Decreto Liberalizzazioni: la ricerca di nuovi equilibri nel rapporto economico -finanziario tra GDO ed Industria

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1 Decreto Liberalizzazioni: la ricerca di nuovi equilibri nel rapporto economico -finanziario tra GDO ed Industria AICS Meeting Day 2012 Lazise sul Garda - 16 Maggio 2012

2 Agenda Contesto di riferimento Il decreto liberalizzazioni Gli scenari possibili Riflessioni e spunti di analisi 2

3 Il contesto di riferimento è caratterizzato da un equilibrio instabile Rapporti di forza tra Industria e GDO Deriva commerciale Accordi non scritti Importante leva finanziaria a favore della GDO 3

4 Concentrazione su entrambi i fronti: partnership o scontro? SITUAZIONE TRADE Crescono dimensione e pressione negoziale della GDO Forza contrattuale legata all elevata concentrazione Strategia basata sulla spinta della marca commerciale Forte deriva commerciale negli ultimi anni di negoziazione 21% 25% 54% TOP 5 TOP 10 Resto Senso di insoddisfazione dei rapporti con l industria Fonte: IRI SITUAZIONE INDUSTRIA Pochi interlocutori influenzano la performance economica del trade Concentrazione delle quote: un centinaio di interlocutori rappresentano l 80% degli acquisti Razionalizzazione dell offerta Senso di insoddisfazione dei rapporti col trade Fonte: IGD 4

5 Emerge la necessità di innovare l approccio alla negoziazione EVOLUZIONE LATO TRADE Approccio aggressivo con i leader di categoria Analisi fornitori all interno di categorie merceologiche Necessità di «aumentare la torta prima di dividerla» Maggiore propensione a valutare i produttori sul net-net EVOLUZIONE LATO INDUSTRIA Consapevolezza di investimenti con contropartite limitate e giocata sugli aspetti negoziali Dall approccio negoziale allo sviluppo di iniziative orientate alla condivisione di obiettivi ed incentivi in ottica win-win Necessità di ottimizzare le risorse e creare efficienza della spesa Ricerca di partnership volte ad «aumentare la torta» complessiva Richiesta di contropartite concrete in termini di «impegni» della distribuzione 5

6 Esiste una grande potenzialità collaborativa: profilo organizzativofunzionale e flussi finanziari Sales & Marketing Ordini Acquisti Ammin. e Credit Management Accordi e promozioni Pagamenti Contabilità fornitori Customer Service Reclami e controversie Gestione fornitori Magazzino logistica out. e Trasporti Merci e prodotti Logistica in entrata e magazzino Capitale Circolante La complessità dei rapporti Industria/Distribuzione richiede una gestione efficiente, basata sulla collaborazione reciproca, per contenere il livello di risorse immobilizzate in capitale circolante 6

7 Molta consapevolezza per tutti circa la dinamica dei valori del processo Order to Cash Riduzione del livello di Working Capital Riduzione dell esposizione creditizia Ottimizzazione livelli di scorte Ottimizzazione debito di fornitura Riduzione dei Costi Operativi Riduzione del rischio di credito Riduzione dei costi di fornitura Riduzione dei costi di processo Riduzione costi dell organizzazione Incremento della Redditività delle Vendite Miglioramento dei livelli di servizio Controllo degli errori Fidelizzazione della clientela Riduzione di asset e rigenerazione di Cash flow Incremento della Redditività Operativa - NOPAT (Net Operating Profit) K(costo del capitale) x Capitale Investito = EVA (Economic Value Added) 7

8 La profittabilità del Trade è collegata in larga parte alla gestione finanziaria La struttura del conto economico del distributore può variare anche significativamente in relazione al format, all organizzazione e alla compagine societaria. Tuttavia, in linea generale, è possibile evidenziare alcune caratteristiche spesso comuni. Costo delle merci acquistate, al netto di tutti gli sconti in fattura e note credito Vendite Lorde IVA Vendite lorde e IVA scorporata e riportata a parte VENDITE NETTE X PDV Costo Acquisti MARGINE NETTO DI VENDITA x PDV Ricavi per Prestazioni (Promozioni, Esposizioni, Inserimenti e Collezionamento), Premi e altri contributi, evidenziati a parte Costi logistici Costi di confezionamento Rettifiche inventariali MARGINE LORDO x PDV Esposizioni preferenziali Sconti e Premi di fine anno Altri ricavi da fornitori MARGINE COMMERCIALE NETTO Incassi cash Pagamenti lunghi MARGINE GESTIONE FINANZIARIA NEGATIVO POSITIVO 8

