Strategia d impresa [6 crediti] - Prof. Costa, Campagnolo e Furlan di Michele Faggion

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1 Strategia d impresa [6 crediti] - Prof. Costa, Campagnolo e Furlan di Michele Faggion Lezione 1 - Introduzione Cosa s intende per strategia? Consiste nel essere diversi. Un impresa definisce il modo attraverso il quale cerca di differenziarsi rispetto ai suoi concorrenti. Strategy is about being different (Poter) [ What is strategy? (Porter)] E il vantaggio competitivo: se la strategia è il modo tramite cui si persegue la differenza rispetto ai concorrenti, il vantaggio competitivo è la traduzione del fatto che si è riusciti ad essere diversi e abbiamo trovato il mercato (i clienti) che hanno acquistato i nostri prodotti e servizi, è questa capacità di avere durevolmente rispetto ai nostri competivor risultati migliori. Leadership prodotto/mercato: un impresa che ha una quota di mercato maggiore, si identifica come leader. Leadership nella strategia/nelle competenze: essere leader può essere sotto altri punti di vista, nelle competenze. Geox nel giro di pochi anni si è affermata nel settore, ma non è leader di mercato, ma dal punto di vista delle competenze è leader la scarpa che respira. La leadership è dal punto di vista che si guarda. Competizione fra imprese Spesso si suggerisce al management di concentrarsi sulle core competence, concentrarsi su una o poche attività della catena del valore. Ad esempio, Dell prima di altri ha una struttura disintegrata, ha esternalizzato la produzione e si impegna a garantire una distribuzione via internet. Un impresa disintegrata non compete singolarmente sul mercato, ma la strategia è collegata al modo in cui organizza la sua rete in cui opera. Tale strategia è tipica di alcuni settori, e non di altri. L integrazione è il maggior controllo sulla qualità. I contro della disintegrazione verticale è che si perdono competenze e opportunità, oltre che controllo sull impresa. Inoltre si pongono delle questioni di gestione dei rapporti dentro la rete: la selezione del partner giusto, del contratto il più possibile completo con rischi di comportamenti opportunistici. Adattamento all ambiente e orientamento proattivo al rapporto con l ambiente Le imprese che adottano un comportamento proattivo sono quelle che hanno ridefinito le regole competitive in un settore. La loro capacità di introdurre prodotti e innovare. Come Apple o Zara nel tessile. Oppure Rayanair, la stessa Morellato. Ci sono casi nei quali chi ha avuto successo del mercato non è l impresa che ha introdotto l innovazione sul mercato, ma quella che ha saputo a mettere insieme l innovazione del prodotto ad altri fattori. Apple ha costruito un modello di business attorno all IPod, anche se il lettore Mp3 esisteva già. 1

2 Lo schema di riferimento La strategia deve essere coerente con quello che so fare (con le mie competenze), con le risorse di cui dispongo, con i miei obiettivi con la mia struttura organizzativa e con le caratteristiche dell ambiente di riferimento. Mi interessa sapere le competenze dei miei fornitori, con i quali posso fare ricerca assieme, dove sono localizzate, con clienti e concorrenti. Impresa Obiettivi e valori Strutture e sistemi Risorse e capacità Rapporto tra Impresa e Strategia Strategia Settore Concorrenti Clienti Fornitori Rapporto tra Settore e Strategia Le Strategie di base (Porter, Competitive advantage) 1) leadership (o strategie) di costo: quando ci si pone di vendere un prodotto omogeneo ad un prezzo più basso; la base competitiva è economia di scala e quindi le dimensioni. 2) leadership di differenziazione: vendo un prodotto o servizio che un cliente percepisce come diverso. Sono diverse le basi competitive. La base competitiva, gli elementi sui quali l impresa può far leva: il marchio, e il prodotto stesso. Non sono strategie esclusive. Grant dice che sono due poli, due estremi, ma le due strategie si possono anche combinare. Diventando leader di costo, posso affermare un brand. 3) leadership di focalizzazione: e una strategia di nicchia, con logiche non di settore, ma sulla E il cado di Rayanair persegue una strategia di costo (e anche di focalizzazione) dentro il mercato europeo continentale, anche perchè altrimenti non reggerebbe. Tutte le sue scelte sono orientate alla riduzione di costo: tolgo i pasti, perché il viaggio è contenuto come tempo, toglie l unico costo variabile e lo trasformo in centro di profitto e costo; scelgo solo aereoporti secondari, perchè costa meno affittare gli spazi. nicchia: potrei avere margini più alti, il mercato è più ristretto. Processi aziendali, basi di competizione e vantaggio competitivo generico Il problema del vantaggio competitivo è la sostenibilità. Il tema è individuare le basi competitive che garantiscono una maggiore sostenibilità, che difficilmente si regge su uno di questi elementi, supportata dall attività di marketing, dall attività di distribuzione, non dal singolo elemento. E la coerenza Processi sugli aziendali, elementi basi che crea di competizione effetti di casual-ambiguity: il competitor non capisce dall esterno su e vantaggio cosa si basa competitivo la strategia, tanto generico è più complesso, tanto è più difficile da erodere. Innovazione Flessibilità Varietà Scala/esperienza Sinergie Localizzazione geografica degli step della catena del valore Relazioni Strategia d impresa MAN-2116 Ad esempio, la gestione del rapporto personale: il settore del trasporto aereo è altamente sindacalizzato. Rayainar è riuscita a smarcarsi da questo rischio, creando una coerenza con tutto questo. Chiedendo flessibiltià alle persone, con una disponibilità e con politiche retributive a loro vantaggio ottenendo in cambio la flessibilità e sulla produttività. 2

