Puntare sulla qualità di collaboratori

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1 lavoro il ruolo degli hr Gestire il personale ai Il difficile momento delle imprese costringe gli human resources a studiare nuovi modelli più elastici e funzionali. E che premino i dipendenti di qualità Chiara Osnago Gadda Puntare sulla qualità di collaboratori e dipendenti, tenendo conto del difficile periodo economico. Premiare con benefit flessibili chi crea valore aggiunto, quando le dinamiche di remunerazione sono difensive. Dimostrare vicinanza al personale, pur dovendo studiare e mettere in pratica talvolta dolorose ristrutturazioni aziendali. Dura la vita per gli human resources, costretti a dover affrontare la crisi del mercato del lavoro non solo riducendo i costi, ma anche studiando nuovi modelli gestionali che diano alle proprie imprese uno sguardo di mediolungo termine con cui affrontare le sfide globali. E purtroppo per loro non ci sono soluzioni univoche o facili. Ogni settore dovrà trovare la propria via maestra, restando in equilibrio tra l omologazione internazionale delle regole di etica e coerenza, gli immancabili obiettivi di business e la concorrenza sempre più spietata per ingaggiare e mantenere in house il personale più qualificato. Questi sono alcuni degli aspetti emersi nel corso di una tavola rotonda dal titolo «HR: tra crisi e innovazione», organizzata dalla rivista Espansione. 72 espansione settembre 2013

2 tempi della crisi Al dibattito, moderato da Angela Maria Scullica, direttore di Espansione, del Giornale delle Assicurazioni e di BancaFinanza, e coordinato dalla giornalista Chiara Osnago Gadda, hanno partecipato Luigi Di Marco, presidente di Federmanagement, Filippo Abramo, presidente nazionale di Aidp (Associazione italiana per la direzione del personale) William Griffini, Ceo di Carter & Benson, Marco Masella, National Director di Profiles International Italy, Andrea Romanelli, HR Director di Arval Service Lease Italia, Alberto Fumagalli, VP human resources & security MTV Italia, Alessandro Sormani, Direttore risorse umane area software e professionale, nel Gruppo 24 Ore. L evoluzione degli hr Di Marco. Quando entrai in azienda, a 24 anni, la funzione HR come la conosciamo non esisteva. Prima era un ruolo prevalentemente amministrativo. La svolta a partire dal 1966, con la legge sul licenziamento collettivo. Il Responsabile del servizio HR divenne così il capo del personale. Negli anni 70 si strutturò il rapporto tra sindacato e impresa, sempre più per il tramite della funzione e fummo protagonisti negoziali nel rinnovo dei contratti sia aziendali che Nazionali. Conoscemmo l azienda meglio di altri dirigenti e fu così che, negli anni 90, quando venni eletto presidente Nazionale di Aidp, lanciammo i sette saperi della direzione del personale. Era un primo elenco delle competenze che un buon human resources doveva possedere: saper selezionare, saper retribuire, tenere relazioni sindacali, gestire relazioni industriali, conoscere l organizzazione, scegliere la formazione, saper comunicare. In sintesi, essere attrezzati per rispondere alle sollecitazioni di vario genere che convergevano sull HR. Ci accorgemmo in quel momento che eravamo diventati dirigenti d impresa e non manager di funzione. Iniziava però anche il periodo storico caratterizzato dallo spopolamento aziendale per l avvento della tecnologia. Ma tutto avvenne in modo più morbido, c era un mercato che andava a prendere i bravi della grande impresa e li assorbiva nella piccola impresa. Oggi, questo mercato non c è più. Nacque allora l idea della filiera e questi fenomeni portarono noi HR a essere uomini di relazioni aziendali, esperti conoscitori dell impresa, dell organizzazione e delle discendenti esigenze formative, dell azienda capofila e di quelle di filiera. Dopo questo percorso conoscitivo, che ha arricchito di competenze il ruolo, l HR vincente di oggi è quello che sa essere anche un grande comunicatore, che riesce a divulgare bene e in modo chiaro dopo aver ascoltato e approfondito gli argo- Lanciare i giovani e valorizzare i profili con più esperienza. Con poche risorse a disposizione Settembre 2013 espansione 73

