Growing a Green Corporation

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1 Growing a Green Corporation Come affrontare la nuova e dirompente sfida del Ventunesimo secolo Aprile 2009 / White Paper di Brandi McManus, Vice presidente Solutions, Energy Make the most of your energy SM

2 Sommario I. Introduzione... 3 II. Moschetti, balestre e amministratori delegati... 4 Quale sarà la prossima forza distruttrice?... 4 Abbiamo già raggiunto il limite?... 5 III. Perché è difficile vedere il cambiamento distruttivo?... 7 IV. Valutazione dell'impatto dell'impresa sulle problematiche ambientali... 8 Se per le banche è importante, dovrebbe esserlo anche per noi... 9 Costruire un caso aziendale partendo da un problema emozionale... 9 V. Investire nella sostenibilità: sfumature di verde...10 Livello 1: Le basi, o come rendere più verde la vita...11 Livello 2: Come rendere più verde l'ufficio...12 Livello 3: Come rendere più verdi gli impianti produttivi...13 Livello 4: Cavalcare l'onda verde...15 VI. Siamo onesti: i pericoli di un programma di facciata o il Greenwashing...16 VII. I primi passi: riunire un Green Team...17 VIII. Suggerimenti per avere successo...20 IX. Conclusione...21

3 I. Introduzione Dall'avvento della Rivoluzione Industriale, la società è stata ripetutamente interessata da cambiamenti sempre più rapidi a livello economico e tecnologico. Ogni dieci o vent'anni ci troviamo ad affrontare un evento nuovo e dirompente che mette alla prova le imprese e crea nuove opportunità come l'invenzione della locomotiva, della luce elettrica, dell'automobile, dell'aeroplano, della televisione e del computer, solo per citare alcuni esempi. Il più grande e distruttivo evento dei prossimi vent'anni, tuttavia, potrebbe non essere legato a una singola invenzione, ma provenire dal mondo attorno a noi, ovvero dai cambiamenti climatici. Il modo in cui le vostre imprese risponderanno alle sfide del clima vi potrà differenziare dalla concorrenza, lanciando prodotti nuovi e di successo, oppure potrà significare una diminuzione dei clienti e l'erosione dei margini di guadagno. Questo dossier intende analizzare l'ambiente in quanto forza distruttiva per le imprese, esaminando le conseguenze dell'inattività ed evidenziando i vantaggi di una politica ambientale proattiva. Saranno descritti gli investimenti crescenti che una piccola impresa, una società o un intero settore potranno stanziare per far fronte a questa sfida e verrà sviluppato un caso aziendale. Il documento si conclude con delle linee guida concrete che consentono di passare dalla situazione attuale a un approccio sostenibile a lungo termine per ottenere un'impresa sempre più ecocompatibile. Leggendo il presente dossier, i manager di ogni settore comprenderanno meglio come l'ambiente influirà sulle loro imprese, come adottare dei cambiamenti che possano attutire gli impatti negativi e come esplorare opportunità di impresa in questo nuovo ed emozionante mondo sostenibile. Come affrontare la nuova e dirompente sfida del Ventunesimo secolo Growing a Green Corporation 3

4 II. Moschetti, balestre e amministratori delegati Nel Diciottesimo secolo il modo di combattere cambiò drasticamente. Spariti i romantici cavalieri con lance e armature, fecero la loro comparsa moschetti, artiglieria e fanti e gli eserciti iniziarono a usare la polvere da sparo come efficace mezzo per distruggere il nemico da lontano. Sebbene i primi moschetti avessero un numero di colpi, una portata e una precisione limitata, le armi da fuoco consentivano di trasformare praticamente chiunque in un buon soldato con un addestramento minimo, a differenza del passato, quando corpi speciali come arceri o cavalieri dovevano esercitarsi per anni per acquisire la necessaria maestria. Questi radicali cambiamenti aprirono la strada a un approccio totalmente nuovo all'arte della guerra. 1 I principi o i re, che potremmo definire gli amministratori delegati dell'epoca, che compresero la forza distruttrice delle armi da fuoco e la fecero propria acquisirono presto un vantaggio schiacciante. Come detto, ogni era è caratterizzata da un cambiamento dirompente che modifica gli equilibri delle forze alla base della società, dell'industria o dell'economia. In tempi più moderni, molti sono gli esempi di settori che hanno vissuto un cambiamento rivoluzionario: informatico, delle telecomunicazioni, farmaceutico, dell'informazione e musicale, solo per fare qualche esempio. 2 fotografica digitale, BMG e la musica digitale, il settore dei minicomputer e i personal computer e l'entrata di Dell nel settore della stampa che ha minacciato la posizione di HP. Fortunatamente la storia ci ricorda anche il successo di coloro che hanno saputo cavalcare l'onda di questi cambiamenti epocali: l'ipod di Apple, General Electric, SAP e Oracle. Riconoscere i segnali di un cambiamento distruttivo può risultare estremamente vantaggioso. Il rischio di una mancata risposta? Infinite difficoltà, fallimento e un'umiliante uscita di scena. Quale sarà la prossima forza distruttrice? I manager di ogni settore desiderano realmente comprendere quale sarà il prossimo cambiamento distruttivo. La società accetterà gli e-book? Il sistema VoIP dominerà il futuro delle telecomunicazioni? Dovremo abbandonare la nostra raccolta di CD e passare al digitale? Tutte domande importanti, ma che impallidiscono accanto al vero cambiamento che ci attende e i cui segnali sono letteralmente tutti intorno a noi: nell'aria, La questione che devono affrontare i manager di oggi non sarà di vita o di morte, ma è fondamentale per la sopravvivenza delle imprese: Quale sarà il prossimo cambiamento distruttivo e quando sarà il momento di agire? Negli anni moltissime sono state le società fallite perché non sono state in grado di prevedere un cambiamento o una tecnologia rivoluzionaria: Kodak e la macchina 1 18th Century Warfare. Military Factory 17 gennaio 2008 <http://www.militaryfactory.com/battles/18th_century_warfare.asp>. 2 Berger Doug. Leading in Times of Disruptive Change. Conversations on the Cutting Edge, agosto 2005 <http://www.innovate1st.com/newsletter/august2005/disruptivechange.html>. Growing a Green Corporation 4

