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1 Un estratto del documento Working Paper AIFIn Canali innovativi e strategie distributive nella banca multicanale Coordinatore scientifico Chiara Francalanci Presentazione e introduzione Sergio Spaccamento Contributi E. Brembilla, C. Bruno, E. Cislaghi, G. Colella, D. Conti, V. Dario, A. Giovenali, S.Macellari, A. Omarini, A. Ponziani Marzo 2005

2 11. Enterprise Integration quale approccio alla distribuzione di informazioni su canali innovativi Carlo BRUNO 1. Premessa Sino all'avvento delle tecnologie Internet Based nel mercato finanziario, il personale di filiale è sempre stato il vero intermediario tra la banca e il cliente. L introduzione dei canali tecnologici - che hanno affiancato quello fisico, pur senza mai sostituirlo del tutto - hanno reso possibile agli utenti fruire direttamente di applicazioni e servizi bancari, rendendo superfluo in alcuni casi questo tipo di intermediazione. Ciò ha reso le stesse applicazioni e servizi bancari al pari di veri e propri strumenti di marketing e ha fatto emergere una nuova necessità: fornire in maniera automatica servizi diversificati in base ai diversi segmenti di utenza. Per questo motivo, la progettazione di applicazioni rivolte agli utenti dovrebbe essere gestita direttamente dalla banca. Una diretta conseguenza del nuovo contesto che caratterizza il mercato finanziario è l adozione di strategie multicanale da parte dei più importanti istituti bancari. Per multicanalità si intende la coesistenza e la sinergia tra canali di tipo sia tecnologico sia applicativo. Ma non solo: essi si intrecciano con canali che possono essere definiti di business. L introduzione di nuovi canali dovrebbe infatti essere accompagnata dalla capacità di tradurre le nuove potenzialità in servizi a valore aggiunto per gli utenti. L integrazione di servizi e di dati da un lato e la capacità di erogarli su canali diversi dall altro sono due dimensioni della multicanalità che possono già considerarsi acquisite. Oggi gran parte delle banche, infatti, dispone di una piattaforma distributiva multicanale. Ciò che invece rimane ancora da affrontare è il potenziamento della relazione attraverso l attività di segmentazione e di targeting. In un contesto di questo tipo, la gestione della conoscenza all interno della relazione con il cliente e di conseguenza la possibilità di diversificare prodotti e servizi finanziari è un aspetto fondamentale di questa evoluzione degli istituti bancari verso la multicanalità.

3 2. Un architettura tecnologica al servizio delle nuove dinamiche di comunicazione. La complessità che deriva dalle molteplici combinazioni possibili tra canali applicativi, tecnologici e di business - rappresentabili come la matrice tridimensionale di un cubo di Rubrik - fa emergere la caratteristica principale di una infrastruttura multicanale : la capacità di integrare i servizi eterogenei offerti dalla Banca. Possiamo sintetizzare i principali requisiti relativi alla multicanalità in tre punti: Creare valore aggiunto integrando servizi e informazioni rivenienti da settori diversi, talvolta gestiti da gruppi e con tecnologie differenti. Fare in modo che tutti questi servizi/prodotti siano fruiti in maniera univoca dagli utenti qualunque sia il canale di fruizione. Personalizzare il rapporto banca/cliente in funzione degli obiettivi di business e delle strategie di marketing in assenza dell intermediazione umana. Questi requisiti richiedono la presenza di un layer di disaccoppiamento che permetta di risolvere i problemi relativi all integrazione, alla normalizzazione dei servizi e alla redistribuzione degli stessi sui differenti canali. Dal punto di vista tecnologico, devono essere in grado di risolvere i problemi connessi allo specifico canale, tanto in fase di acquisizione quanto di erogazione dei servizi. web back office trading floor mobile ATM promotori Multichannel banking service provider 1 service provider N Proprio in quanto soggetto integratore, questo layer dovrebbe essere in grado di risolvere ogni problema di tipo applicativo e tecnologico e soprattutto capace di offrire un punto di vista globale e omogeneo su quelle funzioni della banca che invece sono tecnologicamente e funzionalmente diverse tra loro. Questo sguardo d insieme rappresenta non solo il patrimonio informativo della banca ma, da un lato, costituisce uno strumento capace di creare valore aggiunto ricavandolo dalla somma di quelle informazioni mai integrate prima; dall altro, produce un tracking sulle attitudini delle differenti categorie di utenti (utilizzo dei canali e dei servizi, frequenza, etc.) dalla cui analisi si ricavano informazioni che costituiscono un vero e proprio asset aziendale spesso sottostimato, ma invece assai utile nella gestione del rapporto con il cliente (creazione di servizi mirati, ottimizzazione dei costi di erogazione di servizi interni e alla clientela retail, etc.). Il layer rappresenta insomma una sorta di datawarehouse on line dal quale ricavare informazioni utili a perseguire la customer satisfaction.