3 lavoro il ruolo degli hr menti da trattare. Fumagalli. Sono arrivato in MTV quattro anni fa e la funzione HR ha sempre rivestito un segmento di grande rilievo nei processi aziendali. È un ruolo che ha necessariamente dovuto evolversi per ragioni di mercato ma che, in MTV, ha comunque potuto confrontarsi continuamente con il pubblico del network e quindi adeguare le proprie scelte alle esigenze dell audience, da sempre attenta ai contenuti e alle novità: il nostro è un pubblico giovane, quindi sensibile alla qualità delle properties che di conseguenza dobbiamo produrre facendo molta attenzione nella scelta delle persone impiegate per realizzarle. Ciò rappresenta un grande stimolo per noi e un enorme palestra che impone un continuo aggiornamento professionale per Direttore Risorse Umane, due comparti laterali rispetto all area del quotidiano: il software e l area Tax & Legal, che serve il grande mercato di professionisti, tecnici e Pmi con vari prodotti di editoria tradizionale ed elettronica, attraverso una rete commerciale di circa 200 agenti. Ho visto pertanto un mestiere mutare nel corso degli anni, ma anche assumere connotazioni differenti all interno di vari settori. E per le evoluzioni future, oltre a quanto è già stato detto, credo sia fondamentale prendere in considerazione il particolare momento economico, che condiziona non poco il conto economico delle aziende. Di recente, durante una visita a colleghi della nostra sede di Trento, ho cercato di rendere la complessità della situazione e l apparente contraddizione degli obiettivi, a partire dai vincoli posti dal conto economico dell azienda. Ho citato quattro aree di intervento per la funzione Risorse Umane. Un primo obiettivo è quello collegato alla riduzione dei costi. Di recente abbiamo sottoscritto un accordo sindacale per l applicazione della solidarietà difensiva, che genera importanti risparmi sul fronte dei costi del personale, con una modalità sostenibile anche se rigida sotto il profilo applicativo. Occorre però, e questa è la seconda area di intervento, anche progettare nuovi assetti organizzativi secondo criteri di maggiore efficienza operativa, con corsi formativi per i dipendenti, per esempio, nell uso delle nuove tecnologie. Il terzo punto riguarda l affiancamento ai capi per le esigenze di gestione e motivazione delle persone, che diventa tema particolarmente critico in una situazione di forte tensione sui risultati. Infine, occorre un programma di attenzione alle risorse critiche, cioè a tutte quelle persone che detengono competenze distintive o un valore patrimoniale particolare, o ancora un costo di sostituzione (dall esterno) particolarmente significativo. Sono aree di risultato imprescindibili, e il committment della funzione deve essere chiaro e costante, anche sul piano della comunicazione. Griffini. Sono fuori coro in quanto sono un head hunter. Tuttavia ritengo che l HR debba gestire le risorse umane come farebbe un direttore d orchestra. E non tutti lo fanno, infatti mi accorgo che spesso l HR sfrutta le sue crescenti funzioni come uno strumento di potere, insomma per rafforzare il proprio LUIGI DI MARCO Lo HR vincente deve essere un grande comunicatore, con dipendenti, vertici aziendali e sindacati Alberto Fumagalli Il primo compito è quello di riuscire a dare alle imprese uno sguardo di lungo termine Alessandro Sormani Lo HR deve capire le evoluzioni del suo ruolo, che variano a seconda del settore William Griffini La sfida? Pianificare e dare continuità in un contesto flessibile tutti i dipendenti: e allo stesso modo è anche uno strumento che ci ha aiutato a ottenere risultati molto significativi, in particolare negli ultimi mesi. Gli scenari futuri Sormani. Io ho 51 anni e ho sempre lavorato nell HR. Ho iniziato nell editoria in Rizzoli, dove sono stato per circa 10 anni con vari incarichi, all interno delle strutture Corporate e in società operative, per poi percorrere una strada di diversificazione settoriale, dal farmaceutico al settore del commercio, all interno di multinazionali europee e americane, per poi tornare, in tempi più recenti, nell editoria come dirigente del Sole 24Ore. In realtà all interno del Sole 24 Ore seguo, come ruolo. Quindi, per prima cosa, credo sia necessario un cambio di passo da parte del management: se io HR chiedo di risparmiare, devo dare il buon esempio, risparmiando in primis a mia volta. Non è giusto, infatti, che il costo dei quadri dirigenziali, in relazione al costo del dipendente, sia così spropositato. Abramo. Senza voler entrare nel campo etico, i capi azienda, oggi, durano tre anni, prendono decisioni di breve termine che, per quanto buone o efficaci, non danno prospettive negli anni. Raggiungono cioè l obiettivo da un punto di vista pragmatico, ma non sociale. Ebbene, se i capi d azienda lavorano così è un problema! Quando eravamo giovani, stravedevamo per la nostra azienda, al contrario oggi la motivazione e l engage- 74 espansione settembre 2013