5 sotto i nostri piedi e nell'acqua. La problematica principale della nostra generazione non solo minaccia il nostro modo di lavorare, ma la nostra intera società, l'economia e la salute del genere umano. Questo pericolo che si staglia all'orizzonte è l'ambiente. Una volta preoccupazione solo di hippy ed estremisti, oggi è diventato una tematica stringente per tutti gli abitanti del Pianeta. In Green to Gold: How Smart Companies Use Environmental Strategy to Innovate, Create Value and Build Competitive Advantage, gli autori scrivono: Nel mondo di oggi nessuna società, grande o piccola, che operi a livello locale o internazionale, nella produzione o nei servizi, può permettersi di ignorare il problema ambientale. 3 Alcuni potrebbero mettere in dubbio le cause del cambiamento climatico e il ruolo svolto dall'uomo, ma, da un punto di vista imprenditoriale, è evidente che l'ambiente sta diventando una vera forza motrice per attività pubbliche, statali ed economiche in tutto il mondo. In breve, l'ambiente è il nuovo moschetto. Abbiamo già raggiunto il limite? Come manager di alto livello, sappiamo che vi sono limiti alla crescita. I ricavi potrebbero essere legati al numero di dipendenti. Possiamo vendere solo un quantitativo di prodotti pari a quanti componenti possiamo acquistare o costruire in un dato periodo. Una giornata lavorativa è finita, come lo è anche il numero di lavoratori in fabbrica e il conto corrente in banca. Allo stesso modo, anche la natura ha dei limiti. Alcuni Alcuni esperti calcolano in 33 mila miliardi di dollari il valore dei servizi forniti "gratuitamente" ogni anno dal Pianeta, come terreno, acqua potabile, aria per respirare, controllo degli agenti infestanti e un clima che consenta la vita. esperti calcolano in 33 mila miliardi di dollari il valore dei servizi forniti "gratuitamente" ogni anno dal Pianeta, come terreno, acqua potabile, aria per respirare, controllo degli agenti infestanti e un clima che consenta la vita. Questi servizi non compaiono mai in bilancio, eppure stanno cominciando ad avere un impatto sulle imprese. Nel peggiore dei casi, possono limitare le attività imprenditoriali, dare forma ai mercati e minacciare il Pianeta. Non si tratta tuttavia di ripercussioni immediate, non sappiamo esattamente quando le risorse inizieranno a scarseggiare, a diventare troppo costose o a scomparire. Possiamo solo limitarci a osservare gli indicatori. Alcuni segnali evidenti dei problemi ambientali alla portata di tutti sono le norme e i regolamenti ambientali, gli attacchi politici da parte di Organizzazioni non governative (ONG), ampi gruppi di consumatori che esercitano pressioni sui fornitori perché diventino più ecosostenibili e la velocità di sviluppo e acquisizione di quote di mercato nel mondo attuale. Una delle minacce legate all'ambiente a più rapida crescita e più immediate per l'economia viene da investitori e azionisti che, in numero sempre 3 Esty Daniel e Andrew Winston. Green to Gold: How Smart Companies Use Environmental Strategy to Innovate, Create Value and Build Competitive Advantage. 1 ed. Yale University Press, 9 ottobre Growing a Green Corporation 5

6 maggiore, osservano gli indicatori e pongono domande scomode sulla responsabilità ambientale. I manager che ignorino questi soggetti possono scatenare scandali pubblici, distruggere il mercato, mettere fine a carriere e registrare perdite per milioni o miliardi di dollari. Di recente un famoso produttore di bibite analcoliche l'ha imparato a proprie spese quando la sua acqua è stata tolta dai mercati inglesi perché non aveva superato i test di qualità dell'unione europea. 4 La medesima società è stata presa di mira da alcuni attivisti in India per il consumo idrico in aree soggette a siccità. 5 Nel gennaio 2006, inoltre, un'importante università statunitense sospese gli acquisti dei prodotti di questa stessa impresa in parte a seguito di timori legati a problematiche ambientali. 6 Sebbene non sia semplice valutare l'impatto finanziario di queste proteste, la società in questione ha però subito un danno di immagine irreparabile nel secondo paese più popoloso al mondo e con un tasso di crescita dell'1,5% l'anno. Ecco quindi un esempio di cambiamento distruttivo. Anche Apple ha ricevuto lo stesso messaggio forte e chiaro, ma ha saputo rispondere con prontezza. Nel 2006 Greenpeace la definì "iwaste" e lanciò la campagna "Green my Apple". Nella primavera del 2007 Greenpeace pubblicò una guida di vari apparecchi elettronici, elencando le principali case produttrici in base alla loro riduzione di sostanze chimiche tossiche e rifiuti elettronici. Apple era all'ultimo posto. Il momento non poteva essere più delicato con il lancio del nuovo iphone egli azionisti lo notarono. Il marchio più innovativo degli USA non poteva permettersi un attacco da parte degli ambientalisti. Steve Jobs, amministratore delegato della società, pubblicò immediatamente una lettera in cui prometteva una Apple "più verde". 7 Altre prove dell'importanza di questo tema sono state trovate in un luogo assolutamente insolito. Sports Illustrated 8 pubblicò un servizio sui cambiamenti climatici nel quale analizzava il loro impatto sullo sport. Nonostante diversi lettori abbiano accolto con fastidio l'approccio geopolitico al tema, l'articolo sottolineava un aspetto importante del cambiamento climatico: modificherà le regole del gioco. Molte società con marchi noti e attività in tutto il mondo hanno rilevato che i propri clienti e azionisti sono sempre più coinvolti nelle pratiche aziendali. La clientela e i risultati finali sono la vera locomotiva delle iniziative a favore dell'ambiente e dell'innovazione ed è proprio per questo che si tratta di un cambiamento tanto dirompente. 4 Esty Daniel e Andrew Winston. Green to Gold: How Smart Companies Use Environmental Strategy to Innovate, Create Value and Build Competitive Advantage. 1 ed. Yale University Press, 9 ottobre Coca-Cola in Hot Water: The world s biggest drinks firm tries to fend off its green critics. The Economist, 6 ottobre 2005 <http://www.economist.com/business/displaystory.cfm?story_id= >. 6 Hoffman Andrew. Coca-Cola Learns a Tough Lesson About Corporate Sustainability. Grist Magazine, 5 settembre 2006 <http://www.indiaresource.org/news/2006/2050.html>. 7 Specter Michael. Big Foot: In measuring carbon emissions, it s easy to confuse morality with science. The New Yorker, 25 febbraio 2008 <http://www.newyorker.com>. 8 Wolff Alexander. Going, Going Green. Sports Illustrated, martedì 6 marzo Growing a Green Corporation 6

7 III. Perché è difficile vedere il cambiamento distruttivo? Se i cambiamenti distruttivi sono tanto... distruttivi, perché è così difficile individuarli in tempo? Quelli climatici sono solo l'ultimo di una lunga serie di cambiamenti radicali che più di un manager non è stato in grado di riconoscere prima che fosse troppo tardi. Molte sono state nella storia le imprese che non hanno visto arrivare la marea, non hanno reagito con sufficiente prontezza o, più semplicemente, sono fallite. Solo per fare un esempio: alla fine degli anni Novanta, BMG, gigante della musica, dovette affrontare un cambio tecnologico e il passaggio al digitale. Fra nuovi concorrenti, utilizzatori e imprenditori, BMG lottò per riorganizzarsi e mettersi al servizio di un emergente gruppo di clienti. Questo nuovo cambiamento tecnologico distruttivo avrebbe modificato il modo di acquistare musica o sarebbe scomparso senza conseguenze? Nel febbraio 2007 la domanda ricevette una risposta che non poteva essere più chiara quando itunes superò Best Buy e divenne il secondo distributore di musica dopo Wal- Mart. I CD stanno diventando un oggetto del passato e Wal-Mart farebbe meglio a farsi trovare pronto. Ieri erano i Compact Disc, oggi è l'ambiente. Perché le imprese non possono individuare il cambiamento in arrivo e reagire in tempo? Ecco tre delle principali motivazioni, a prescindere dalla potenza distruttiva del cambiamento in questione. 1. POCA LUNGIMIRANZA. In primo luogo molti manager semplicemente non vedono il cambiamento. La maggior parte dei cambiamenti che hanno modificato i mercati è iniziata come movimento marginale, poco riconosciuto od osservato. Gli imprenditori possono lavorare per anni su un'opportunità e fallire più volte prima che un'innovazione si imponga con prepotenza, quasi dall'oggi al domani. I vari trend iniziano a diffondersi come impercettibili variazioni nelle abitudini di acquisto, per trasformarsi poi all'improvviso in dinamiche in grado di modificare i mercati. Non è facile riconoscere ciò che ci attende. Cosa dire del vostro settore? Avete un'unità, un gruppo o una persona incaricati di prevedere l'avvento di eventuali cambiamenti distruttivi? Sono liberi di scoprire possibilità e opportunità e di condurre analisi per attività potenziali? E ora la domanda più difficile: quando queste unità, gruppi o persone vi presenteranno un'opportunità o una minaccia, quale sarà la vostra risposta? Seguirete le orme di Polaroid e perderete la vostra quota di mercato a favore delle macchine fotografiche digitali, o vi assumerete con decisione dei rischi calcolati e godrete dei benefici finanziari come Apple con il suo ipod? 2. INCAPACITÀ DI REAGIRE. Molte società riconoscono un cambiamento distruttivo quando lo vedono arrivare, proprio come voi potrete comprendere il problema della responsabilità ambientale. Individuare un masso sulla strada, tuttavia, è molto diverso dall'evitare di andargli addosso. Una volta identificato un cambiamento distruttivo, è assolutamente necessario elaborare un piano d'azione. Dovete capire se i cambiamenti in arrivo influiranno sul vostro core business o richiederanno una nuova business unit appositamente dedicata. Un esempio ambientale potrebbe essere il problema della gestione dell'energia. Si tratta di un tema che affidereste al gruppo incaricato della gestione degli impianti o ritenete sia meglio che se ne occupi il team etico e/o finanziario? Pensate sia il caso di dare al tema una visibilità a livello dirigenziale e tracciabilità? Oppure potete affrontare la gestione dell'energia attraverso le attività quotidiane? 3. INCAPACITÀ DI AGIRE. Sappiamo tutti che "la strada per l'inverno è lastricata di buone intenzioni. Anche dopo aver identificato un cambiamento distruttivo e approntato il relativo piano d'azione, è necessario che la società lo metta in pratica. Come manager, potrebbe risultare difficile adottare dei cambiamenti, passare a nuove idee e perseguire innovative possibilità di crescita, tuttavia queste sono le uniche vere armi che vi consentiranno di continuare a svolgere il vostro incarico con successo. Ecco alcuni suggerimenti per accogliere e adottare i cambiamenti distruttivi: Fornire a un dipendente le necessarie facoltà per monitorare i progressi, misurare il successo e correggere lo sviluppo del piano, se necessario Avere la volontà di esplorare nuovi modi di fare impresa Avere la volontà di cambiare direzione, se qualcosa non funziona come dovrebbe Growing a Green Corporation 7