4 Questo approccio è stato sperimentato già nel 1999 nel corso di due iniziative on line che ci hanno permesso di focalizzare i problemi relativi alla multicanalità da due osservatori privilegiati: un progetto per il settore del trading on line per Fineco e uno relativo all internet banking per Finemiro. L approccio quasi visionario con cui Fineco cercava strumenti per avviare un segmento di business del tutto nuovo in Italia ci ha fornito lo spunto per sperimentare una tecnologia di questo tipo. In concomitanza con il free internet di Tiscali e l esplosione del mercato borsistico, il fenomeno Fineco ha rappresentato socialmente uno dei fattori che hanno contribuito alla diffusione dell uso di Internet in Italia. Finemiro, invece, era una società di credito al consumo che voleva diventare banca senza ricorrere alla massiccia apertura di filiali ma capitalizzando il mercato captive dei propri clienti. Su queste premesse è stata progettata una vera a propria soluzione multicanale per rendere disponibili servizi e dati omogenei e aggiornati su tutti i canali, capaci di garantire la continuità di servizio 24 ore su 24 così come richiesto inizialmente dalle dinamiche del web e successivamente del mobile. Per entrambi i progetti è stata determinante la possibilità di gestire canali di erogazione alternativi in maniera indipendente rispetto alle problematiche prettamente bancarie, liberandosi dalla complessità dei sistemi legacy. In particolare, sono stati presi in considerazione solo quegli aspetti del servizio che impattavano sul cliente e ciò ha permesso di risolvere le implicazioni connesse alla tecnologia del canale che si andava integrando e anche quelle relative all uso di tali canali da parte degli utenti finali. Tanto per Fineco quanto per Finemiro, la tecnologia è stata pensata totalmente al servizio del nuovo business, ovvero di realtà capaci di dare vita a iniziative economiche sfruttando le potenzialità offerte dai nuovi mezzi. Una rivoluzione che, ancor più che tecnologica, è stata soprattutto sociale. A circa sei anni di distanza, le condizioni sono profondamente cambiate. Le stesse banche, che nel 2000 parlavano con timore della possibile cannibalizzazione delle proprie filiali, oggi hanno servizi più o meno evoluti di internet banking e trading on line, anche se in alcuni casi sembrano percepirlo più in termini di adeguamento al mercato piuttosto che di opportunità. 3. Trusting del processo di business come opportunità di aumentare i ricavi. Dalla possibilità/capacità di inventare nuovi segmenti di business si è passati alla possibilità/necessità di migliorare il servizio, razionalizzando le architetture allo scopo di garantire un certo recupero di efficienza. Questo aspetto è in stretta connessione con un requisito della multicanalità che abbiamo già evidenziato: la capacità di elaborare adeguati applicativi di canale da cui dipende la possibilità di gestire in prima persona l interfaccia con il cliente. La prossima sfida sarà quindi assicurare un servizio fruibile in relazione alle peculiarità del canale stesso da un lato e alle esigenze della propria clientela dall altro. Nel perseguire questo obiettivo, l ostacolo principale per garantire la totale usabilità dei servizi è costituita dall impossibilità, in alcuni casi, di utilizzare un solo canale per portare a termine un operazione. Per esempio, ci sono ancora molte operazioni sul web che, a un certo punto della procedura, richiedono un fax firmato per poter essere concluse. Per il fruitore del servizio, un cambiamento di canale di questo tipo dal computer al fax - potrebbe essere difficile da gestire per vari motivi, non ultimo la stessa indisponibilità del

