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1 Pubblicato da PostFinance in collaborazione con KM-HSG N. 01 Novembre 2008 Gestione della piccola impresa Gestione del personale La gestione del personale nelle piccole imprese La selezione del personale, un attività da pianificare Lo sviluppo del personale, il motore della crescita La valutazione del personale come compito di gestione Istituto svizzero per le piccole e medie imprese niversità di San Gallo

2 pi Gestione del personale novembre Autori / Contenuto Gli autori e gli esperti di questo numero rs Frey (40), prof. dr. rs Frey è membro della direzione dell Istituto svizzero per le piccole e medie imprese nonché della direzione del Center for Family Business HSG dell niversità di San Gallo (CFBHSG). Nella sua duplice attività di insegnante e ricercatore si occupa della gestione aziendale strategica all interno di medie imprese a conduzione familiare. Attraverso progetti pratici e gruppi di esperienze dell istituto approfondisce aspetti e qualità gestionali di aziende a conduzione familiare. Stefan R. Wilhelm (35), lic. oec. HSG Stefan Wilhelm si occupa della selezione dei quadri in qualità di consulente della Werner Wilhelm SA, un azienda del gruppo Wilhelm-DMS, ed è specializzato nella ricerca di professionisti e dirigenti nel settore industriale e dei servizi finanziari. Rainer Schmid (48), Master of Science in consulenza e sviluppo organizzativo Rainer Schmid è management trainer, consulente organizzativo e coach BSO indipendente, nonché titolare del centro di competenze «Sviluppo aziendale e del personale» di Jonschwil (SG). In precedenza ha ricoperto per 13 anni funzioni dirigenziali nel settore del personale. Affianca alla sua attività principale l insegnamento in Human Resources Management e Change Management. La gestione del personale nelle piccole imprese 04 La selezione del personale, un attività da pianificare 13 Lo sviluppo del personale, il motore della crescita dell azienda 19 La valutazione del personale come compito di gestione 25 Esempi pratici: Semantics SA 11 Delico SA 17 Mathis Malerbetriebe GmbH 23 Glossario dei termini principali 29 Nel prossimo numero 30 Il modello di gestione delle PI 31 IN CoPERtINA. Margret e Antonia Mathis gestiscono un impresa di pittura a Bad Ragaz. A pag. 23.

3 pi Gestione del personale novembre Editoriale / Colophon pi Gestione della piccola impresa / Gestione del personale Stimate lettrici, Stimati lettori, Jürg Bucher, responsabile PostFinance «Small is beautiful» è il titolo di un libro dell economista britannico Ernst Friedrich Schumacher che mette in luce, tra i vari argomenti trattati, le difficoltà e le sfide legate alla conduzione e al possesso di un azienda. Le piccole imprese sono una realtà particolarmente diffusa sul territorio svizzero: l 88% di tutte le aziende elvetiche ( circa) ha infatti meno di dieci dipendenti. Le PMI sono dunque il motore dell economia svizzera. Tuttavia, questa superiorità numerica non trova un adeguata espressione all interno dei media e della letteratura specializzata. Gli studi e le pubblicazioni gestionali si rivolgono quasi interamente alle medie e grandi imprese, che presentano strutture dirigenziali articolate e spesso anche una netta divisione tra proprietà e conduzione. Con questa pubblicazione intendiamo andare controcorrente e fornire alle piccole aziende che costituiscono il nostro segmento di clientela più importante una serie di risposte utili a domande relative alla gestione delle piccole realtà aziendali. Siamo lieti di inviarvi il primo numero di «pi Gestione della piccola impresa», la rivista che uscirà due volte all anno e che tratterà di volta in volta un argomento chiave per il successo della vostra azienda. Attraverso questa pubblicazione intendiamo fornirvi spunti concreti e facilmente attuabili. Questo numero è interamente dedicato alla gestione del personale, un attività particolarmente importante per il buon funzionamento di un impresa. Nelle pagine che seguono vengono presentati degli esempi pratici di tre PI della Svizzera orientale, una regione in cui questa realtà aziendale ha conosciuto uno sviluppo straordinario. Questa rivista esce a intervalli regolari e viene pubblicata in collaborazione con l Istituto svizzero per le piccole e medie imprese dell niversità di San Gallo. Mi auguro che nelle pagine che seguono possiate trovare stimoli, idee e suggerimenti preziosi per la vostra attività gestionale. A questo punto non mi resta che augurarvi una buona lettura! Jürg Bucher Colophon: «pi Gestione della piccola impresa» è una pubblicazione semestrale in lingua tedesca, francese e italiana. Tiratura: copie. A cura di: PostFinance, Nordring 8, 3030 Berna, in collaborazione con KM-HSG, niversità di San Gallo, Dufourstrasse 40a, 9000 San Gallo. Redazione: Sabine Zeilinger (direzione), dr. Ivo Cathomen, prof. dr. rs Frey. Fotografia: Juliette Überschlag, Lucerna. Impaginazione: Othmar Rothenfluh, Zurigo. Stampa: Stämpfli AG, Berna. Abbonamenti: PostFinance, Comunicazione, Nordring 8, 3030 Berna o sul sito 2008, PostFinance Comunicazione, 3030 Berna. La pubblicazione, la ristampa e la duplicazione di articoli o di estratti di «pi Gestione della piccola impresa» sono autorizzate solo con indicazione della fonte. Domande o suggerimenti? Scrivete a PostFinance, Comunicazione, Nordring 8, 3030 Berna, oppure a