4 Filippo Abramo Un bravo HR motiva il personale per migliorare l engagement me che lo regolano. Ricordandosi sempre, tra le altre cose, che il risultato di un azienda è frutto di un lavoro di squadra di cui l HR è parte integrante. Per quanto possa sembrare banale è un concetto fondamentale. Vedo il nostro come un ruolo in cui chi lo ricopre dev essere in grado non solo di gestire ma anche di avere uno sguardo d insieme in modo da poter prendere decisioni sia nel breve periodo che a lungo termine, essendo ben consapevole anche della storia dell azienda. Andrea Romanelli Bisogna tenere conto sia delle competenze che dei valori umani del collaboratore Visione lungimirante Abramo. Un azienda seria deve lavorare nei decenni, non per sei mesi per prendere il bonus! La Germania sta ottenendo grossi risultati perché sta raccogliendo ora quanto seminato, con politiche del lavoro e investimenti mirati, 12/13 anni fa. Dunque favorire il capitale umano, lo sviluppo dei talenti, l introduzione di una cultura del merito e del rispetto. Questo deve fare il direttore delle risorse umane, ma non solo nella propria azienda, ma anche sul territorio. A Melbourne, nel corso di un convegno che abbiamo fatto lo scorso anno, era emerso che l HR dev essere un po strabico, deve cioè guardare sia dentro che fuori, perché quello che succede fuori l azienda è quello che maggiormente impatta dentro. E questo va spiegato agli altri dirigenti aziendali! Marco Masella In Italia compito dell HR sarà quello di far convivere giovani preparati con dirigenti esperti Cosa cambia con la crisi Fumagalli. In realtà la funzione di HR va oltre la crisi. Esisteva prima dello scoppio della crisi e ora ci convive. Cambia la congiuntura economica ma l obiettivo resta lo stesso: cercare soluzioni per ottimizzare le risorse. Le scelte devono essere funzionali alla produttività dell azienda e andare oltre la contingenza delle necessità. Proprio per questo motivo, occorre investire sulle persone e non fermarsi solo ai curriculum: le attitudini personali sono ugualmente importanti rispetto alla completezza della formazione e in alcune occasioni addirittura preponderanti. Ecco perché la capacità di gestire gli imprevisti, l equilibrio in situazioni difficili e la velocità nel trovare soluzioni agli ostacoli sono qualità apprezzabili se non indispensabili per un azienda sempre in fermento come la nostra. Romanelli. Il punto è che stiamo subendo la globalizzazione e la stiamo giudicando in maniera provinciale. Il mondo corre e noi arranchiamo. Prendiamo per esempio la lingua inglese: oggi in Italia è parlata meglio rispetto a 15 anni fa, ma nel frattempo il livello linguistico richiesto a livello business dalla globalizzazione si è alzato sensibilmente. Questo fa sì che ancora dobbiamo fare molti investimenti di corsi di lingua nelle nostre aziende. Quali sono gli ingredienti che possono dare la svolta ai nostri collaboratori? Da decenni si parla della centralità delle competenze ma oggi il tema secondo me è superato. Le competenze sono solo il punto di partenza. Oggi è il quadro valoriale dei collaboratori a fare la differenza, la riscoperta della maturità professionale ancor più, o meglio ancor prima, del potenziale delle risorse. Parliamo di gestione emotiva, capacità decisionale, saper vivere un presente scomodo, credendo e operando per un domani migliore. Così riusciremo a migliorare quel misero 30% di engagement dei dipendenti di cui parlavamo prima. Perché con questa percentuale e in questa situazione economica, davvero non ci sarebbe futuro. Una lobby degli hr? Masella. Ho scritto un libro, Sputnik Moment, nel quale evidenzio come la crisi può diventare un opportunità per crescere. Il titolo prende spunto dal lancio dello Sputnik in orbita, un momento che gli USA hanno vissuto come una spinta positiva. Uno slancio che vorrei ci fosse ora anche in Italia dove, purtroppo, c è una situazione non particolarmente brillante, caratterizzata da una generazione di giovani molto preparati sulla carta e da una classe di dirigenti molto preparati sull esperienza. Come National Director di Profiles International, società americana leader mondiale nel campo degli assessment online, mi riunisco almeno due volte l anno con gli altri membri del network per parlare e confrontarci sulle nostre esperienze. Quando sento gli altri raccontare il tipo di relazioni che hanno con le risorse ment sono sotto i tacchi! Molte ricerche dicono che su 100 persone, solo 30 lavorano seriamente, le altre fanno il minimo sindacale: l HR si trova a operare in una simile situazione. Oltre a quanto già detto, aggiungerei un punto sul quale è importante soffermarsi: l importanza del rispetto di sé come cittadino. Se occorre tirare la giacca al proprio capo, bisogna farlo. Abbiamo esempi in cui il direttore delle risorse umane impone la sua linea: Luxottica, con Pela, fa il welfare aziendale perché ha un capo che lo segue! Fumagalli. In un periodo storico come questo, un azienda di successo non può permettersi di trascurare alcun particolare e tutte le componenti che ne fanno parte, non solo HR, devono evolversi ed essere al passo con continui mutamenti del mercato e delle norsettembre 2013 espansione 75