3 Il modello di Porter Valutare il grado di attrattività del settore. Gli studi di strategia emergono negli anni 60 che escono dall industrial organization, dal paradigma: la struttura del settore definisce il comportamento delle imprese che determina la performance. Ci sono imprese, però, che hanno differiscono la struttura del settore: è bi-direzionale. Il modello competitivo di Porter Fornitori Potere contrattuale dei fornitori Potenziali entranti Minaccia di nuove entrate Concorrenti del settore Rivalità tra le imprese esistenti Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi Prodotti sostitutivi Potere contrattuale dei clienti Acquirenti Strategia d impresa MAN-2116 I concorrenti del settore: è fatto da grandi e poche o da piccole e numerose imprese? Ciò incide nella rivalità del settore. Si gioca sul costo: quindi dovrò giocare subito sulla dimensione. Le grandi avendo una dimensione maggiore riuscivano a mandare fuori mercato quelle piccole (settore aereo americano); bisogna valutare una rivalità di ritorsione da parte delle altre imprese. Oppure il potere contrattuale dei fornitore: è in grado di spuntare prezzi più alti dipende dalla numerosità e dalla dimensione o dalle competenze che hanno. Minacce di prodotti sostitutivi: che svolgono la stessa funzione. Un volo, il treno, la videoconferenza al posto di Rayanair. La minaccia dipende dalla disponibilità, dall esistenza di prodotti sostitutivi. Minaccia di nuovi entranti: è il rischio che ci siano nuovi ingressi nel settore che dipende dall aggressività dell azienda che dipende dall altezza delle barrirre d entrata o tecnologiche. La dimensione dei concorrenti potrebbe configurarsi come una barriera all entrata. Il tasso di crescita della domanda è la differenza fra un settore maturo e un settore in sviluppo. Si fa più innovazione di processo che di prodotto nei settori maturi. Critiche al modello: - faccio una valutazione di brand, economie di scala ecc. e mi trovo un profilo del settore. Le critiche sono: è un modello statico, faccio una foto del settore. Ma l azienda e un animale in evoluzione. E importante dinamicizzare il modello. Partendo dai suoi elementi individua delle categorie per individuare la traiettoria del settore. - autori italiani hanno aumentato il numero di forze. Quando si analizzano i prodotti complementari, il modello ha delle difficoltà. Anita mcgun how industriesc evolvs 3

4 Il ruolo delle risorse e delle competenze Il ruolo delle risorse e delle competenze Distinguiamo fra tangibili e intangibili. Impresa Obiettivi e valori Risorse e competenze Struttura e sistemi organizzativi Formulazione della strategia Coerenza dinamica tra obiettivi, risorse strutture e ambiente esterno Ambiente settoriale Concorrenti Clienti Fornitori Una classificazione delle risorse Risorse tangibili Strategia d impresa MAN-2116 Strategia d impresa MAN-2116 Risorse Finanziarie Capacità di indebitamento Capacità di generare fondi internamente Capacità di investimento Capacità di far fronte alle fluttuazioni Risorse Fisiche Impianti e attrezzature (localizzazione, dimensione, flex) Terreni e fabbricati Riserve di materie Caratteristiche Facili (relativamente) da valutare Visibili nei documenti economici e finanziari Valutazione strategica delle risorse tangibili Opportunità di economizzare l uso delle risorse Possibilità per un migliore impiego delle risorse esistenti Una classificazione delle risorse Risorse intangibili Tecnologia Tecnologie proprietarie (brevetti, copyright) Esperienza nell uso della tecnologia (know-how) Risorse per l innovazione Reputazione Marca Relazioni con clienti e fornitori Qualità di prodotti e servizi Affidabilità Strategia d impresa MAN-2116 Caratteristiche Sono difficili da valutare Tecnologia È riflessa nei prodotti e nei processi Più è di base più è difficile da valutare Reputazione È riflessa nel differenziale di prezzo che il consumatore è disposto a pagare Si diceva che le risorse finanziarie, come la capacità di generare fonti. Le imprese che sono andate meglio erano quelle che avevano la capacità di generare fonti non indebitandosi. Quelle intangibili sono legate a tecnologia ed esperienza, alle competenze in senso lato: l esperienza come fonte di vantaggio nella gestione delle operazioni e dei processi di internazionalizzazione. Un impresa che ha logiche manageriali diverse. C è una letteratura che dice che le alleanze falliscono molto presto a causa di mancanza di esperienza, che è stato dimostrato. L insegnamento è che dal punto di vista organizzativo è imparare da quello che si fa, attivare meccanismi di gestione della conoscenza. 1) significa adottare delle logiche di knowledge accumulation, favorendo incontri successivi fra team per discutere di ciò che sta funzionando o meno; 2) knowlegde articulation: favorire questi incontri per discutere; 3) knowlegde decodification: attivi tare delle procedure per costruire delle alleanze. Una classificazione delle risorse In sintesi Vantaggio Competitivo Strategia Fattori critici di successo del settore Capacità Organizzative Risorse tangibili -finanziarie -fisiche Strategia d impresa MAN-2116 Risorse intangibili -tecnologia -reputazione -cultura Risorse umane -conoscenze e competenze -capacità relazionali -motivazione 4

5 Dalle risorse alle competenze Le risorse sono una semplice potenzialità. Per conseguire un vantaggio competitivo (= una performance superiore a quella dei competitori) l impresa deve sapere combinarle in modo originale. Questa capacità combinatoria si chiama competenza. Risorse e competenze sono valutate in termini di: 1) rarità; 2) appropriabilità; 3) durabilità; 4) trasferibilità; 5) riproducibilità. L obiettivo delle imprese è raggiungere un vantaggio competitivo e utilizzare strumenti di consolidamento. L innovazione crea un monopolio temporaneo, perché i concorrenti cercano di imitarmi. Finché il prodotto è unico nel mercato, ho potere. Un monopolista non gioca molto potere sul prezzo, per non attirare i concorrenti o per non attirare l attenzione dell antitrust. Ho le risorse e perché diventino un vantaggio competitivo devono essere combinate in maniera originale. Ad esempio, l ipad di Apple è frutto di scoperte note, ma ha combinato il tutto in maniera originale, rispetto alla quale i concorrenti non c avevano pensato. Le risorse devono essere trasformate in competenze e in un oggetto originale. L innovazione deve essere rara ed appropriabile, si riesce a trattenere nell azienda tali risorse. Ma c è chi dice che la protezione con brevetto è molto costosa. Può essere una mossa o di tipo deterrente o di tipo pubblicitario. Oppure è la complessità che protegge, magari lavorando in campi dove c è ambiguità causale (esempio, la formula della Coca Cola), ovvero non si capisce da cosa sia determinato il successo di un azienda. Non bisogna guardare l apparenza di un vantaggio competitivo. Il vantaggio competitivo di WalMart è dovuto ad una piattaforma logistica per i prodotti freschi. L appropriabilità della capacità di imitare le tendenze della moda è legata alla velocità. La disponibilità di risorse complementari riguarda non soltanto avere il prodotto a basso prezzo, ma averlo disponibile nel punto di vendita con controllo diretto. Hanno gli stessi ritmi della stagione moda e si basano sul franshising, ma stanno passando ad una struttura proprietaria. Luxottica acquista catene di negozi di occhiali. Fattori che influenzano i processi competitivi Fattori esterni: mercato (1); concorrenza (2); scenario (3). Fattori interni: conoscenza (1); risorse (2); competenze (3), struttura dei costi (4). 1) fattori esterni: oltre dalla caratteristiche della formula competitiva, c è il mercato o meglio la dimensione dei mercati, della domanda; il tipo di concorrenza, il tipo della struttura, le norme di protezione della concorrenza o protezionistiche; lo scenario evolutivo: come cambia il sistema geo politico ed economico. Oggi gli scenari hanno una caratteristica globale. 2) fattori interni: competenze, conoscenze e la struttura dei costi: la break even analysis. 5