8 IV. Valutazione dell'impatto dell'impresa sulle problematiche ambientali Identificare, pianificare e adottare concretamente dei cambiamenti nelle vostre politiche ambientali non è un compito semplice, eppure un'analisi realistica dei fatti non può che evidenziare che si tratta di uno sforzo giustificato. La tabella seguente riporta un elenco delle prime cinque problematiche ambientali e le loro conseguenze. Si tratta di elementi negativi che possono motivare ad adottare la responsabilità ambientale, ma anche di motivazioni positive che possono risultare ancora più convincenti. Ecco solo alcuni esempi di come una società può trarre vantaggio dall'affrontare il problema ambientale: Maggiori guadagni e quota di mercato grazie a o Pubbliche relazioni e alla percezione del mercato o Impiego di nuovi e potenziali prodotti o Differenziazione dalla concorrenza o Maggiore fidelizzazione del cliente o Assunzione dei migliori talenti o Fidelizzazione del personale chiave o Impegno dei dipendenti e rilevamento societario Riduzione delle spese o Materiali o Energia o Consumo idrico o Riprogettazione dei prodotti o Riutilizzo dei materiali o Packaging o Trasporto o Smaltimento o Gestione dei rifiuti o Tutela del paesaggio Riduzione dei rischi o Rischio di mercato rispetto delle normative, si evita il pagamento di oneri e penali o Rischio di bilancio passività, perdite assicurative, valore delle proprietà, finanziamento o Rischio operativo per materiali pericolosi, volatilità del costo dell'energia o Rischio del costo di capitale per il controllo dei trattamenti e dell'inquinamento o Sostegno degli investitori o Mantenimento della quota di azionisti o Tutela del marchio o Maggiore capitalizzazione di mercato o Diminuzione del costo del capitale calcolato secondo la media ponderata Cambiamenti climatici Descrizione Aumento del livello del mare, cambiamento degli schemi delle piogge, siccità e inondazioni più devastanti, uragani più violenti, nuove possibilità di sviluppo per alcune malattie Conseguenze economiche Cambiamenti nel settore agricolo, dei resort sulla neve, delle assicurazioni che gestiscono i disastri naturali, finanziamenti statali, aumento di regolamenti e leggi Tabella 1: Principali problemi ambientali 10 e conseguenze economiche Energia La produzione di energia danneggia l'ambiente, aumento del fabbisogno mondiale di energia, aumento del prezzo dell'energia Aumento dei costi per gestire operazioni e impianti, regolamenti e leggi, percezione del mercato, capitale di rischio Acqua L'aumento della popolazione ed economie in crescita nelle zone più aride danneggiano grandemente le risorse idriche in quantità e qualità Le società con un consumo idrico eccessivo o che sembreranno danneggiare la qualità dell'acqua dovranno affrontare attacchi politici e proteste dell'opinione pubblica, adattarsi a rispettare rigidi regolamenti e affrontare potenziali azioni legali Biodiversità e sfruttamento del terreno Piante e animali che preservano la catena alimentare Posizionamento di fabbriche o magazzini, ricerca farmaceutica su piante e animali Prodotti chimici, sostanze tossiche e metalli pesanti Prodotti chimici in acqua e aria comportano gravi rischi per la salute pubblica come tumori o malformazioni alla nascita Regolamentazione, costo della gestione delle sostanze chimiche e loro smaltimento, tracciabilità, responsabilità legale Growing a Green Corporation 8

9 Sebbene questo lungo elenco possa variare da società a società e da settore a settore, dovreste già iniziare a pensare ad aree nelle vostre attività, produzioni e impianti che possano essere rapidamente riviste e valutate per misurare l'impatto della responsabilità ambientale. Se per le banche è importante, dovrebbe esserlo anche per noi Il 2007 è stato un anno di reale cambiamento per la responsabilità ambientale. A livello mondiale, le banche hanno fatto a gara per sostenere l'energia pulita, misure di attenuazione dei cambiamenti climatici e un'edilizia ecosostenibile. Il principale istituto di credito europeo, HSBC, si è impegnato a stanziare 100 milioni di dollari nei prossimi cinque anni a favore di gruppi attenti all'ambiente e la Bank of America ha investito 20 miliardi di dollari in opportunità di impresa ecocompatibili. Per non essere da meno, Citigroup ha promesso 50 miliardi di dollari in investimenti per ridurre le emissioni di anidride carbonica 9. In questo fiorire di impegni a donare, finanziare e sostenere le iniziative sostenibili, il mondo finanziario ha preso coscienza di un trend importate. Non dovreste anche voi? Costruire un caso aziendale partendo da un problema emozionale Una comune teoria di vendita afferma che le persone prendono decisioni logiche affidandosi alle emozioni. Acquistiamo un'auto perché la ragione ci dice che ne abbiamo bisogno, ma la scelta è basata sulle emozioni, come il desiderio di potenza, comfort o bellezza. Se le emozioni non influissero sull'acquisto, guideremmo tutti una KIA e non esisterebbero le Lexus versione lusso. categoricamente che sia un problema. Quasi tutti però saranno emotivamente molto coinvolti. Tutto ciò è importante perché la vostra società comprenda il suo ruolo nel mondo, non solo come lo vedete voi, ma come lo percepisce l'opinione pubblica. Questa consapevolezza vi aiuterà a prendere le decisioni più difficili come dove investire, perché e quanto. Alcuni progetti riguardanti la responsabilità sociale si ripagheranno da soli o genereranno profitti: per esempio nuovi prodotti o servizi che promuovono la responsabilità ambientale o miglioramenti agli impianti a favore del risparmio energetico. Altri non hanno costi sostanziali, come campagne per il riciclaggio o, negli uffici, passare dal polistirene alle tazze da caffè in porcellana. Alcuni progetti richiederanno investimenti ripagati da una migliore immagine sul mercato, una differenziazione competitiva o future opportunità di sviluppo. Si apriranno infine mercati totalmente nuovi, con servizi e offerte mai esplorati. Un esempio di mercato sconosciuto derivante dalla pressione esercitata sull'ambiente è il commercio di anidride carbonica. In un primo momento Richard Sandor, presidente e amministratore delegato di Chicago Climate Exchange, è stato deriso. Sandor offriva il diritto di acquistare e vendere quote sotto forma di emissioni ridotte. Alcuni arrivarono a mettere in dubbio l'etica di commerciare con l'ambiente come se si trattasse di tassi di interesse. Etico o no, questo mercato sta raggiungendo i 60 miliardi di dollari l'anno in Europa e cresce a un ritmo impressionante 10. L'ambiente è un tema che suscita emozioni. Per verificarlo, provate a parlarne alla prossima cena fra amici. Alcuni si preoccuperanno del futuro dei loro figli o dell'impatto che i cambiamenti climatici avranno sulla nostra economia. Altri si rattristeranno pensando a come lasciamo che accada e altri ancora negheranno 9 Makower Joel. State of Green Business <http://www.greenbiz.com>. 10 Harris Josh. Carbon Trading and the Bottom Line. Green Conference di CFO. The Barclay Hotel, New York. 26 marzo Growing a Green Corporation 9