9 Agenda Contesto di riferimento Il decreto liberalizzazioni Gli scenari possibili Riflessioni e spunti di analisi 9

10 Art Disciplina delle relazioni commerciali in materia di cessione di prodotti agricoli e agroalimentari 1. I contratti che hanno ad oggetto la cessione dei prodotti agricoli e alimentari, ad eccezione di quelli conclusi con il consumatore finale, sono stipulati obbligatoriamente in forma scritta e indicano a pena di nullità la durata, le quantità e le caratteristiche del prodotto venduto, il prezzo, le modalità di consegna e di pagamento. 3. Per i contratti di cui al comma 1, il pagamento del corrispettivo deve essere effettuato per le merci deteriorabili entro il termine legale di trenta giorni e per tutte le altre merci entro il termine di sessanta giorni. In entrambi i casi il termine decorre dall ultimo giorno del mese di ricevimento fattura. 10

11 Il punto di vista dell industria «Per noi, questa norma presenta diversi aspetti positivi, legati alla creazione di un circolo virtuoso che avvantaggia l'intero sistema. Uno degli elementi più significativi riguarda il fatto che i tempi certi di pagamento facilitano i flussi di liquidità delle nostre imprese». Giuseppe Borin - Direttore Azove/ Organizzazione Produttori Carni Bovine «Norme simili non sono una novità e non rappresentano uno scandalo. I distributori devono rispettare le scadenze dei pagamenti come noi rispettiamo le nostre». Filippo Ferrua - Presidente Ferrero Italia e Federalimentari «L articolo 62 non solo introdurrà maggiore trasparenza ed equità nei rapporti commerciali all interno della filiera agroalimentare, ma consentirà alla parte produttiva di poter disporre di maggiore liquidità». Maurizio Gardini- Presidente Fedagri/ Confcooperative 11

12 Il punto di vista del trade «Premesso che ci auguriamo che l'attuazione del decreto abbia tempi simili a quelli di altri Paesi europei non cambieranno tanto i rapporti commerciali ma gli equilibri finanziari» Maniele Tasca - Direttore Generale - Selex «Noi siamo disponibili ad un accordo che tuteli la piccola e media impresa italiana, ma in questo caso è stato introdotto un meccanismo che oltre a tutelare le multinazionali dell alimentare, prescrive come debbano essere fatti i contratti [ ] in un momento in cui il mercato richiede massima flessibilità e dinamismo si va contro anche a quello che è l interesse dell impresa». Vincenzo Tassinari - Presidente Coop Italia 12

13 L obiettivo ultimo sembra essere la generazione di maggiore liquidità lungo tutta la filiera sistema Prospettiva INDUSTRIA Emissione ordine Ricevimento merce Giacenze DIH Vendita Crediti vs Clienti DSO Incasso Debiti vs Fornitori DPO Periodo di conversione in cassa Pagamento Dove impatta l Art

14 L obiettivo ultimo sembra essere la generazione di maggiore liquidità lungo tutta la filiera sistema Prospettiva TRADE Emissione ordine Ricevimento merce Vendita & Incasso Giacenze DIH Periodo di cassa positiva Debiti vs Fornitori DPO Pagamento Dove impatta l Art

15 L effetto complessivo sulla gestione finanziaria dei diversi attori INDUSTRIA TRADE DOPO PRIMA INVARIATO Incassi DOPO PRIMA DOPO PRIMA Pagamenti Effetto netto sui giorni cassa* Positivo Negativo *stima plausibile, l effettivo impatto dipende dalle attuali condizioni di incasso e pagamento e dall incidenza delle categorie merceologiche in oggetto rispetto al business totale 15

16 Agenda Contesto di riferimento Il decreto liberalizzazioni Gli scenari possibili Riflessioni e spunti di analisi 16

17 Premessa: l introduzione dell art. 62 influenza l intero processo del ciclo vendita/ordine/incasso (Customer to Cash) Customer to Cash Strategy Sales to Order Invoice to Cash Marketing e Vendite Risk Management Order Processing Fatturazione Controllo e recupero crediti Gestione reclami Gestione incassi Listini (o Preventivi e quotazione) Analisi di solvibilità Order Entry Correttezza e trasparenza Cash Targets e previsioni di cassa Segnalazione contestazioni Allocaz. pagamenti e riconciliazione Customer Profitability Gestione dei limiti di credito Gestione contratti Condizioni in e fuori fattura Solleciti proattivi Soluzione controversie Gestione deduzioni Accordi promozionali Valutazione del rischio clienti in portafoglio Customer Service Autofatturazione Gestione contenzioso Autorizzazione e emissione NC KPI e reporting Gestione delle relazioni Strumenti di controllo Policy e procedure aziendali Organizzazione risorse e sistemi 17

18 Azioni correttive del Trade per non perdere marginalità E ipotizzabile che la reazione del trade sia di recuperare sotto altre forme l impatto negativo sulla propria leva finanziaria: hp. 1 «ribaltandolo» sull industria come sconto finanziario hp. 2 spostando le poste da fuori fattura in fattura per anticiparne il beneficio hp. 3 anticipando i tempi di liquidazione delle poste incondizionate da annuale a bi-trimestrali 18