6 Struttura dei costi e dinamica competitiva Break-even analysis: si analizza il grado di rischio a cui si sottopone l azienda per effetto della propria struttura dei costi. A quale quantità o volume di produzione, o quota di mercato si è in grado di coprire i costi, intesi come somma di costi fissi e variabili, è il volume oltre il quale comincio a guadagnare. Struttura dei costi e dinamica competitiva CF/CV BREAK EVENT POINT LEVA OPERATIVA La distinzione fra costo fisso e variabile produce la VOLUMI DI PRODUZIONE/VENDITA struttura dei costi. QUOTE DI MERCATO I costi ideosincratici o specifici hanno valori legati POSIZIONAMENTO COMPETITIVO a quel contesto competitivo. Elevato grado di ideosincrasia. Al di fuori di quei costi, non possono utilizzarli. Sono anche detti costi affondati. Sono elementi che rendono alcuni settori particolarmente Strategia d impresa MAN-2116 Q Q rischiosi. La parte dei costi fissi è prevalente su quelli variabili. Quanti più elevati sono i costi fissi, più alte sono le barriere all entrata, ma anche le barriere all uscita. Allora devono fare una competizione di prezzo: è un oceano rosso. Le aziende per sfuggire a queste strutture dei costi fanno l outsourcing. Il lavoro è un costo fisso, o meglio costo quasi fisso. Oggi ci sono strutture non legate a costi d impianto, ma ad elevati costi organizzativi. Possono essere più idiosincratici degli impianti. Qual è la struttura dei costi? Qual è il grado di rischio? Molte volte è dalla dimensione dei costi che nasce l idea della barriera all entrata. Al di sotto di una certa quota di mercato non ci sta. La curva di esperienza - il vantaggio di costo In termini economici, la curva di tutta l azienda, scoperta da un economista americano studiando un industria areonautica: il costo unitario di un prodotto si riduce secondo una legge costante e si differenzia a seconda dei settori di una costante (20, 30, 40%) ad ogni raddoppio del volume cumulato di produzione. Ciò è dovuto ai processi di apprendimento. Nel caso più semplice si migliora il progetto anche in funzione della sua producibilità. Anticipo l effetto apprendimento, abbasso il prezzo per aumentare la mia quota di mercato. Così volevano conquistare una quota di mercato, abbassando i prezzi. Le loro capacità di produrre tali quantità e la strozzatura era propria nei chip. Altro fattore è spinta alla crescita come fattore di vantaggio competitivo nell aumentare quote di mercato. Il caso Tiscali: che regalava il servizio all inizio. La curva di apprendimento si ritrova anche nell economia immateriale. Le implicazioni della curva di esperienza - Il ruolo della quota di mercato Aumentare la quota di mercato relativa deve essere un obiettivo strategico. I prezzi dovrebbero essere fissati sui costi previsti (muovendosi lungo la curva di esperienza). Le ricerche dimostrano che esiste una correlazione positiva tra quota di mercato e redditività Limiti alla quota di mercato come obiettivo strategico: a) non sempre esiste nesso causale tra quota di mercato e redditività; b) non sempre gli investimenti a supporto dell ampliamento della quota hanno rendimenti soddisfacenti. c) la diffusione della strategia ha effetti negativi. R CT CF 6

7 Pro e contro la fissazione dei prezzi finalizzata all incremento della quota di mercato I costi vanno pilotati verso il basso! Se l esperienza deriva anche da miglioramenti organizzativi, perché ricorrere solo alla quota di mercato? Comprare esperienza; Introdurre innovazioni Oltre un uso meccanico della curva di esperienza. Il vantaggio di costo Dove nasce il vantaggio di costo Vantaggi Statico Approccio Dinamico Interni Economie di scala Economie di apprendimento Tecniche produzione Progettazione Rispetto ai concorrenti Costi approvvigionamento Utilizzo capacità produttiva Efficienza operativa residuale Strategia d impresa MAN-2116 Le economie di scala Il terzo concetto è quello delle economie di scala, legato alla dimensione ottima minima per stare in un determinato settore. Anche qui andiamo a vedere il costo unitario legato alla dimensione dell impianto. Il vantaggio di costo Il vantaggio di costo Le economie di scala Le economie di scala Definizione Diminuzione dei costi medi unitari di produzione all aumentare della scala o della dimensione delle attività di trasformazione fisica Consente di individuare la DOM (dimensione ottima minima) o SME (scala minima efficiente) Strategia d impresa MAN-2116 Le fonti Relazioni input-output Input cresce meno che proporzionalmente rispetto all output Indivisibilità Input indisponibile in piccole quantità Specializzazione del lavoro svolto dalle persone Concentrazione del mercato Economie di scala in produzione, pubblicità, promozione, R&S Cosa limita il conseguimento delle economie di scala? Gusti differenziati e mutevoli dei consumatori Fluttuazioni della domanda Flessibilità delle tecnologie Innovazioni tecnologiche Innovazioni di prodotto Complessità nella gestione di grandi impianti (che rende economico passare alla piccola dimensione) Strategia d impresa MAN-2116 Le economie di apprendimento 1) apprendimento di tecniche: allenamento, destrezza; sviluppo di nuove modalità. 2) apprendimento di orientamenti cognitivi ed emotivi coerenti; 3) perfezionamento di routine organizzative. 7