5 lavoro il ruolo degli HR DIBATTITO Il direttore Angela Maria Scullica e la giornalista Chiara Osnago Gadda coordinano gli interventi dei relatori, incontratisi nella sede di Espansione. umane, resto basito. Ci sono aziende che sono parte integrante di un territorio. Noi, invece, abbiamo un problema Paese: l HR non fa lobby. In Italia la funzione HR è vittima della normativa sulla sicurezza e degli adempimenti collegati, che non sempre si traducono in spinta a fare attività concrete per garantire la salute del lavoratore ma piuttosto in eccessiva burocratizzazione. Una lobby risorse umane, invece, dovrebbe avere il coraggio di dire che in questo momento abbiamo problemi diversi da gestire. Mi sembra paradossale che in una micro azienda con due dipendenti la norma ci costringa ad avere cinque differenti ruoli specifici a garanzia del funzionamento del sistema sicurezza ; è qualcosa che fa capire che stiamo disperdendo le nostre energie in maniera sbagliata. Di Marco. Ci sono masse d urto, rappresentate da Manager liberati dal rapporto dipendente, sia nelle aziende che fuori, che stanno radicandosi nel territorio. Federmanagement e Aidp con le associate hanno fondato la Fondazione Verrocchio proprio per mettere a disposizione della comunità queste qualificate competenze con forme innovative e professionali. In pratica, per i giovani e per i 50enni Federmanagement sta facilitando un passaggio di cultura a favore del territorio e delle organizzazioni pubbliche e private che vi operano. Dobbiamo, infatti, uscire dall azienda, mantenendo i piedi dentro ma guardando fuori. Di Marco. Riusciremo a diventare una lobby per far valere le nostre ragioni? Nelle cose soft sì, in quelle hard no. L intervento si muove, o almeno dovrebbe, sull intelligenza della persona. Masella. Lobby significa limitare la norma. Abramo. Quando non c era ancora la Fornero, Aidp è andata a Roma dal Ministero del Lavoro per mettere la sua esperienza a disposizione. In questo caso, Aidp ha fatto lobby nobile ma, poi, è il Governo a decidere Dunque, se il processo è sbagliato, il risultato sarà strampalato. Romanelli. La follia è che oggi con la Fornero abbiamo messo sulla strada un sacco di giovani e forse le recenti disposizioni del governo Letta porranno un freno a questa emorragia. Questa è una parte del problema, quella occupazionale. Esiste un problema sociale sulla previdenza che stiamo tutti ignorando. Ma chi tutela le nuove generazioni (anche quelle che lavorano) in materia di pensioni? Le pensioni integrative chi le fa? Che macigni vogliamo spostare se non riusciamo a muovere nemmeno dei sassolini? Abramo. Come Aidp, ci siamo posti il problema della Pubblica Amministrazione. Siamo nati negli anni 50 per volontà dei capi del personale di grandi aziende italiane. La competitività del Paese, oggi, è molto toccata dalla Pubblica Amministrazione, ci sono cose che non può fare lo HR o il manager, ma che attengono ad altri. Abbiamo così creato il settore HR della PA. In una prima fase eravamo perplessi, siamo partiti all inizio di quest anno che eravamo in 150, ma oggi abbiamo già un gruppo di enti pubblici significativi: la Corte dei Conti, la Regione Lombardia, il Comune di Verona, la Provincia di Pisa, il Ministero degli Esteri. Strategie retributive Sormani. La fase è difensiva, non ci sono risorse per un utilizzo estensivo della leva retributiva. Occorre lavorare, anche con soluzioni un po creative, soprattutto su alcune politiche di sistema. Come quella sulla parte variabile della retribuzione. Non si può scivolare verso una prospettiva di rassegnazione, occorre rivedere gli schemi per renderli coerenti con la fase attuale. Non si deve perdere il collegamento con la dimensione del risultato a tutti i livelli dell organizzazione, però occorre anche pensare alla remunerazione dei top performers, che hanno una funzione di guida e di contagio positivo all interno dell organizzazione. D altra parte, la situazione attuale consente anche di mettere un po d ordine all interno di valori professionali e manageriali acquisiti durante altre stagioni di vita aziendale. Ad esempio emerge con chiarezza la capacità di ottenere risultati attraverso le persone in un contesto di forte turbolenza e di elevata pressione operativa. Questi manager vanno tutelati e valorizzati, con programmi dedicati, non solo da un punto di vista retributivo. Nel mio passato in multinazionali mi sono reso conto come la vita di lavoro, certamente in pe- 76 espansione settembre 2013