10 V. Investire nella sostenibilità: sfumature di verde Siete ormai convinti dell'importanza per le imprese di "diventare verdi" o di raggiungere una maggiore "sostenibilità" ambientale, come si dice spesso. Ma cos'è esattamente la "sostenibilità" e quanto costa? La sostenibilità è definita come "rispondere alle necessità del presente senza compromettere la possibilità delle generazioni future di far fronte ai propri bisogni. 11 Se osserviamo questa affermazione dal punto di vista della filosofia di impresa, si può dire senza tema di smentita che oggi non prenderemmo mai una decisione che possa compromettere domani la nostra attività (quantomeno in base a un'operatività e a un'etica professionale normale). Una crescita sostenibile a lungo termine è fondamentale perché una società possa costruire il proprio successo. Per applicare concretamente uno sviluppo ecosostenibile, non è importante che gli amministratori delegati diventino hippy che abbracciano gli alberi, né è irrinunciabile adottare una mentalità che ponga i principi davanti ai guadagni. È però fondamentale accettare il sensibile impatto dell'ambiente sul business. Stephen Schmidheiny, un attivista economico e noprofit di fama nel campo dello sviluppo sostenibile, ha scritto: "Se osservate nel contesto dello sviluppo sostenibile, le preoccupazioni ambientali diventano non solo un costo delle attività, ma anche una potenziale fonte di vantaggi competitivi. Le società che abbracciano questo concetto possono ottenere concreti benefici: procedure più efficienti, miglioramenti nella produttività, minori costi per l'ottemperanza alle normative e nuove opportunità di mercato strategiche. Queste società potranno godere di vantaggi rispetto ai concorrenti che mancano di una visione in questo senso. Le imprese che non saranno in grado di cambiare diverranno obsolete. 12 Per costruire un caso aziendale dal quale partire per ottenere una società più sostenibile, dobbiamo prima porci alcune difficili domande in merito a cosa stiamo facendo e cosa intendiamo fare in futuro. Per esempio: Avete completato "le basi": programmi per il riciclo dei rifiuti e l'abbandono definitivo dei bicchieri in polistirene? Il vostro settore o il vostro gruppo dirigente può contare sulla necessaria legislazione per apportare dei cambiamenti negli impianti o nel modo di operare? Avete una notevole esposizione del marchio che potrebbe portare i principali clienti o azionisti a mettere in discussione la vostra politica a favore della sostenibilità? Quali investimenti (se presenti) siete disposti a fare per essere più ecoresponsabili? 11 <http://www.epa.gov/sustainability/>. 12 World Business Council for Sustainable Development. Growing a Green Corporation 10

11 La tabella seguente vi aiuterà a posizionare la vostra società in una categoria di investimento, dal Livello 1 al 4, o in base alle sfumature di verde. Livello 1: Le basi, come rendere la vita più verde Si tratta del livello base della sostenibilità. In questo caso l'etica e i principi morali dovrebbero esservi di ispirazione per "fare la cosa giusta" e adottare un approccio proattivo alla sostenibilità. A questo livello i dipendenti sono consapevoli dei problemi ambientali, ispirati e dotati degli strumenti adeguati 13. Cercano attivamente di partecipare ai programmi di riciclo dei rifiuti o di risparmio energetico all'interno della società. Ogni ufficio potrebbe tentare di ridurre il numero di bicchieri in polistirene, sostituendoli con tazze in porcellana. Queste società possono essere di qualunque genere, da uffici a centri produttivi con dipendenti interessati all'ambiente. Le imprese in settori altamente competitivi nel prezzo possono mirare a raggiungere il Livello 1 dato che subirebbero certamente forti pressioni se adottassero iniziative che aumentassero i costi. Questo livello può essere anche descritto come un'attenuazione del rischio. I progetti di base per ridurre l'energia e rispettare le normative ambientali possono garantire alle imprese il sostegno di consumatori, governi e ONG attente a questi aspetti. In un esperimento nella propria sede centrale in Svizzera, Dow Europe ha incoraggiato l'eliminazione delle mailing-list, inviando al mittente delle una comunicazione nella quale si indicava se il destinatario voleva continuare a ricevere informazioni. Livello 2 Livello 4 Tabella 2: Sfumature di verde Livello investimenti/livello legislazione Basso Alto Investimento minimo Progetti con ROI Problematiche etiche/aziendali Proattività Esempio: Impianti sempre più ecocompatibili Livello 1 Investimenti contenuti Limitate possibilità di azione per progetti di grande portata Problematiche etiche Proattività Esempio: Dipendenti attenti all'ambiente Alta responsabilità sociale Notevoli possibilità di azione Basso rischio di pressioni per agire da parte di mercati esterni Problematiche etiche/aziendali Proattività/Reattività Esempio: Prodotti e servizi ecocompatibili Livello 3 Alcuni investimenti Medie possibilità di azione Alcuni rischi di pressioni esterne del mercato Problematiche aziendali Reattività Esempio: Operazioni sempre più ecocompatibili Basso Alto Interessi azionista/esposizione marchio 13 Townsend Amy. Green Business: A Five-part Model for Creating an Environmentally Responsible company. Schiffer Publishing, Growing a Green Corporation 11