8 Lezione 2 - La sorveglianza strategica Attività per cui data una certa strategia, o un meccanismo di generazione del vantaggio competitivo, tengo sotto controllo il processo strategico. Modelli di sviluppo della Ha a che vedere con le ragioni d essere dell azienda. strategia E una tipica funzione di tipo management che necessita di alcuni concetti. C è l approccio razionalistico. Il concetto di strategia Fase incrementale è dinamico. Fase di trasformazione (turnaround) Bisogna distinguere fra strategie deliberate e strategie emergenti. Per effetto dei processi di apprendimento. Il fatto che la strategia è comunque sempre in Fase di flusso progress perchè si aggiusta per effetto di cambiamenti esterni ed interni dell azienda, anche il processo di Strategie deliberate e Fase di continuità sorveglianza strategica è razionalistica, sbagliata. realizzate Strategia d impresa Man 2116 Strategie emergente La forma più efficace del controllo è il controller Strategie deliberate Formulazione, realizzazione Intenzionalmente formulata stesso. Il controller migliore è quello che riesce a far apprendimento interiorizzare la funzione di controllo direttamente Strategia Strategia imposta intenzionale nella linea operativa. Il monitoraggio della strategia Strategia diventa efficace quando il controllo dello stato di implementazione della strategia diventa una funzione realizzata Strategia non realizzata condivisa dalla linea di comando. Strategia emergente Learning by doing Strategia d impresa Man 2116 Il processo di sorveglianza strategica non è né separato né successivo alla pianificazione strategica, ma è continuativo e coinvolge il management contemporaneamente alla pianificazione. Il manager prima pianifica e poi controlla: è falso perché il controllo dell implementazione della strategia è la base per tempestivi azioni correttive per rivedere la stessa strategia. Le forme del controllo 1) controllo del processo d implementazione della strategia; 2) verifica delle ipotesi di base; 3) monitoraggio e valutazione gap di risorse e competenze; 4) monitoraggio macro ambiente; Gli strumenti di controllo 1) il budgeting (ovvero il budget); lavora sul lungo periodo; 2) a livello più operativo ci sono le tecniche di scheduling (tecniche di Pert, Cpm, Mrp, Gantt) e strumenti di tipo grafico che servono per fare processi di programmazione; come il diagramma di Gantt o il Pert dove c è bisogno di ridurre i tempi di realizzazione del progetto. 3) Balanced Score Card: quando si è a questo livello di sintesi i giochi son già fatti, si scopre che non si riesce a remunerare il capitale investito. Il sistema di controllo non dice cosa fare e mettono più prospettive, non solo economico-finanziarie, ma anche altre prospettive di mercato (customer) e misura degli indicatori come si posiziona rispetto al mercato. 8

9 Mrp (Material requiremnt planning) Diagramma di Gantt A B Tempo di programmazione ATTIVITA' C Lancio ordine D Istante in cui si definisce il programma Lead time Istante in cui si deve far fronte al fabbisogno GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG TEMPO Strategia d impresa Man 2116 Strategia d impresa Man 2116 Pert/Cpm Evento iniziale Durata Evento attività finale Attività Strategia d impresa Man 2116 La Balanced Score Card Balanced Score Card Strategia d impresa Man 2116 A) Angoli di visuale 1) Prospettiva finanziaria: indicatori tradizionali di redditività: come guardiamo ai nostri azionisti? 2) Prospettiva di mercato: soddisfazione dei clienti, tasso di fedeltà (customer retention rate), durata media della relazione, acquisizione nuovi clienti, quote di mercato: come guardiamo ai nostri clienti? 3) Prospettiva dei processi interni di gestione: indicatori di performance dei processi, soprattutto di quei processi che creano utilità per il cliente; 4) Prospettiva dei processi di apprendimento e di crescita: competenze e motivazione delle risorse umane ed efficienza del sistema informativo. 9

10 I frattori privilegiati Capacità di mobilitare e utilizzare le risorse intangibili, in particolare: a) capacità di relazione; b) capacità di lanciare prodotti e servizi innovativi per specifici segmenti di mercato; c) capacità di produrre a costi competitivi, con elevata qualità e un breve time to market; d) capacità di sviluppare competenze e motivazioni nelle risorse umane; e) capacità di impiegare al meglio le ICT. Le fasi del processo 1. definizione della vision; 2. formalizzazione della strategia; 3. articolazione delle strategie in imperativi di creazione di valore nelle quattro aree delle Balanced scorecard; 4. identificazione dei fattori critici di successo; 5. individuazione degli indicatori di performance in relazione ai fattori critici di successo; 6. definizione per ognuna delle misure identificate di un valore target; 7. assegnazione di ogni singolo obiettivo alla responsabilità di un manager. Balanced scorecard Caso Amazon.com Visione: offrire ai clienti la migliore esperienza di acquisto Prospettiva Fattori Critici Succ. Indicatori Finanziaria Redditività, Crescita, Sopravv.. Clienti Forza del Marchio, Soddisf., Quota. Processi interni Qualità e affidab., efficienza. Innovaz. Apprend. Innovazione, risorse pregiate, divers... Strategia d impresa Man 2116 Il Caso Compagnia Aerea Italiana Se Alitalia iniziasse una politica di low cost? Guadagnerebbe clienti, ma perderebbe reputazione. 1) Finanziaria; 2) Clienti: 3) Prospettiva dei processi interni: i costi legai ai processi di sicurezza e degli aereoporti tendono a far risparmiare in termini di costo. La compagnia con sistema di accesso di biglietti online risparmia costi di personale ed assistenza e miglioro la qualità di servizio del cliente. Il tasso di riempimento di un aereo (quelle con un tasso inferiore all 80% sono in difficoltà). Far pagare poco i biglietti iniziali e tanto quelli finali rispecchia il valore marginale del posto da occupare; altro fattore è la manutenzione degli aerei: quelle che selezionano un solo tipo di aereo fa risparmiare in tema di costi di manutenzione, apprendimento del personale e nell acquisto del veicolo con contratti di lungo periodo con una compagnia: ci sono economie di scala negli acquisti. 4) Processi di innovazione ed apprendimento: gestione delle risorse umane. Il tasso di assenteismo va distinto per cause (conflitti sindacali - fra scioperi generali o aziendali - oppure per malattia - a seconda della durata e della collocazione dell assenza, come all inizio o alla fine della settimana o in corrispondenza di ponti - inoltre il tasso di assenteismo è un indicatore dell integrazione delle risorse umane nell azienda, va tenuto sotto controllo per la motivazione, ecc. Nei periodi di crisi aziendale aumenta. Altro tasso è il turnover del personale (volontario o meno) potrebbe essere indicatore di una politica retributiva sbagliata rispetto ai concorrenti. Sia se basso sia se alto, è sintomatico di altri fenomeni. E importante avere un cruscotto per controllare la strategia, senza fermarsi alla prospettiva economia finanziaria che rischia di vedermi cadere negli spessi errori del passato. 10

