI E DISTRIBUTORI AL BIVIO ] 2 [ LA SFIDA SI VINCE IN DUE ] 3 [ UN APPROCCIO SINERGICO ] 4 [ INSIEME PER INNOVARE ]

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1 PRODUTTORE CHIAMA DISTRIBUTORE L UNIONE FA LA FORZA I N D I C E 1 [ PRODUTTORI E DISTRIBUTORI AL BIVIO ] 2 [ LA SFIDA SI VINCE IN DUE ] 3 [ UN APPROCCIO SINERGICO ] 4 [ INSIEME PER INNOVARE ]

2 1. [PRODUTTORI E DISTRIBUTORI AL BIVIO] NEMICI O ALLEATI? L evoluzione degli scenari distributivi impone a produttori e distributori di rivedere le proprie strategie commerciali in un ottica di partnership. Sviluppare un processo congiunto di definizione degli obiettivi, attuazione del piano e controllo dei risultati consente di massimizzare i risultati e fidelizzare il consumatore finale. Lo scenario distributivo italiano continua la sua silenziosa rivoluzione: da un lato la Grande Distribuzione si rafforza manifestando la tendenza a privilegiare forme innovative grandi superfici specializzate e centri commerciali ed un progressivo ammodernamento della rete di vendita; dall altro, nel canale tradizionale si assiste ad una crescita degli esercizi commerciali nel settore nofood (+4,3% negli ultimi tre anni) e ad una simmetrica contrazione nel settore alimentare (dove il 68,8% delle vendite è veicolato dalla distribuzione organizzata). L evoluzione dei canali pone produttori e distributori di fronte ad un mutato scenario competitivo. Ma se l obiettivo comune è quello di soddisfare e fidelizzare il consumatore cercando di massimizzare la propria redditività, qual è la strada migliore per raggiungerlo? Nelle nostre esperienze più recenti operare in una logica win-win, cercando di trarre vantaggio dalla reciproca collaborazione, ha rappresentato il comune denominatore delle iniziative di successo. Rincorrere ciascuno la propria marginalità a danno dell altro si è infatti dimostrato meno efficace di un processo congiunto volto alla definizione degli obiettivi, all attuazione del piano ed al controllo dei risultati. 2. [ LA SFIDA SI VINCE IN DUE ] UNA VISIONE INTEGRATA CONSUMATORE, MERCATO E TRADE PER UNA PIANIFICAZIONE COMMERCIALE EFFICACE Per gestire al meglio il rapporto con il Trade le aziende hanno dovuto integrare le tradizionali strategie di Consumer Marketing con nuove e complemetari strategie di Trade Marketing. Quest ultimo è l insieme di tutte quelle attività che, in una visione congiunta prodotto/cliente/canale, puntano a conoscere, pianificare, organizzare e gestire il processo distributivo allo scopo di massimizzare la redditività e di ottenere un vantaggio competitivo sostenibile. Una pianificazione commerciale efficace deve quindi integrare le due prospettive: da un lato è necessario conoscere il consumatore per ritagliare la propria offerta sui suoi bisogni e le sue attese; dall altro è opportuno definire come segmentare e veicolare la propria offerta sui canali di vendita. 1

3 Per fare questo, il produttore deve saper governare le principali leve di Trade Marketing: Assortimento: sviluppo dell assortimento per canale/cliente; gestione degli investimenti di listing per raggiungere obiettivi di numerica e ponderata; gestione dello scaffale sul punto vendita. Prezzo: politiche di pricing coerenti tra canali/clienti. Promozione: attività promozionali per incrementare le vendite tramite azioni sul trade; investimenti di merchandising e materiale pubblicitario per punto vendita. Trade spending: analisi dell efficacia degli investimenti promozionali; gestione e controllo della contrattualistica; ottimizzazione degli investimenti promozionali per canale/cliente. 3. [ UN APPROCCIO SINERGICO ] LO SVILUPPO CONGIUNTO DEL BUSINESS CREA SINERGIE TRA PRODUTTORI E DISTRIBUTORI Sposata la logica di un approccio integrato, cosa devono fare aziende di produzione e distributori? Pianificare insieme gli obiettivi, adottare strumenti e processi che ne garantiscano l attuazione e sviluppare un sistema di rilevazione e controllo che, a sua volta, fornisca input per la revisione/pianificazione degli obiettivi. (Figura 1) Figura 1 Una visione d insieme consumatore/mercato/trade è alla base del processo di pianificazione e controllo di strategie commerciali integrate Pianificazione congiunta degli obiettivi Consumatore Piano cliente Mercato Rilevazione e controllo del Piano Trade Marketing Operativo Tableau de Bord CE per cliente Trade Attuazione del Piano Gestione delle promozioni Canvass Incentivazioni FdV La pianificazione congiunta degli obiettivi rappresenta il momento cruciale della relazione tra azienda di produzione e sistema distributivo: in questa fase vengono individuati e segmentati i clienti/insegne al fine di definire per ciascuno l investimento commerciale adeguato in termini quantitativi e di mix (es: promozioni, sconti, assistenza clienti, formazione, ). L obiettivo di questa attività è quello di predisporre dei Piani Cliente che definiscano la strategia e le azioni commerciali da adottare nei confronti dei principali clienti. 2