5 canale tecnologico richiesto: l utente potrebbe avere una connessione internet ma non disporre di un fax. In un caso di questo tipo, un altro aspetto è altrettanto decisivo: il cambiamento di canale introduce un elemento di difficoltà e quindi rappresenta un ulteriore ostacolo in termini di usabilità del servizio. L utente, infatti, si vede costretto a interagire con due sistemi che prevedono interfacce e modalità di interazione spesso del tutto diverse tra loro. Il cambiamento di canale del servizio erogato potrebbe non essere del tutto gradito. Non sorprende, pertanto, che in un passaggio di questo tipo, secondo alcune stime la dispersione sia pari al 30%. Questo numero può tradursi in una riduzione drastica dei ricavi abitualmente ottenuti attraverso l erogazione di quello stesso servizio. Porsi come obiettivo la riduzione di questa percentuale significa minimizzare il tempo che intercorre tra la formulazione di una richiesta e il momento in cui tale richiesta può essere soddisfatta. In pratica significa rendere il canale sicuro, trusted ; e significa rendere trusted anche il processo di business, sfruttando le capabilities introdotte dalla nuove regole in termini di sistemi digitali di certificazione. Tutti gli aspetti connessi alla archiviazione e al workflow come la firma digitale e la posta certificata erano in alcuni casi considerati un ostacolo all adozione di strategie più o meno aggressive di business. A nostro avviso, sarebbe opportuno ribaltare questa visione e interpretarli piuttosto come strumenti utili al rengineering dei processi, sfruttando la possibilità di costruire migliori opportunità di business. Anche in questo caso la tecnologia non rappresenta solo il driver dell innovazione ma soprattutto il mezzo per definire migliori strategie di penetrazione del mercato. 4.Verticalizzazione della banca multicanale nel segmento della informativa finanziaria. L immaturità del mercato IT nel settore e l impressionante accelerazione impressa al fenomeno multicanalità da una serie di fattori hanno fatto in modo che le Banche si concentrassero unicamente sul nucleo di servizi che costituivano il proprio core business, delegando a soggetti terzi la gestione di altre aree. Se negli anni scorsi il fatto che la banca si rivolgesse a fornitori terzi ha inizialmente reso possibile un migliore time-to-market, nella fase attuale ciò potrebbe rivelarsi invece svantaggioso. Oggi la banca ha preso coscienza della multicanalità : è consapevole che l introduzione di nuovi canali di comunicazione deve essere accompagnata dalla capacità di tradurre le nuove potenzialità in servizi a valore aggiunto per gli utenti. E che per sviluppare nuove opportunità di business, deve necessariamente riappropriarsi del mezzo tecnologico e imparare a gestire direttamente quegli aspetti che sino a poco tempo fa percepiva come poco rilevanti ma che hanno acquisito negli ultimi tempi sempre più importanza nella gestione di prodotti diretti alla clientela. E il caso, per esempio, dell informativa finanziaria, segmento in cui il meccanismo di delega nei confronti di fornitori esterni è stato rilevante, nonostante rappresenti un importante voce di costo nel budget delle banche e al tempo stesso uno dei prodotti maggiormente utilizzati dai correntisti on line e come tale strumento ideale di marketing. Un contributo essenziale al miglioramento dell infrastruttura tecnologica potrebbe essere affidato infatti alla possibilità di gestire in maniera centralizzata tutte le diverse problematiche afferenti alla distribuzione di informativa finanziaria.

6 Uno degli aspetti più critici della gestione delle informazioni nell ambito del sistema bancario è, infatti, proprio la disaggregazione ed il trattamento disomogeneo dei dati. Ciò rende ancora più evidente il valore di una informazione omogenea, aggiornata e allineata ma soprattutto le opportunità che essa apre. I vantaggi sono considerevoli: dalla riduzione complessiva dei costi al recupero, da parte della Banca, della propria completa autonomia di scelta nel campo dell offerta di servizi finanziari. 5. La tecnologia come fattore critico di successo Dal punto di vista tecnologico la distribuzione di dati finanziari costringe all utilizzo di soluzioni ad hoc per risolvere problemi puntuali, anche a causa della specializzazione dei differenti information provider in diversi campi applicativi. Ciò si traduce nella proliferazione di sistemi di fruizione delle informazioni distribuiti in maniera capillare ed eterogenea all interno delle strutture della banca, con ovvi problemi gestionali relativi all infrastruttura e difficoltà nell assicurare la continuità del servizio. Ora che questi contenuti devono essere inseriti in un più ampio panorama di servizi informativi bancari e non, e che l analisi delle aspettative della clientela viene fatta anche mediante i canali virtuali, questi stessi contenuti diventano, con pari dignità, prodotti bancari, e quindi gestiti con un adeguata infrastruttura fortemente multichannel. In quest ottica, è evidente l utilità di un layer di disaccoppiamento per la gestione di tutta l informativa (non solo quella finanziaria) al fine di ottenere un efficace integrazione tra il sistema di content management e le strategie di customer relationship e garantire omogeneità dell informazione, trasversalità nella fruizione di servizi evoluti, completezza nella gestione del rapporto con la clientela. Queste soluzioni tecnologiche devono, a nostro avviso, seguire una tendenza sempre più consolidata nel mondo dell Information Technology: puntare su tecnologie standard (XML, Soap, web services) al fine di consentire un effettiva interoperabilità e fruibilità delle informazioni in tutti gli ambienti tecnologici esistenti. Le caratteristiche legate all aspetto performance non sono meno rilevanti. La trattazione mobiliare, infatti, coinvolge un insieme di fattori che rendono complessa la progettazione di questi sistemi e l ottimizzazione delle risorse hardware. Si trattano decine di migliaia di titoli ogni giorno, limitatamente alle piazze più famose del mondo, con aggiornamenti multipli al secondo e con migliaia di utenti internet. Inoltre: Il trading on line è l unica operazione bancaria real time il cui esito non è deterministico ma dipende dal momento. Le condizioni cambiano così rapidamente che il cattivo funzionamento del sistema ha un impatto diretto sull operatività del cliente, rendendo i risultati talvolta diversi dalle aspettative. Non cogliere il cambiamento di un trend al rialzo o al ribasso può tradursi per il trader in una perdita sia in valore assoluto sia in termini di mancato guadagno. Da ciò ne consegue che l utente più accanito di questi sistemi sia mediamente molto più esigente di un comune websurfer, e molto meno disposto a tollerare limitazioni nell uso delle funzionalità di fruizione. Occorre inoltre osservare che i siti di trading on line sono i primi esempi (e per ora tra quelli di maggior successo) di Portali verticali (Vortals), indicati da molti analisti