11 Il processo di controllo - Determinare il processo oggetto di controllo; - Fissare obiettivi, standard di risultato e tolleranze; - Misurare i risultati; - Confrontare risultati con gli standard; - Cercare le cause degli scostamenti; - Intraprendere le azioni correttive, per es. cambiare i risultati attesi o cambiare i comportamenti; Tradizionalmente sono da fissare degli obiettivi: cosa voglio controllare e quali sono gli obiettivi del controllo; devo misurare i risultati. Le strategie sono quelle che emergono attraverso processi di apprendimento e socializzazione. I dati economici e finanziari li controllo e li verifico attraverso di benchmark di mercato, ovvero tenendo conto dei risultati dei principali competitor. I limiti del benchmark: potrebbe essere nemico dell innovazione. Potrebbe essere utile, ma nei processi di innovazione non esistono riferimenti. I problemi del controllo a) Miopia (breve periodo vs medio-lungo); b) Sanziona gli insuccessi che scoraggiano l innovazione e la sperimentazione; c) Ruolo ambiguo del controller (attivatore/ catalizzatore o figura gerarchica?); d) Trasposizione dei fini (il processo di controllo è più importante dei risultati); e) Privilegia gli aspetti quantitativi a scapito dei qualitatitivi che invece sono più rilevanti che il cambiamento strategico. In altre parole... - le cose che non escono bene con il budget annuale avere metodi e approcci razionalistici al controllo può essere dannoso. - tutti cercano di diventare coerenti con i parametri di controllo. - ogni politica ha un effetto non voluto e questo innesca un processo di comportamento opportunistico: controllare va bene ma devo aver presente per prevenire questi comportamenti; il sistema degli incentivi è uno dei modi per convincere (nella teoria dell agenzia) gli agenti sulla necessità di raggiungere i risultati attraverso gli incentivi, ma ci sono dei residui; - il controller rischia di perdere la memoria sui meccanismo performarmanti, il controller tagliando i costi rischia di dimenticarsi gli obiettivi dell impresa. Ma se il controllo dei costi passa da mezzo a fine, c è il fenomeno di trasposizione dei fini. - per definizione privilegia dati quantitativi su quelli qualitativi: si rischia di penalizzare l innovazione; - un controller è una figura gerarchica o una : è a servizio della linea operativa, dalla sua capacità di correggere i comportamenti prima di arrivare al risultato negativo. Nella strategia il controllo strategico: il ruolo corretto è essere attivatori principali, il cui ruolo efficace è promuovere la linea operativa, ma promuovere le correzioni. 11

12 Il monitoraggio della strategia Quale valore? In un gruppo multi-business devo considerare le singole aree strategiche di affari: per linee di prodotto o per mercati. Tipicamente si guarda il valore azionario, è uno dei parametri da tenere sotto controllo. L EVA valuta l efficacia del comportamento del manager, perchè considera non il ritorno sul capitale proprio, ma considera il ritorno su tutto il capitale investito, sia quello di rischio sia quello di credito. Usare l EVA significa considerare il modo in cui l impresa impiega il capitale. Valore e stakeholder 1 Valore per Strategia d impresa Man 2116 Clienti esterni Clienti interni Altri attori sistema competitivo Azionisti Interlocutori sociali (stakeholder) Massimizzazione del VGN per tutti gli stakeholder dipende da: - capacità del management di integrare diverse soggettività (razionalità intersoggettiva); - soddisfazione dei clienti esterni = spread tra valore d uso percepito e valore atteso; - disponibilità risorse generate dai clienti esterni e necessarie per la soddisfazione dei clienti interni (manager e lavoratori); - disponibilità di risorse per remunerare clienti- azionisti; - disponibilità di risorse per interlocutori sociali. Valore e azionisti: quale valore? - Valore per gli azionisti creato da ciascuna SBU - Valore per gli azionisti creato dal portafoglio di SBU - Perché il valore azionario? a) Rischio di takeover; b) è un buon criterio per selezionare le scelte strategiche; c) risponde meglio degli indici tradizionali (EPS, ROI, ROE) all esigenza di valutare il valore di mercato del capitale; d) sempre più il management è remunerato e incentivato attraverso azioni o parametri legati al valore delle azioni; - alternative: valore azionario vs valore capitale economico Valore di mercato del capitale azionario (Fruhan) Valore di mercato del capitale netto dopo l implementazione della strategia - valore contabile rettificato del capitale netto iniziale - si determina il valore iniziale del capitale netto (B) - si stima il flusso di dividendi del periodo di pianificazione sulla base redditività contabile attesa del capitale netto (ROE) - Metodi tasso finanziari di reinvestimento (ritenzione) dei dividendi - Valore si determina azionario il valore (Rapoport) di mercato del capitale netto (M) attualizzando i flussi di dividendi e si aggiunge il valore contabile del capitale netto all ultimo anno anche questo attualizzato. Valore azionario (Rapoport) V AS = V AF -V AI V AS = valore azionario creato dalla strategia V AF =valore azionario finale V AI = valore azionario iniziale Strategia d impresa Man