19 Ipotesi 1: sconto finanziario L incidenza degli sconti finanziari nella composizione del costo commerciale è mediamente bassa (3-4%), esiste quindi margine per questo intervento. Un loro incremento avrebbe come effetto una riduzione del Net Net Sales dell industria. Contributo logistico e progetti innovativi 18% Assortimento 10% Accordi commerciali in fattura Sconto logistico 5% Sconto quantità 7% Sconto Finanziario 3% Contrib. incondiionatiz 10% listing, category mngt, 6% Promozioni 41% Accordi commerciali fuori fattura Nota: i dati riportati sono stati rilevati direttamente sul campo e non hanno valore di indagine statistica 19

20 Ipotesi 2: spostamento delle poste da fuori fattura in fattura In questo caso oltre ad un impatto sui flussi di cassa il punto di attenzione principale riguarda il rispetto della normativa fiscale vigente (36/E Agenzia delle Entrate) Incidenza costi commerciali sul fatturato (P/L esemplificativo su dati reali, panel aziende FMCG) 12% In fattura % Fuori fattura 0 Fatturato Costi Commerciali Net Net Sales Nota: i dati riportati sono stati rilevati direttamente sul campo e non hanno valore di indagine statistica 20

21 Ipotesi 2: cenni al quadro normativo Ris. 36/E Agenzia delle Entrate L Agenzia delle Entrate riconduce le diverse tipologie di investimenti promozionali a 2 categorie: BONUS QUANTITATIVI: implicano una riduzione dei prezzi originariamente praticati dalla società all'atto della cessione dei prodotti. BONUS QUALITATIVI: vengono erogati a fronte di specifiche obbligazioni contrattuali e si qualificano come corrispettivi per prestazione di servizi. sconti/premi di fine anno incondizionati, condizionati o a target sconti/premi riconosciuti al raggiungimento di target di fatturato o volumi di vendita sconti logistici, sconti per riordino giacenze prodotti sconti/premi per acquisto in bundle, per rispetto delle condizioni di pagamento, per carico completo o acquisto a bancale taglio prezzi Esposti in fattura oppure con Nota Credito esposizione preferenziale assortimento prodotti nel pdv attività di co-marketing in occasione di nuove aperture listing o fast listing "operazioni volantino" promo-pubblicitari operazioni di co-marketing in generale cessione di dati sul comportamento d'acquisto dei clienti all'interno del punto vendita. Fattura del distributore E opportuno che gli accordi commerciali vengano stipulati in modo che le operazioni poste in essere nell'ambito dell'attività promozionale siano correttamente riconducibili tra le prestazioni di servizi oppure tra gli sconti 21

22 Ipotesi 3: anticipazione dei tempi di liquidazione delle poste L applicazione di questa modalità come già la precedente - comporta per l industria: la corretta misurazione dell evoluzione degli accordi con i clienti la valutazione del ritorno effettivo una puntuale programmazione di tesoreria Budget Concordato Maturato Ricevuto Registrato Liquidato T o T 1 T 2 T 3 T 4 T 5 22

23 Agenda Contesto di riferimento Il decreto liberalizzazioni Gli scenari possibili Riflessioni e spunti di analisi 23

24 Cosa deve fare l industria per non trovarsi impreparata? E NECESSARIO RISPONDERE AD UNA SERIE DI DOMANDE Siamo in grado di gestire incassi e pagamenti nei termini richiesti? Cosa serve per formalizzare gli accordi, verificare contenuti e requisiti contrattuali? Dobbiamo prevedere delle attività di risk management? Dobbiamo focalizzare sull analisi e la gestione dei costi commerciali? Quale è l impatto complessivo su risorse e organizzazione? etc E auspicabile che vengano poste in essere attività di assessment e scenario planning volte alla individuazione di possibili criticità e aree di intervento Gestione Commerciale Gestione Finanziaria Gestione Strategica Risorse & Organizzazione Aspetti Normativi Metriche & KPI Processi & Sistemi 24

25 Il punto di partenza suggerito è una analisi di opportunità e rischi ESEMPIO DI SCHEMA DI ANALISI PER CLIENTE Effetto Art. 62 hp.1 sconto finanziario hp.2 spostamento poste in fattura hp.3 liquidazione anticipata poste TOT INSEGNA Fatturato DSO act DSO new Beneficio finanziario si/no % costo finanziario si/no importo gg liquid. act gg liquid. new costo finanziario si/no importo gg liquid. act gg liquid. new costo finanziario impatto Insegna si 0,5% no no Insegna 2 Insegna n TOTALE

26 Riferimenti GR advisory Management Consulting GR advisory s.r.l. Centro Direzionale Milanofiori Strada 1 Palazzo F Assago (Milano) tel fax Davide Gibellini Managing Partner Massimo Ghetti Associate Partner Marketing & Sales Solutions 26

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