12 Il risultato è stata una riduzione del 30% del flusso di documenti da un ufficio all'altro in sei settimane. Dow ha inoltre previsto un aumento della produttività dato che i dipendenti potevano concentrarsi solo su ciò che dovevano effettivamente leggere. AT&T ha ridotto i costi per la carta del 15% semplicemente programmando stampanti e fotocopiatrici aziendali affinché stampassero fronte e retro. 14. Johnson and Johnson ha diminuito i rifiuti di tonnellate per gli imballaggi e tonnellate per la carta, con un risparmio annuale di 2,8 milioni di dollari e 220 acri di foreste e tutto grazie all'impiego di una carta più resistente, ma più opaca e di una progettazione più attenta delle confezioni. 15 Interface Corporation, produttore leader di materiali per interni commerciali, aveva adottato un sistema per la produzione di tappeti a Shanghai che prevedeva la circolazione di un liquido attraverso un circuito di pompe standard. Prima di dare inizio alla costruzione, un ingegnere si rese conto che due semplici modifiche strutturali avrebbero diminuito il fabbisogno energetico da 95 a 7 cavalli motore, una riduzione del 92%. Il nuovo sistema era meno oneroso da costruire, non prevedeva l'utilizzo di nuove tecnologie e funzionava meglio sotto tutti gli aspetti. Prestando attenzione alla sostenibilità, quindi, Interface ha ridotto costi e rischi. Queste semplici azioni richiedono investimenti esigui, quando non inesistenti, ma possono motivare i dipendenti, aumentare la produttività e ridurre le spese. Livello 2: Come rendere più verde l'ufficio Questo livello successivo di sostenibilità potrebbe richiedere alcuni investimenti, ma può garantire anche dei guadagni (ROI), se applicato correttamente. Gli investimenti possono essere minimi rispetto alla maggiore soddisfazione degli azionisti o a una riduzione dei rischi di mercato. Le imprese che mirano a raggiungere il Livello 2 possono pianificare l'adozione di un approccio proattivo alla sostenibilità per ottenere quote di mercato o attrarre o trattenere i migliori talenti. Il Livello 2 comprende tutte le società con personale attento all'ambiente, ma gli investimenti migliori riguardano grandi uffici (da da metri quadrati) o impianti produttivi interessati al risultato finale, seppure non soggetti a eccessive pressioni di mercato esterne per diventare sostenibili. Inoltre, le società con un basso potere di mercato e un'ampia base clienti potranno mirare a raggiungere questo livello nel caso siano costrette a dare conto delle proprie prestazioni dal punto di vista ambientale. 16 Questo livello può essere anche definito come proattivo. Grazie a passi avanti mirati per migliorare gli sforzi a favore dell'ambiente, le imprese possono diminuire i costi e aumentare il loro valore agli occhi dei clienti, guadagnandosi il diritto di essere definite "sostenibili". Rendere più verde le proprie strutture produttive può avere molti significati e presentare diversi livelli, da piccoli progetti di risparmio energetico ad altri olistici fino a progetti edilizi completi comprensivi di sviluppo del sito, risparmio idrico, efficienza energetica, selezione di materiali e risorse e qualità ambientale. Sebbene molti progetti come quelli a favore di efficienza energetica e idrica potranno ripagare gli investimenti in un periodo di tempo ragionevole, alcuni altri per lo sviluppo di materiali e siti richiederanno investimenti in impianti e dipendenti. Tutto ciò ci riporta al problema del prezzo della responsabilità sociale delle nostre imprese. La tabella seguente elenca alcuni semplici progetti e stime richieste da diverse iniziative. La tabella 3 fornisce una panoramica degli investimenti necessari per rendere più "verde" un impianto tipo. I costi possono variare sulla base delle scelte e dei venditori. 14 Lovins, Amory, Hunter Lovins, Paul Hawken, Forest Reinhardt, Robert Shapiro e Joan Magretta. Harvard Business Review on Business and the Environment. (2000). 15 Op. cit. 16 Esty Daniel e Andrew Winston. Green to Gold: How Smart Companies Use Environmental Strategy to Innovate, Create Value and Build Competitive Advantage. 1 ed. Yale University Press, 9 ottobre Growing a Green Corporation 12

13 Inoltre, riunire le misure da applicare agli impianti in un approccio olistico massimizzerà il rendimento dell'investimento (ROI) e minimizzerà i costi. Molti dirigenti prestano poca attenzione agli impianti, dato che rappresentano una ridotta percentuale del totale dei costi dell'attività, tuttavia è importante comprendere che qualunque risparmio energetico o idrico ha ripercussioni dirette sui risultati e rappresenta una percentuale molto superiore dei profitti. Malden Mills, società molto attenta al sociale e produttrice nel Massachusetts del Polartec, ha completato la riqualificazione energetica del sistema di illuminazione del proprio magazzino, riducendo l'impiego di energia del 93%, migliorando la visibilità e ripagando l'intero investimento in 18 mesi. 17 Genzyme, leader mondiale nelle biotecnologie, voleva che la sua nuova sede centrale rispecchiasse l'impegno della società ad avere un impatto positivo sulla vita delle persone. Il progetto degli uffici presenta una struttura ecosostenibile all'avanguardia alimentata da fonti energetiche rinnovabili e controllata da sistemi edili integrati che diminuiscono i costi operativi, di manutenzione ed energetici, garantendo al contempo un ambiente di lavoro che risponda alla necessità dei dipendenti di luce naturale e di un corretto circolo d'aria. Il Genzyme Center ha raggiunto il primo posto, la classificazione Platinum, nella Leadership in Energy and Environmental Design (LEED) del Green Buildings Council statunitense, un'organizzazione che mira a promuovere l'applicazione di standard per impianti sostenibili. La redditività di questo investimento può essere misurata in un aumento dei guadagni e della consapevolezza del mercato, nell'attrazione dei migliori professionisti e nell'aumento della produttività della forza lavoro 18. Livello 3: Come rendere più verdi gli impianti produttivi Il Livello 3 comprende società con un'alta esposizione del marchio e un certo rischio di ripercussioni di mercato. Queste imprese cercheranno opportunità di investimento per rendere le loro attività sostenibili dato che sentono la pressione da parte degli azionisti a muoversi in questa direzione, ma non prevedono di offrire prodotti o servizi più ecocompatibili sul mercato. Misure per impianti Misurazione e monitoraggio dell'energia Illuminazione a efficienza energetica e controlli Sistema di gestione dell'energia Passaggio alle energie rinnovabili Materiali sostenibili - tappeti e pavimenti, vernice e arredi Pulizia - detergenti, controllo delle sostanze nocive Modernizzazione di riscaldamento, ventilazione e aria condizionata o conversione alle risorse naturali Trattamento delle acque ed efficienza, raccolta dell'acqua piovana Modifiche alle strutture esterne isolamento, cemento, finestre Livello di investimenti Basso- investimento ripagato in 6 mesi Basso investimento ripagato in 1 o 2 anni Medio investimento ripagato in 3 o 5 anni Medio - 5/10% del costo esistente Da medio ad alto Da medio ad alto Alto investimento ripagato in 7 o 10 anni Alto Alto Tabella 3: Miglioramenti degli impianti a favore del risparmio energetico e livello degli investimenti Lovins, Amory, Hunter Lovins, Paul Hawken, Forest Reinhardt, Robert Shapiro e Joan Magretta. Harvard Business Review on Business and the Environment. (2000). 18 Genzyme Center. 02 maggio 2008 <http://www.tac.com/>. Growing a Green Corporation 13