13 Metodi reddituali Valore del capitale economico La variazione del valore del capitale economico per effetto della strategia si basa sulle formule WR = R/ i valore attuale della rendita perpetua (R = reddito medio atteso, i = tasso di capitalizzazione) oppure WR = R [ (1 + i) n -1/( 1 + i) n i ] valore attuale della rendita annua posticipata di n anni dove i è il tasso di attualizzazione Vantaggi dei metodi reddituali vs metodi finanziari: si basano sui risultati già raggiunti in passato (finanziari proiezione di flussi finanziari) si fa riferimento a un reddito medio normalizzato (finanziari flussi finanziari puntuali anno per anno) tempo di riferimento 3-5 anni (i finanziari 5-10) Strategia d impresa Man 2116 Metodo dell Economic Value Added (Stern, Steward & Co) EVA = (r - c*) Ki Strategia d impresa Man 2116 EVA r = tasso di rendimento del cap complessivamente impiegato (cap proprio + cap di credito) c* = costo del capitale impiegato Ki = cap complessivamente impiegato per generare il NOPAT (Net operating Profit after Taxes= fatturato costi operativi e imposte) infatti r = NOPAT/Ki EVA misura la redditività correlandola al capitale complessivamente impiegato ed è un efficace indicatore dell attività manageriale r misura la redditività del capitale impiegato indipendentemente dalle modalità di finanziamento (cap proprio o di terzi) ed è un tasso di rendimento depurato dalla leva finanziaria EVA cresce quando: cresce il capitale, se r> c* migliora l attività esistente (p. es. + vendite a parità di investimenti) si riduce il capitale investito (meno scorte, meno crediti) si riduce il capitale nelle attività in cui r < c* Matrici di Redditività (Marakon) ROE Generatori di cassa Utilizzatori di cassa ROE >K E K E costo del capitale proprio ROE <K E + Spread + Cassa -Quota mercato -Spread + Cassa -Quotmercato g < G -Spread -Cassa -Quota mercato G crescita del mercato Strategia d impresa Man Spread + Cassa + Quota mercato + Spread + Cassa + Quota mercato g > G -Spread -Cassa + Quota mercato + Spread -Cassa + Quota mercato Crescita g La diagonale separa i business che generano cassa da quelli che l assorbono. Per i business posti lungo la diagonale g = p ROE se p = 1 g = ROE p = tasso reinvestimento dei profitti 13

14 Screening delle opzioni strategiche Vado a vedere in quanti anni recupero il mio investimento. Devo confrontarlo con un altro business che ha un periodo di pay back più lungo. E il migliore quello con payback minore? Dipende dai flussi di cassa, ma guardo anche il rendimento guardando ai FCF/Capitale. Nei settori ad alto tasso di innovazione si ragiona in termini di ROI. Il manager tende a privilegiare gli investimenti di breve periodo, per intascare il bonus e poi lasciano la guida a qualcun altro. Questa ottica basata sul periodo di ritorno può favorire investimenti con logiche di tipo opportunistico con comportamenti opportunistici da parte dei manager: infatti le perversità introdotte Screening delle opzioni strategiche Metodo del ranking rispetto a fattori chiave ciascun fattore viene valutato e l insieme delle valutazioni genera il giudizio sull opzione Albero delle decisioni viene usato con l ausilio della ricerca operativa Analisi dei rendimenti roi payback period discounted cash flow Analisi del rischio proiezione degli indici finanziari analisi di sensibilità (what if..) Analisi di fattibilità breakeven analysis analisi dei flussi finanziari Strategia d impresa Man 2116 nell ultimo decennio sono legate ad un ottica in cui la valutazione a breve degli investimenti premia logiche a più lungo periodo. Nei settori infrastrutturali, prevalgono investimenti o di tipo incentivato o collegati a investimenti pubblici: perché solo azionisti stabili a logiche di lungo periodo come i fondi pensione o la mano pubblica possono intervenire in attività infrastrutturali. Altra logica è vedere i flussi di cassa scontati come discriminanti fra diverse strategie. Privilegiare la cassa significa porsi in situazioni che privilegiavano la cassa. Monitoraggio delle risorse e delle competenze Dall analisi dell ambiente esterno alla valutazione delle competenze distintive distinguendo tra risorse e competenze che: - impattano sull impresa nel sue complesso; - impattano su particolari aree gestionali; - sia possedute direttamente che in possesso di potenziali partner e comunque accessibili. Relazione tra profilo di risorse e performance 1) Analisi storica: confronto nel tempo di parametri e indici chiave dell impresa; 2) Analisi comparativa: confronto con i valori medi degli indicatori chiave delle imprese del settore; 3) Analisi di Benchmarking: cosa fanno (best practices) e che risultati ottengono i best performers del settore? Analisi e monitoraggio del macroambiente a) Ambiente economico nazionale e internazionale; b) Ambiente socio-demografico; c) Ambiente socio-culturale; d) Ambiente istituzionale (politico e legislativo, nazionale e sovranazionale per es UE) e degli stakeholder sociali; e) Ambiente tecnologico; f) Ambiente strutturale nazionale. 14

15 Analisi degli scenari Scenario come rappresentazione sistematica di un futuro possibile. Aiuta il management a: - strutturare l incertezza; - ampliare il pensiero e la percezione; - aumentare il numero di alternative da considerare; - migliorare l apprendimento; - creare un linguaggio comune. Delphi, AIT Analisi degli impatti tendenziali, CIA analisi impatti incrociati. Metodi Decadenza dei metodi estrapolativi: il futuro si deduce dal passato. Gli scenari di ultima generazione si basano su: - analisi sistemica: variabili critiche, strategie degli attori, breakpoints; - analisi fattoriale: evoluzione variabili critiche, assi portanti; - costruzione degli scenari: rappresentazioni coerenti, test delle logiche, quantificazione, backcasting. 15