4 Figura 2 Le promozioni possono essere classificate in funzione del promotore percepito e della percezione della promozione da parte del consumatore Nell ottica di uno sviluppo sinergico del business, è possibile ottenere risultati tangibili sia per il produttore sia per il distributore agendo sulla natura delle poste contrattuali ovvero condizionando la quasi totalità degli investimenti ad attività ed obiettivi locali. La fase di attuazione del Piano mette in atto le strategie commerciali individuate e negoziate con ciascun cliente/canale/insegna definendo, ad esempio, quali azioni promozionali attuare, su quali prodotti, quando e con quali strumenti monitorarne l efficacia. Un azione promozionale efficace deve far leva su due dimensioni: la valorizzazione del marchio (promotore percepito) e la soddisfazione del consumatore (percezione della promozione) (Figura 2). La matrice classifica le principali tipologie di promozione applicabili nella GDO sulla base delle due dimensioni: il promotore percepito rappresenta chi si prende il merito della promozione (muovendosi verso destra la visibilità del contributo all iniziativa promozionale è alta per il produttore; verso sinistra è alta per il distributore). La seconda dimensione è espressione della convenienza della promozione nella percezione del consumatore. Conciliare le due dimensioni significa muoversi nell area del Valore. Prevalenza della visibilità del trade Cut-price Multibuy (3X2, ) Tutto a Sconti Fidelity card Nuove aperture / anniversario Co-marketing Testata di gondola Percezione della promozione Special pack Promotore percepito concorso Buono sconto differito Buono sconto immediato Expo-pallet Collection Promoter in store Prevalenza della visibilità del produttore Nel definire le promozioni da intraprendere sul punto vendita è necessario, preventivamente, fare una analisi costi-benefici sia del produttore sia del distributore e, a posteriori, valutarne l efficacia verificando i costi sostenuti ed il rispetto dei budget. Anche Canvass (promozioni specifiche per area/tipologia di cliente) e Incentivazioni alla forza di vendita (gare, premi di fine anno, ) rappresentano strumenti per l attuazione del Piano cliente. La terza ed ultima fase del processo, quella di Rilevazione e controllo del Piano, si pone l obiettivo di verificare i risultati quantitativi (volumi e margini) e qualitativi (numero e tipologia di referenze) raggiunti, per individuare criticità ed opportunità e definire le azioni correttive per tutelare redditività e crescita. A tal fine è opportuno sviluppare una serie di strumenti con i quali trasformare la conoscenza del mercato e del territorio in patrimonio aziendale: Mappa dei potenziali di mercato: indaga il profilo e la struttura dei clienti e la posizione competitiva del produttore presso le diverse insegne; 3