14 Le società del Livello 3 comprendono quelle con un potenziale crescente per quanto riguarda la legislazione (come Intel) e quelle che operano su mercati altamente competitivi per attirare professionisti all'avanguardia (Citigroup, Intel o Microsoft). 19 Le operazioni "verdi" del Livello 3 possono riguardare progetti energetici avanzati per l'edilizia e la produzione, ma anche coinvolgere in modo più profondo la cultura aziendale di un'impresa. Le società di Livello 3 integrano la sostenibilità nella loro missione aziendale. Dato il notevole impatto sull'ambiente, l'elevato riconoscimento del marchio o l'alta responsabilità aziendale, queste società prevedono piani ambientali all'interno delle proprie attività quotidiane e possono misurare il progresso aziendale su tre diversi livelli. Una tale triplice valutazione non si limita a testare i risultati economici, ma anche l'impatto sociale e ambientale. Le operazioni sostenibili si spingono al di là del tradizionale mantra "Ridurre, Riusare, Riciclare" e aggiungono "Riprogettare" e "Rimmaginare". Queste attività comprendono cicli produttivi chiusi, la riprogettazione della catena di fornitura e la tracciatura dell'impatto ambientale dei vostri prodotti e servizi, dalle materie prime ai fornitori, dalla produzione alla distribuzione, dall'utilizzo allo smaltimento a fine vita utile. Questo processo, chiamato Life Cycle Assessment (LCA - Analisi del ciclo di vita), consente ai produttori di verificare effettivamente l'impatto ambientale dei loro prodotti e di gestire le loro influenze a tutti i livelli. Solitamente un produttore di auto osserverà il ciclo di vita del prodotto come segue: Operazioni e parti del fornitore Produzione (assemblaggio e Distribuzione verniciatura/finitura) NON È UN NOSTRO PROBLEMA VERIFICARE ATTENZIONE: LA NESSUNA PRESENZA DI SOSTANZE TOSSICHE, EMISSIONI NELL'ARIA E PROBLEMATICHE LEGALI PROBLEMATICA LEGALE Uso del cliente NON È UN NOSTRO PROBLEMA Immagine 1: Catena di valore semplice del settore automobilistico 23 Come già visto in passato, tuttavia, con casi come Ford Explorer e i pneumatici Goodyear, i produttori di auto possono percepire il malcontento dei fornitori nella loro catena di valore. Per gestire questo processo, è importante creare una catena di valore estesa: Con un'immagine completa della catena di valore, il produttore sarà in grado di rispondere ad alcune domande per migliorare la propria società a livello ambientale e suggerire alternative sostenibili. Acciaio Alluminio Vetro Gomma Tessuto Interni Operazioni fornitore (fabbricazione metallo) Energia GES Sostanze tossiche Acque reflue Aria (composti organici volatili) Produzione Distribuzione Uso Fine vita utile Energia GES Sostanze tossiche Acque reflue Aria (composti organici volatili) Energia GES Inquinamento dell'aria GES Sostanze tossiche Energia Discarica Contaminazione del suolo Immagine 2: Catena di valore estesa del settore automobilistico Esty Daniel e Andrew Winston. Green to Gold: How Smart Companies Use Environmental Strategy to Innovate, Create Value and Build Competitive Advantage. 1 ed. Yale University Press, 9 ottobre Growing a Green Corporation 14

15 Ad esempio: 1. Da dove provengono i materiali? Quali sono le politiche ambientali dei fornitori? 2. Che tipo di emissioni si sprigionano durante la fabbricazione o la produzione? 3. Quanto gas utilizzerà il prodotto durante la fase di "uso"? Qual è il costo e l'impatto sull'utente? 4. Quali emissioni saranno rilasciate? L'utente sarà penalizzato? 5. Cosa accade quando l'auto è consegnata per la rottamazione? Cos'è possibile riciclare? Land Rover, produttore di auto inglese, è impegnata su molti fronti a favore dell'ambiente e collabora con Schneider Electric, leader nell'automazione, per diminuire il consumo energetico nei siti produttivi. Dal 2001 l'energia per veicolo prodotto è stata ridotta del 28%, il consumo idrico del 13,9% e le emissioni di anidride carbonica del 30%. Questi risultati aumentano il valore del prodotto agli occhi dei consumatori attenti all'ambiente, riducono il costo per veicolo e il rischio di mancata ottemperanza delle leggi e di mercato 20. BP, gigante inglese del petrolio, è riuscita a ottenere una riduzione delle emissioni di CO2, potendo inoltre risparmiare 1,5 miliardi di dollari grazie a modifiche procedurali. Impegnandosi a livello aziendale e incoraggiando l'innovazione fra i propri dipendenti, BP ha ridotto le emissioni di gas serra, ha coinvolto il proprio personale e ha avuto un impatto significativo sulle emissioni e le proprie attività. Livello 4: Cavalcare l' onda verde Il Livello 4 comprende una vera gestione "verde". Detta gestione richiede alle società di "non fare nulla di male" e di collaborare al recupero di danni già inflitti. Una società di Livello 4 cercherà di investire in prodotti e tecnologie ecosostenibili e di portarli sul mercato. Alcuni esempi sono Toyota con la sua Prius e le società energetiche che offrono fonti di energia "verdi" come l'eolico o l'idroelettrico. Questo livello comprende vere innovazioni ed è la nuova frontiera della sostenibilità. Si prevede che i prodotti, le tecnologie e le attività "verdi" attireranno miliardi di dollari di investimenti nei prossimi anni. General Electric sta valutando delle opportunità ecosostenibili, simboleggiate dallo slogan "ecomagination", raddoppiando gli investimenti in prodotti ecocompatibili, dalle lampadine a risparmio energetico a motori di jet più efficienti. Altri leader di questo movimento sono Johnson and Johnson, Dupont, Sony, Unilever, Nike, Dow e molti altri. Queste società stanno mettendo a disposizione investimenti ingenti, non solo per prodotti ecocompatibili, ma anche per un percorso più "verde" che diminuirà il loro rischio finanziario e operativo, consentendo maggiore libertà nelle operazioni, nei guadagni e nella crescita. 21 Le società al Livello 4, per la maggior parte, sono quelle che più hanno da perdere nell'ignorare le problematiche ambientali. Queste imprese non solo hanno un'alta esposizione del marchio e un ingente numero di azionisti, ma anche una marcata caratterizzazione ecologista. Molte dipendono dalle risorse naturali e sono soggette a rigidi regolamenti. Sebbene abbiano molto da guadagnare dai vantaggi garantiti dalla responsabilità ambientale, corrono anche grossi rischi e sono molto esposte in caso di inerzia in merito. Inoltre potrebbe essere o non essere una coincidenza che queste società che cavalcano "l'onda verde" abbiano superato per diversi anni consecutivi i livelli di crescita registrati dal mercato. 20 Land Rover. 02 maggio <http://www.tac.com/>. 21 Esty Daniel e Andrew Winston. Green to Gold: How Smart Companies Use Environmental Strategy to Innovate, Create Value and Build Competitive Advantage. 1 ed. Yale University Press, 9 ottobre Growing a Green Corporation 15