6 perché ci sono imprenditori che non sanno neppure cosa facciano i commerciali! Fumagalli. Ogni azienda si muove in base alle proprie risorse, cercando di trovare e utilizzare strumenti utili anche per i dipendenti. A questo proposito, per esempio, per noi i flexible benefits sono stati una misura che abbiamo cercato di applicare anche se con una certa difficoltà nel capirne difficoltà e limiti. Per dare un futuro all azienda bisogna guardare oltre le contingenze economiche riodi meno complicati rispetto all attuale, comportasse un set di competenze più tradizionali: all interno di modelli organizzativi globali, caratterizzati da processi standard e da linee di politica universali, chi lavora nelle strutture locali è chiamato ad un lavoro di adattamento operativo e di gestione del clima organizzativo tutto sommato abbastanza consueto. Griffini. Lo stipendio e la retribuzione non sono dei titoli nobiliari: per percepire uno stipendio ed avere la garanzia che tale riconoscimento si riconfermi anche l anno dopo bisogna creare valore. Comunque, non c è dubbio: in questo momento di crisi il lavoro è proprio in difficoltà. Dunque ti devi inventare qualcosa di diverso, mantenendo al contempo tanta coerenza, semplicità e, soprattutto, esempio. Io sono partito da dentro, nella mia struttura, con il mio staff. Avevo un ufficio al piano superiore e l ho lasciato, per scendere sul campo, scegliendo una postazione al fianco degli altri, cercando di far comprendere a tutti che volevo con loro condividere la quotidianità. Perplessità, curiosità, forse anche un pizzico di diffidenza, questo l inevitabile primo impatto. Trasformatosi però velocemente in una collaborazione aperta e senza troppe barriere. Da questo punto abbiamo creato un percorso di formazione di squadra che ci ha permesso di riprendere contatto con tante attività d impresa, condividendo lavoro e responsabilità e arrivando, così, a compensare la perdita del fatturato in questo particolarmente difficile contesto economico. Allo stesso tempo sono stato da sempre attivo nel sociale e nel volontariato. Il passo nuovo è stato condividere tali esperienze con i miei collaboratori arrivando, con loro e con chi ci ha supportato e ha creduto in noi, al riconoscimento di Imprenditore Sociale del Masella. Come Profiles, abbiamo messo a punto una matrice con la quale viene misurata l aderenza al ruolo di una persona. E questo è importante e soprattutto utile farlo, La globalizzazione della funzione Griffini. Certamente! L integrazione di culture e gli spostamenti interni infragruppo renderanno necessaria una revisione dei processi e dei metodi gestionali. Pensare di operare senza queste integrazioni impoverirà qualsiasi logica multinazionale. E altrettanto dannoso sarebbe pensare che queste tendenze possano rispettare le forme gestionali attuali. Si potranno dunque creare, caso per caso, culture focalizzate sulla nazione, sulle organizzazioni, sui prodotti o sull economia, ma sicuramente si dovranno trovare nuove strade di integrazione per essere competitivi e appetibili come datori di lavoro, oltre che sul versante dei prodotti e dei servizi. Poche regole, semplici e flessibili Di Marco. Il modello vincente degli HR sarà quello che inquadra la logica della flessibilità all interno dell etica e del rispetto sociale. Grazie a questi due pilastri, necessari per costruire un economia credibile e non basata sulla speculazione, le società si avvantaggeranno davvero attraverso l adozione di modelli nuovi, costituiti da popolazioni professionali diverse tra loro ma aperte e adattive e che non disdegneranno i lavori manuali. Griffini. Gli HR avranno il compito di mantenere l ordine all interno di un contesto flessibile, con regole aperte, semplici e di facile modifica in rapporto ai veloci cambiamenti. Le società caratterizzate da rigidità di orario, modelli di controllo o altre gestioni appartenenti all era dello sviluppo industriale faranno invece fatica a integrare e mantenere un management coinvolto. settembre 2013 espansione 77

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