16 La Blue Ocean Strategy I confini del settore I confini del settore e la strategia Oceano Blu. Tutte le imprese operano in qualche settore. Definire il settore non è semplice. Ogni impresa può decidere di definire in modo diverso un settore, anche se le imprese sono concorrenti. Definire un settore è una decisione che spetta alle singole impresa. I codice ATECO è una classificazione della struttura industriale italiana attraverso codici. E una classificazione merceologica ed oggettiva. Quando si parla di confini di settore ci riferiamo ai confini intesi come decisione strategica che l impresa ha preso e definisce la sua arena competitiva. Significa stabilire chi sono i propri concorrenti. Quando si parla di confini è importante stabilire chi c è dentro adesso e chi ci sarà in futuro. Ad esempio, come il settore digitale ha cambiato molti settori tradizionali. Il caso Autogrill Di cosa si occupa? - ristorazione; - retail food e non food; - oil; Dove? Nel viaggio. Come definire il settore? Settore che soddisfa tutti i bisogni delle persone in movimento. Nel 1996 c è stata l esplosione delle compagnie aeree low cost e quindi si viaggiava meno in autostrada e ha seguito un ottica di diversificazione del settore ove operare. Autogrill ha anticipato il fenomeno e capendo questa evoluzione e con l obiettivo di seguire il viaggiatore, è entrata negli aereoporti. Il modo in cui definisco il settore influisce il modo in cui definisco le minacce. Definendo così il settore, è dovuta crescere in modo veloce, acquisendo nel 1998 un ramo catering che operava negli aereoporti americani, seguita da altre acquisizioni per entrare velocemente nel settore così definito. Altro parte è la gestione dei brand o delle relative licenze. E importante operare con un brand conosciuto: in entrambi i casi, è avere la concessione dalla società aereoportuale lo spazio dove vendere il marchio. Il portafoglio dei brand autogrill permette anche di ottenere concessioni negli aereoporti, perchè le royalties sono pagate in funzione dei volumi d affari. 1) Confini come decisione strategica la sensazione di appartenere a un settore piuttosto che a un altro può portare l impresa a interpretare in modo differente i segnali deboli del mercato Importanza nel prevedere i futuri cambiamenti dei confini del settore: chi c è e chi entrerà nel settore? Il settore è il luogo economico in cui si realizza il confronto concorrenziale (Volpato, 1995) 16

17 Criteri per definire i confini del settore A) legati alla sostituibilità della domanda: Due approcci diversi: 1- Marschall: imprese che producono uno stesso bene Le imprese che vengono nello stesso settore sono concorrenti. E una visione merceologica del settore. Difetti: non tiene conto della differenziazione. Non esistono prodotti assolutamente identici: ci si trova ad avere delle gabbie rigide, entro le quali però sono differenziazioni non colte dalla classificazione. 2- Chamabilin: imprese che producono beni con elasticità incrociata maggiore di zero Con elasticità incrociata s intende la variazione della quantità di un bene, rispetto alla variazione di un altro bene. Due imprese sono concorrenti quanto l elasticità incrociata è maggiore di 0. Un difetto di questo approccio: - le variazioni fra prezzo di un bene o di un altro, ma il dato può essere non dovuto al legame, ma ad interdipendenze diverse, o dal caso. Fra stampanti e cartucce l elasticità è negativa, perchè i prodotti sono complementari. - è complesso calcolarla. Quanti beni e quanti prodotti considero l elasticità incrociata. B) legati alla sostituibilità dell offerta: Due imprese sono concorrenti quando possono con relativa facilità produrre gli stessi beni. Un impresa che fa condizionatori e un altra che fa frigoriferi, però le imprese che realizzano questi prodotti possono essere considerati sostituibili perché fanno prodotti molto simili, o attraverso operations molto simili e una supply chain molto simile. Le barriere all entrata fra questi settori sono basse e possono essere considerati sostituibili dal punto dell offerta. Ad esempio, il settore del freddo. Lo svantaggio di definirlo in tal tenso: - si rischia di allargare eccessivamente i confini del settore; C) legati al criterio dell omogeneità: E il criterio più comprensivo. Consideriamo 4 omogeneità e tutte le imprese che appartengono ai quattro insieme: 1) omogeneità nei bisogni soddisfatti: nel primo insieme ci sono tutte le imprese che soddisfano lo stesso bisogno; Rayair si occupa di viaggio low cost: allora dentro ci sono tutte le imprese che soddisfano quel bisogno, non significa che siano concorrenti; potrebbero esserci anche gli ostelli; 2) omogeneità commerciali: le imprese che contengono lo stessa struttura distributiva: tutte le imprese che vendono attraverso internet: Amazon, Ebay, Rayanair; 3) omogeneità nei materiali: comprano gli stessi componenti e gli stessi materiali; 4) omogeneità nella tecnologia. 17

18 Incrociando: - area rossa: concorrenti diretti, omogenee tutte e quattro le dimensioni; - aree verdi: sono le imprese che condividono tre delle quattro omogeneità. Sono imprese da considerare per alleanze, per eventuali acquisizioni o che potrebbero diventare concorrenti in futuro. Ad esempio, Rayair con Booking.com con le quali ha stretto alleanze. Oppure una di queste potrebbe entrare nel settore in cui già non opera. I confini del settore Criterio delle omogeneità Omogeneità tecnologiche Omogeneità nei materiali Strategia d impresa Man 2116 Omogeneità nei bisogni soddisfatti Omogeneità commerciali I confini e la visione strutturalista Definire i confini del settore significa delineare uno spazio entro il quale competere; Coerente con la visione strutturalista o determinismo ambientale; Le condizioni strutturali sono date e questo influenza la condotta e le performance delle imprese; Le aziende competono adottando le best practices; Differenziazione o costo. Sono decisioni strategiche. Esistono dei confini, definiti in modo diverso, da impresa a impresa. Tale visione è coerente con quella strutturalista o porteriana (Porter). Esiste un settore che ha dei confini che hanno una struttura che misuriamo con il modello delle cinque forze di Poter: ogni forza ha una pressione competitiva, complessivamente la concorrenza dell arena è alta o bassa che condiziona la strategica che determina la performance dell impresa stessa: fra queste dimensioni c è un legame deterministico. 1) concorrenza basata sul prezzo; 2) scarsa differenziazione dei prodotti; 3) basse economia di scala; E quindi forte concorrenza. Da qui, quale strategie adottare? Ad esempio, strategie di costi, per ridurre i costi per ridurre i prezzi per spuntare quote di mercati maggiori, si va verso un modello di concorrenza perfetta e quindi con basse performance. Esiste un settore con una struttura, ma non tutte le imprese devono adottare la stessa strategia, esistono margini di discrezionalità. Inoltre, ad una diversa strategia possono corrispondere inoltre diverse condotte e diverse performance. Nel settore aereo, le barriere all entrata sono basse: non serve esperienza, ne competenza, è altamente standardizzato. Rayainar è riuscita a trovare un suo posizionamento di costo. Ha prezzi bassi e costi ancora più bassi. Poter dice che l impresa può modificare la struttura del settore: facendo acquisizioni, diminuisco la concorrenza. 18