16 VI. Siamo onesti: i pericoli di un programma di facciata o il Greenwashing Green wash in inglese è l'atto di trarre in inganno i consumatori in merito alle pratiche ambientali di una società o i vantaggi per l'ambiente di un prodotto o un servizio 22. Presumendo che abbiate letto fino a qui e siate pronti a intraprendere il cammino verso la responsabilità ambientale, è ora di essere onesti. Sempre più consumatori sono scettici nei confronti di prodotti o servizi spacciati come "ecologici" e conoscono sempre meglio il vero significato della responsabilità ambientale. Un recente studio ha esaminato prodotti di consumo definiti come ecologicamente responsabili e ha trovato molti di loro falsi o fuorvianti. Nel 2008, per la prima volta in dieci anni, la United States Federal Trade Commission ha iniziato a rivedere le direttive di marketing ambientale. 23 È importante seguire delle linee guida e comunicare il nostro operato al pubblico con accuratezza. Si tratta di un processo molto simile al bisogno di trasparenza imposto al sistema contabile dopo lo scandalo Enron. La politica migliore, non importa che si tratti di ambiente o finanza, è essere aperti e onesti: dite quello che farete e fate quello che dite. Inoltre, è importate pubblicizzare il buon lavoro svolto. Nel 2007, solo 253 società circa e poco più di 2/3 delle prime 100 società di capitali elencate dalla rivista Fortune pubblicavano dei dossier sulla responsabilità ambientale. 24 In passato questi documenti erano ampiamente incentrati sulla salute e la sicurezza, ma ora comprendono anche problematiche legate alla catena di fornitura, alla diversità e di interesse per la società. Le relazioni del CSR sono uno strumento estremamente utile per coinvolgere gli azionisti e comunicare i progressi al mercato. Possiamo veramente fare la differenza? Il Clean Air Act del 1990 comprendeva una riduzione del biossido di zolfo (causa delle piogge acide) di dieci milioni di tonnellate rispetto ai livelli del I leader del settore avevano previsto che sarebbe costato dieci miliardi di dollari, in realtà non ha comportato pressoché alcuna spesa. Sebbene un miliardo di dollari resti un importo notevole, divenne ben presto meno costoso ridurre le emissioni piuttosto che continuare a inquinare. Questo cambiamento ha inoltre stimolato investimenti di milioni di dollari in tecnologie per ridurre le emissioni. Prezzi più alti e una legislazione statale non solo hanno trasformato la riconversione in una soluzione interessante, ma hanno anche favorito un aumento notevole degli investimenti per rendere detta riconversione più accattivante dal punto di vista finanziario. Un semplice esempio è il costo dell'energia. Dato che l'elettricità in alcune zone degli Stati Uniti ha raggiunto quota 0,25 dollari/ kwh, l'energia eolica, solare e dalla biomassa sono diventate più vantaggiose dal punto di vista economico e hanno consentito una riduzione dell'inquinamento. Oggi, quando compriamo un biglietto aereo o un Happy Meal, il valore dell'anidride carbonica utilizzata per fabbricare questi prodotti non ha alcuna influenza sul prezzo. Un giorno l'avrà? 22 "The Six Sins of Greenwashing" A Study of Environmental Claims in North American Consumer Markets. Novembre Terrachoice Environmental Marketing. 02 maggio Makower Joel. State of Green Business <http://www.greenbiz.com/>. 24 Op. cit. Growing a Green Corporation 16

17 VII. I primi passi: riunire un Green Team Per iniziare il cammino verso la responsabilità aziendale nei confronti dell'ambiente è importante cominciare con una discussione franca su dove siete e dove vorreste essere. Non tutte le società vogliono trasformare il loro modello di business per offrire auto ecocompatibili ed energia rinnovabile. Tuttavia, è possibile che tutte le società possano "fissare delle basi" e adottare misure concrete per ridurre il loro impatto sul Pianeta. Iniziate questo processo coadiuvati da un gruppo di professionisti dalle varie mansioni che abbiano una certa passione per le tematiche "verdi" o l'ambiente. Questo gruppo dovrà avere delle regole ben precise. Chiamiamolo il "Green team. Regole del Green Team Regola 1: Sostegno dalla dirigenza Uno dei partecipanti del team deve appartenere al gruppo dirigente non solo per dimostrare la partecipazione dello stesso, ma anche per avere accesso al gruppo gestionale in modo che le decisioni siano adottate in tempi rapidi. Obiettivo di questo partecipante è: Ascoltare senza pregiudizi le idee del team Indirizzare il dibattito verso piani attuabili Definire aspettative per l'orientamento del team e i finanziamenti Regola 2: Impegno Il gruppo direttivo si deve impegnare a rivedere i suggerimenti e le scoperte del team con l'intenzione di ADOTTARE DELLE AZIONI CONCRETE. I dipendenti osserveranno l'operato di questo team e, se tutte le idee fossero frustrate dal gruppo gestionale, il morale potrebbe risentirne ampiamente. Assicuratevi che il team abbia la possibilità di apportare cambiamenti reali all'organizzazione. Regola 3: Diversità Gli altri membri del team dovrebbero provenire da diverse divisioni, gruppi o mansioni. Scegliete una persona delle vendite, una dalla sezione operativa, produzione/qualità, risorse umane, contabilità e finanche la centralinista! Potete nominare i partecipanti o chiedere se vi sono volontari per collaborare con le persone più appassionate e far partecipare al team solo personale veramente coinvolto. Regola 4: Numero Limitate il numero di partecipanti a 10/12 persone. Sebbene possa sembrare un numero ristretto per organizzazioni molto grandi, è difficile raggiungere dei risultati con team troppo estesi. TUTTAVIA, nonostante il gruppo sia di dimensioni limitate, è possibile richiedere al delegato della produzione di creare un proprio piccolo gruppo per fornire idee da proporre al team principale. Regola 5: Lasciate spazio alla creatività dei vostri dipendenti! Questa è un'opportunità eccellente per sfruttare delle risorse per reclutare e trattenere le quali le aziende investono miliardi. Incoraggiate il team a pensare a idee creative per ridurre i rifiuti e il fabbisogno energetico o per aumentare la durata dei prodotti. Chiarite che non si tratta di un esercizio di taglio dei costi, ma di un modo per incrementare il valore dei prodotti, avendo al contempo un impatto positivo sul Pianeta. Cosa dovrebbe fare il Green Team? Nel primo incontro potrebbe iniziare un dibattito sui 4 livelli di società "verdi" prima riportati nel presente documento. Siete un Livello 1 e volete diventare un Livello 3? Siete un Livello 3 e volete trovare opportunità nuove e inesplorate? Assicuratevi di ottenere il parere di tutti i partecipanti Growing a Green Corporation 17

18 per comprendere pienamente il punto di vista dei vostri dipendenti. È possibile che la società stia già promuovendo attività che non hanno ricevuto la debita attenzione. All'interno della società. I passi successivi del gruppo potrebbero richiedere del tempo, anche alcuni mesi, se non un paio d'anni. Immaginate che il Green Team sia impegnato in un viaggio di lavoro. Prima dovete pensare a dove state andando e a cosa vi servirà quando arriverete a destinazione. Successivamente, dovrete pianificare delle attività per il vostro viaggio e disporre un budget adeguato. Dovrete inoltre chiedervi cosa accadrebbe se qualcosa non andasse come previsto. Chi vi potrebbe aiutare? Cambierete direzione? Iniziamo ora il nostro viaggio con il Green Team. Cominciamo definendo le basi. Questo è un campo per il quale il team dovrebbe avere moltissime idee. Le basi comprendono programmi di riciclo dei rifiuti e misure minime di efficienza energetica. Può essere inoltre inserito un programma di base per la consapevolezza ecologica affinché tutti i dipendenti comprendano l'impatto delle loro scelte sull'ambiente. La Rete interna o l' della società possono essere impiegate per inviare ogni settimana suggerimenti a favore dell'ambiente. Ai team leader dovrebbero essere messi a disposizione gli strumenti necessari per fornire suggerimenti e trucchi nei loro incontri settimanali. I dipendenti potrebbero essere incoraggiati a stampare solo quando necessario e tutti le stampanti programmate per stampare fronte e retro. Organizzate sessioni di brainstorming con il Green Team, sono sicuro che le idee proposte saranno moltissime. In assenza di valide alternative, inserite la frase "green your business" in Google. Quando ci ho provato per verificare l'efficacia del motore di ricerca, ho ricevuto oltre 33 milioni di risultati in 0,08 secondi. Solo ora potrete intraprendere il cammino più lungo. Si tratta delle possibilità offerte dai Livelli 2 e 3 delle società "verdi". Tali opportunità potrebbero anche richiedere degli investimenti, ma avranno un sensibile impatto sulla vostra attività e sull'ambiente. Questa fase potrebbe comprendere la mappatura della catena di valore dei vostri prodotti e servizi o il completamento di una valutazione del loro ciclo di vita. Potreste coinvolgere Inserite in Google la frase green your business e otterrete 33 milioni di risultati in 0,08 secondi. dipendenti ed esperti nel processo affinché partecipino e parlino al Green Team. Un'altra possibilità è assumere dei consulenti perché analizzino la vostra società, ma ricordate che nessuno la conosce come voi. Collaborate con esperti esterni in ogni area di attività per ridurre il consumo energetico e modificare il processo produttivo. Detti esperti vi proporranno idee sulla base della loro esperienza in altre società o della concorrenza e vi aiuteranno a proseguire il vostro percorso. Al di fuori della società. Dopo aver affrontato le questioni più urgenti, fate in modo che il gruppo inizi a valutare come cavalcare "l'onda Verde", un'opportunità di trasformazione dell'impresa ormai all'orizzonte nel vostro settore. Questa possibilità sarà garantita da nuovi standard in continua evoluzione nel settore, a livello legislativo, dai prodotti della concorrenza o da idee completamente nuove. Tali opportunità comprenderanno l'inserimento della sostenibilità come parte di un piano strategico a lungo termine. Potreste dover cambiare le vostre modalità di ricerca, sviluppo, produzione, vendita, operazione, installazione e gestione. Cercare la "nuova onda" vi imporrà di pensare fuori dagli schemi. Per semplicità, potreste iniziare in un'area dove la società ha avuto problemi o dove avete identificato un concorrente. Le aree fonti di inquietudine possono essere considerate opportunità per trasformare la vostra società, aumentare i proventi e le quote di mercato, concentrandosi al contempo su una redditività a lungo termine. Ecco un argomento che non potete semplicemente inserire in Google. Non possiamo prevedere la nuova Prius, ma avete riunito il gruppo giusto. Conoscono il loro settore e sanno vedere le opportunità. Growing a Green Corporation 18