5 Trade Marketing Operativo: raccoglie in modo sistematico ed omogeneo informazioni per cliente/insegna, indispensabili all azienda per controllare l applicazione delle leve di Trade Marketing e gestire eventuali problemi nella relazione commerciale con la rete distributiva. Tableau de Bord Direzionale: raccoglie le medesime informazioni per un utilizzo strategico delle stesse ad opera dei vertici aziendali. Conto Economico per cliente/canale: consente di monitorare l efficacia delle iniziative promozionali attuate, negoziare le condizioni commerciali e la contrattualistica con il Trade e verificare le marginalità commerciale sia del produttore sia del distributore. Pianificare gli obiettivi in una logica win-win, partendo da una visione integrata del consumatore e dei suoi bisogni, rappresenta dunque la chiave del successo di una partnership tra produttore e distributore. Questa collaborazione garantisce infatti vantaggi concreti per entrambi: la marginalità migliora, il consumatore si fidelizza sia alla marca sia all insegna ed il posizionamento competitivo di entrambi si rafforza. 4. [ INSIEME PER INNOVARE ] CONDIVIDENDO PROCESSI ED OBIETTIVI PRODUTTORE E DISTRIBUTORE POSSONO INNOVARE IL MODO DI FARE BUSINESS CREANDO NUOVI SPAZI DI MERCATO. La saturazione dei mercati di sbocco, l affollamento dei canali distributivi, il deteriorarsi dell efficacia della comunicazione pubblicitaria e il bassissimo costo di acquisizione delle informazioni relative a prezzi, disponibilità, prestazioni ed altro, stanno incrementando in modo importante il potere negoziale dei consumatori. Da un lato il produttore lavora sugli attributi del prodotto per differenziare la sua offerta in modo crescente e i suoi investimenti in comunicazione sono sempre maggiori rispetto all incremento delle quote di mercato attese. I distributori dal canto loro investono negli assets distributivi per conquistare le preferenze di consumatori, che si trovano a poter scegliere tra una moltitudine di formule alternative. A sostegno degli investimenti e per non perdere di competitività, i distributori, devono quindi scaricare i costi crescenti sui contratti di fornitura, rendendo così il rapporto tra produttore e distributore sempre più conflittuale. Il panorama distributivo governato da questi conflitti vede anno dopo anno distruggere parecchio valore: 1. i produttori hanno ormai raggiunto livelli di insostenibilità dei costi per i rinnovi dei contratti. 4

6 2. la distribuzione è schiava di meccanismi di miglioramento dei punti di vendita e delle formule di distribuzione per vincere la competizione tra insegne e tra pdv. 3. i consumatori devono fare i conti con un decrescente potere di acquisto della moneta a causa di un inflazione percepita ben superiore a quella ufficiale e a una crescente incidenza dei costi non discrezionali a carico delle famiglie. In questo contesto di mercato maturo e di domanda debole, imboccare la strada della crescita sostenibile è difficile ma possibile. E necessario lavorare su due fronti: a) Affinare i processi di business per fare in modo che ogni risorsa messa in campo sia efficacemente orientata verso obiettivi ben definiti. Non è sostenibile alcuno spreco di energia. b) Integrare i processi di business tra Produttore e Distributore per fare in modo che i seppur deboli segnali provenienti dal consumatore, vengano prontamente raccolti, elaborati e trasformati in proposte concrete e di valore. Un esempio di successo che testimonia la validità dell approccio proposto è il caso del pastificio De Cecco che opera in un mercato maturo, quello della pasta di semola in Italia, caratterizzato da una domanda stazionaria e che negli ultimi 5 anni ha registrato addirittura una diminuzione in termini di valore. Il fatturato di De Cecco è passato da circa 40 milioni di euro nel 1986, ai 230 del L azienda ha saputo essere innovativa e tradizionale nello stesso tempo, quasi sestuplicandosi in vent anni pur senza radicali mutamenti nella gamma di prodotti offerta. La crescita costante e sostenibile del fatturato in un mercato maturo è stata resa possibile da una chiara visione imprenditoriale che ha consentito di ottimizzare ogni investimento affinché si mantenesse ben in evidenza l identità dell azienda e dei suoi prodotti. Grazie ad una chiara identità e ad un prodotto fedele alla promessa commerciale dell azienda, la popolazione di consumatori fedeli al marchio DeCecco è costantemente cresciuta negli anni. Per raggiungere in modo efficiente e competitivo i propri consumatori, l azienda ha saputo realizzare delle partnership win win con i clienti facendo in modo che il metro lineare De Cecco contribuisse al profitto del distributore, direttamente o indirettamente, più di ogni altro nei punti vendita. Risultato questo reso possibile da un organizzazione messa a punto per garantire la migliore pianificazione degli assortimenti, dei piani promozionali e dei livelli di servizio (consegne, merchandising ). La continua collaborazione tra l organizzazione De Cecco e quella dei distributori ha contribuito all attuazione di numerose innovazioni quali l adozione di strumenti di pianificazione e controllo della FdV, di massimizzazione della redditività dell unità distributiva, di ottimizzazione degli investimenti promozionali sia per il trade, sia per il consumer. 5

7 Grazie a questa continua spinta alla ricerca di soluzione innovative che creano valore per i clienti, l azienda ha saputo espandere i confini del proprio mercato in controtendenza rispetto alla situazione generale del settore. PER INFORMAZIONI Dott.ssa Anna Favari Gruppo Ceccarelli S.p.A. Via Cerva 1, Milano Tel (r.a.) Fax

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