7 come una delle più interessanti evoluzioni dei servizi Internet, soprattutto nel segmento B2B. Se consideriamo che l informativa è ormai utilizzata in moltissimi segmenti dell offerta bancaria è evidente quanto sia fondamentale un architettura che consenta di applicare con ampia libertà le strategie della banca in fatto di comunicazione. L architettura deve essere tecnologicamente innovativa, ma il suo reale valore non è tanto nella tecnologia utilizzata quanto nella filosofia progettuale che la ispira. Occorre pensare alla tecnologia come a un asset della banca che non crei vincoli nelle scelte, sia nei confronti degli information provider sia degli utenti a cui la banca stessa indirizza i propri servizi. Se non è considerata solo uno strumento operativo al servizio dell'attività bancaria ma una reale opportunità di business, la tecnologia ricopre quindi un ruolo decisivo nello sviluppo della multicanalità. 6. Nuovi obiettivi di business e risparmio di costi per recuperare competitvità I vantaggi apportati da una soluzione di enterprise integration come quella citata possono essere divisi in tre categorie: Raggiungimento di obiettivi di business Il marketing operativo della Banca può pilotare con maggiore efficacia la realizzazione di servizi basati sull informativa finanziaria. Si riduce il tempo di realizzazione di nuove funzionalità. Le tecnologie utilizzate consentono di offrire agli utenti servizi innovativi. Integrazione dei servizi di diversi provider, resi tutti disponibili in un ottica omogenea e multicanale. Riduzione di costi Analisi dell uso dei dati ed eliminazione delle ridondanze nell acquisizione dei servizi. Tiering degli utenti per erogare ad ogni utente solo i servizi necessari. I costi ed i rischi legati ai futuri cambiamenti di info provider sono ridotti di N volte. La maggior forza contrattuale consente di ottenere migliori costi sulla fornitura dei dati. L ottimizzazione gestionale riduce i costi di esercizio. Miglioramento della gestione e ottimizzazione Infrastrutturali Il know how implementativo rimane all interno della banca anche in caso di cambiamento del provider. Il know how gestionale rimane all interno della banca anche in caso di cambiamento del provider. L architettura tecnologica è progettata per semplificare e rendere più efficace la gestione del sistema, consentendo di allestire piani di business continuity e disaster recovery. Riguardo al risparmio dei costi è da sottolineare che i risultati sono tanto maggiori quanto più si concentrano servizi su questa infrastruttura centralizzata. Alcuni studi segnalano la possibilità di ridurre i costi di data providing dal 10% al 30% attraverso l analisi dell utilizzo dei dati stessi. Per queste ragioni è fondamentale un sistema di entitlement e reporting, che consenta un attività di analisi ex-post dei dati, analisi che risulterà tanto più efficace quanto più servizi sono accentrati su un unica infrastruttura, così come si è detto in precedenza.

8 La riduzione dei costi si traduce ovviamente in un considerevole recupero di competitività e certamente in un miglioramento del servizio offerto. Inoltre, si tratta di vantaggi che, se inseriti all interno di una strategia che permetta alla Banca di riappropriarsi completamente delle scelte tecnologiche che strategiche in questo campo, hanno effetti anche a lungo termine. Conclusione Nell evoluzione della banca verso la multicanalità, la prossima sfida sarà la gestione della conoscenza all interno della relazione con il cliente. Adottare una strategia di enterprise integration permette alla Banca di predisporre un adeguato sistema in cui tutte le informazioni convergano e siano messe a disposizione dei canali disponibili. Oggi più che mai è infatti necessario per la banca potenziare i processi di integrazione dei servizi ed erogazione attraverso canali diversi, per poter gestire direttamente il proprio patrimonio informativo che è decisivo nella interazione con il cliente in termini di comprensione delle esigenze specifiche, tempestività nella risposta e diversificazione dei servizi.

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