19 La Blue Ocean Strategy: i confini e la visione ricostruzionista I confini del settore non sono dati e possono essere ridefiniti da alle azioni dei player del settore; Nuove regole a livello di best practices; Si spezza il trade-off costo-valore. C è quindi un altra visione ricostruzionista: non si deve competere in un settore che esiste, ma crearne uno di nuovo: non parlo più ne di concorrenza ne di confini. Significa fare innovazioni, ma inventare una nuova strategia che inventa un nuovo settore. - il focus passa dal battere il nuovo concorrente a non avere concorrenti; - avere nuove regole e non utilizzare le best practies del settore; Rayanair non aveva best practies; ragiona point to point e non attraverso hub. Utilizza aereoporti periferici, o che non offriva pasti. Non ha imitato best pracites o comportamenti dei concorrenti e al tempo è stata una strategia oceano blu = aprire un nuovo settore. Non esiste più trade off fra costo e differenziazione: deve fare entrambi ed introdurre l innovazione del valore. I settori oceano rossi continuano ad esserci. Gli oceani blu nascono e poi diventano oceani rossi, passando ad una logica più tradizionale. Non esiste un impresa che sia stata leader indefinito per un certo periodo di tempo. Principi della Strategia Oceano Blu La strategia Oceano Blu e i suoi principi Strategia Oceano Rosso Competere nell attuale spazio Battere la concorrenza Focus sui clienti esistenti Trade-off costo e valore Strategia Oceano Blu Creare un nuovo spazio Aggirare la concorrenza Focus sui non clienti Spezzare il trade-off costo e valore Strategia d impresa Man Non riguarda mai esclusivamente la tecnologia; 2. È spesso introdotta da incumbents; 3. Mossa strategica e corretta unità di analisi; 4. Barriere all imitazione (economie di scala, vantaggi del first mover, complementarità delle scelte, coerenza di immagine). 1) non riguarda esclusivamente un innovazione tecnologica: è più un innovazione organizzativa e del modello di business in un certo settore, al punto di inventarne un altro. Rayanair ha aperto il settore ai clienti che prima non viaggiavano in aereo. 2) spesso sono introdotti da incumbent: spesso è introdotta da imprese che già operano in un settore: sono le imprese che hanno le maggiori conoscenze. 3) quello che crea un oceano blu è la mossa strategica, la strategia di un impresa che apre un oceano blu. 4) chi apre al nuovo settore è speso difeso da una serie di barriere all imitazione: riesce ad avere delle forte economie di scala da subito, con forti tassi di crescita; ha il vantaggio del first mouver. Comporta l adozione di scelte relativa alle operations, ecc. fra loro complementari che per un concorrente è più difficile imitare, perché dovrebbe imitarle tutte assieme (complementarietà delle scelte). 19

20 Il Caso Geox Geox ha aperto un oceano blu nelle calzature. Perchè non è stata imitata? Geox voleva innovare la suola, e non il design, la parte che non si vede. La suola che respira è uguale per tutte le scarpe per maschi, femmine, bambino, sportive. A quel punto Geox si è posizionata in tutti i segmenti. Geox non richiama il made in Italy, perché produce all estero. Altra scelta è la distribuzione, attraverso negozi monomarca, ove i margini sono più alti. Geox ha deciso di non innovare e imita lo stile. Tutte queste scelte rendono difficile ad un concorrente l imitazione di tutte queste politiche immediatamente. L immagine di Geox è universale. La vera barriera all innovazione è l imitare le scelte fra loro complementari. Profilo strategico La strategia Oceano Blu e i suoi principi Ridefinire il profilo strategico Alto Basso Prezzo Terminologia enologica Strategia d impresa Man 2116 Marketing above the line Vini Premium Vini economici Qualità legata all invecchiamento Prestigio e storia del vigneto Complessità gusto Varietà vini Devono stabilire un metodo: un impresa ha un particolare profilo strategico. Ci sono i fattori, sui quali le imprese competono. Il caso dei Vini Nel settore dei vini, dove non si riusciva a fare soldi, una compagnia australiana ha fatto una strategia di oceano blu. La strategia Oceano Blu e i suoi principi Ridefinire il profilo strategico - eliminare alcuni fattori, delle voci di costo; - aggiungerne di nuovi; - ridurre l importanza di alcuni fattori esistenti; - aumentare l importanza di altri fattori esistenti. Eliminazione Riduzione Nuova curva del valore Creazione E importante partire da un profilo strategico esistente e cercare di cambiare la situazione utilizzando queste quatto vie. La strategia Oceano Blu e i suoi principi Ridefinire il profilo strategico Alto Basso Prezzo Marketing above the line Terminologia Qualità legata enologica all invecchiamento Strategia d impresa Man 2116 Vini Premium Vini economici Prestigio e storia del vigneto Complessità gusto Yellow Tail Varietà Facilità vini scelta Comodità Divertimento Strategia d impresa Man 2116 Aumento Si è accorta che c era un mercato di bevitori di vino e cocktail. Manca la competenza: questo crea una barriera. Yellow Tail: ha annullato alcuni fattori (marketing, niente etichette, solo due varietà di vini), non pubblicizzava la storia del vino e niente invecchiamento. E un vino leggero e fruttato, anche per un pubblico femminile, e venduti dove si vendono birra e cocktail, in luoghi legati al divertimento e all incontro. Ha avuto tassi di crescita e performance elevati. 20

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