19 Avere sempre un piano B. Per finire, pensate a un piano di emergenza. Qualcosa può sempre andare storto. Potreste non raggiungere la quota di riciclo dei rifiuti prefissata. Cosa accadrebbe se l'impianto riducesse il fabbisogno energetico e il prezzo dell'energia raddoppiasse? Inserite questi interrogativi nella vostra pianificazione. Abbandonereste l'iniziativa e cerchereste qualcos'altro? Perseverereste per un anno e tentereste di farla funzionare? Adottando questi progetti, assicuratevi che il team e il gruppo dirigente siano pienamente consapevoli di ogni aspetto e dei possibili rischi. Offrire suggerimenti alla società Non è importante che il Green Team completi l'intero processo prima di presentare suggerimenti al gruppo dirigente. Sarebbe consigliabile preparare una presentazione e delle raccomandazioni dopo ognuna delle fasi sopra indicate. La presentazione di ogni suggerimento dovrebbe comprendere: Una definizione chiara e semplice dell'azione adottata (una frase o meno) Un vantaggio quantificabile per la società dall'adozione dell'azione oltre a benefici immateriali (soddisfazione dei dipendenti, morale, ecc.) Una descrizione dei costi del programma Un riassunto dei rischi associati all'azione Come l'azione potrà essere tracciata, misurata e comunicata al gruppo direttivo e ai dipendenti Come già visto nei Livelli 3 e 4, alcuni progetti potrebbero non avere dei benefici immediati e quantificabili, o detti benefici potrebbero comportare dei rischi (sviluppo di un nuovo prodotto). Tuttavia, ci saranno sempre vantaggi in termini di percezione positiva del mercato, soddisfazione dei dipendenti e riduzione del rischio di opposizione da parte dei clienti. Si tratta di aspetti che hanno un valore per il gruppo dirigente e lo sponsor esecutivo del Green Team potrà essere di aiuto. Ecco un esempio: Azione:Ridurre l'intensità energetica di un prodotto (immaginiamo sia un fermaporta) Vantaggio: Riduzione del costo dell'energia di 0,03 dollari per fermaporta, con un guadagno annuale per la società di dollari Descrizione: Costo iniziale di dollari con un risparmio annuale di dollari, pertanto l'investimento è ripagato completamente in 3,33 anni (Visitate il sito per imparare a calcolare i vantaggi finanziari per la vostra società) Rischi: L'aumento del prezzo dell'energia potrebbe ridurre i guadagni. (In questo punto potete inoltre indicare quanto sia aumentato negli ultimi anni il costo dell'energia e quale impatto pensate possa avere questo rischio) Tracciatura: L'impiego energetico sarà tracciato e comunicato con cadenza trimestrale. Altre raccomandazioni possono comprendere: Riduzione dell'intensità di materiale di beni e servizi Riduzione della dispersione di sostanze tossiche Miglioramento della riciclabilità dei materiali Ottimizzazione dell'impiego di risorse rinnovabili Aumento della durata dei prodotti Aumento dell'intensità di servizio dei prodotti Festeggiate il vostro successo! L'attività più importante del Green Team è celebrare il successo della politica ambientale. Ciò è possibile attraverso la Rete intranet e la newsletter dei dipendenti. La società potrebbe pubblicare dei comunicati stampa o una lettera ai consumatori spiegando quali sono le sue attività a favore dell'ambiente. A questo punto il team ha lavorato duramente e la società deve festeggiare le sue vittorie per continuare ad avere successo e incoraggiare i dipendenti a impegnarsi a favore della sostenibilità ambientale per il gruppo e per loro s Growing a Green Corporation 19

20 VIII. Suggerimenti per avere successo Suggerimento 1: Guardate il bosco, non gli alberi Per essere sostenibili, a livello ambientale o finanziario, è importante avere una strategia a lungo termine. Le grandi corporation elaborano strategie, hanno predisposto investimenti in attività come la gestione finanziaria e lo sviluppo del prodotto, ecc. È giunto il momento di inserire l'ambiente in una pianificazione di impresa a lungo termine. Ogni giorno le imprese spendono milioni (o miliardi) per la gestione dell'inventario, degli ordini o l'amministrazione della catena di fornitura. Perché non pensare alle risorse naturali del nostro Pianeta come a una catena di fornitura che può essere gestita e a un inventario che può essere misurato e monitorato? Suggerimento 2: Ponderate i benefici e le conseguenze Si è molto ricercato per quantificare i benefici e le conseguenze di un concreto approccio ambientale nelle imprese. I vantaggi comprendono una diminuzione dei costi e un aumento dei guadagni, mentre le conseguenze sono un rischio costante di perdere quote di mercato o forniture. Suggerimento 3: Non potete monitorare quello che non misurate La prima fase del processo di miglioramento è la misurazione. Una valutazione di tutto il ciclo vitale testa l'impatto ambientale di un prodotto dalle materie prime al suo smaltimento. Potete valutare la vostra fornitura e comprendere cosa accade al materiale durante la produzione, distribuzione, l'impiego da parte dei clienti e lo smaltimento. Attraverso questa analisi, la vostra società può eliminare sprechi o costi, ridurre le forniture necessarie e aggiungere valore all'impresa, avendo al contempo un impatto positivo sulla vostra immagine di società ecosostenibile. Il passaggio da un'attività sconsiderata e basata sugli sprechi alla conservazione attenta inizia con la formazione, un cambiamento nelle abitudini e una modifica della nostra forma mentis. Il vantaggio è che questi cambiamenti non sono né difficili da introdurre né costosi. Le società più attente possono usare la strategia ambientale per innovare, creare ricchezza e costruire un vantaggio competitivo. Senza perdere di vista le prossime rivoluzionarie innovazioni che cambieranno il loro settore, gli amministratori delegati dovrebbero osservare anche il prossimo epocale cambiamento ambientale che sconvolgerà il mondo. Growing a Green Corporation 20

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