4 pi Gestione del personale novembre La gestione del personale nelle piccole imprese Prof. dr. rs Frey La diffusa cultura delle gestione padronale che caratterizza la maggior parte delle piccole imprese ha fatto il suo corso. Nei mercati dinamici, contraddistinti da forti pressioni a livello di innovazione e di concorrenza, occorre per quanto possibile attivare tutte le riserve sui piani dell organizzazione e dell organico. Questo è in particolar modo possibile grazie a un informazione trasparente, al promovimento dell autonomia mediante la delega e a una valutazione dei singoli collaboratori in funzione del loro contributo al successo dell azienda. L imprenditore può raggiungere questo traguardo solo tramite una gestione sistematica del personale. Gli articoli che seguono spiegano come organizzare una gestione del personale moderna e all avanguardia. Sistematica e sottosettori della gestione del personale Settori della gestione del personale. La gestione del personale può essere suddivisa in cinque sottosettori. Direzione del personale. In che modo devo dirigere i miei collaboratori per raggiungere gli obiettivi della mia azienda? Selezione del personale. In che modo posso acquisire dei collaboratori «in gamba» per la mia azienda? Sviluppo del personale. In che modo posso sfruttare al meglio il potenziale dei miei collaboratori? Valutazione del personale. In che modo posso formulare una valutazione equa dei miei collaboratori che stimoli la loro motivazione? Retribuzione del personale. In che modo posso ottenere prestazioni salariali ed extrasalariali eque per tutti? Il controllo dei problemi dirigenziali è determinante. Come indicato nel diagramma sottostante, la direzione del personale assume un importanza centrale nell ambito dell intera gestione del personale. Tutte le problematiche relative ai quattro settori selezione, sviluppo, valutazione e retribuzione sono, in ultima analisi, problemi dirigenziali. Dirigere e coordinare degli individui è il compito centrale di ogni imprenditore e richiede il tempo necessario. A tale proposito è fondamentale che un azienda abbia una visione, ovvero un idea guida a cui fare riferimento. «Solo chi sa dove andare può convincere gli altri a seguirlo»: una gestione del personale efficiente e efficace è possibile solo se gli obiettivi principali da raggiungere sono stati definiti con chiarezza e precisione. La visione può essere definita in forma scritta o semplicemente nella mente di tutti i collaboratori: l importante è che la strada da seguire sia chiara e comprensibile per tutti, anche sul medio termine. La gestione mirata come punto di partenza. I collaboratori che riconoscono lo scopo e la finalità del proprio operato per il successo dell azienda lavorano in modo mirato al raggiungimento di questo obiettivo e cercano costantemente di migliorare il proprio rendimento. Anche il fatto di conoscere gli obiettivi da raggiungere nel proprio lavoro può essere un forte stimolo per il personale. La gestione mirata si profila pertanto come un importante strumento di gestione. L imprenditore deve suddividere gli obiettivi in obiettivi parziali in modo da renderli chiari esempio Tre misure da attuare Le richieste dei clienti importanti devono essere evase con competenza e rapidità. Per raggiungere questo obiettivo primario vengono definite tre misure (obiettivi parziali): buona reperibilità dei collaboratori attraverso la pubblicazione dei numeri di cellulare per i clienti A; creazione di un sistema di assistenza ai clienti che illustri le varie responsabilità e competenze; formazione dei collaboratori responsabili. Per una breve spiegazione dei termini evidenziati si rimanda al glossario in fondo alla rivista. Figura 01 Elementi e gruppi di interesse della gestione del personale Collaboratori Selezione del personale Retribuzione Direzione del Sviluppo del Ambiente del personale personale personale Clienti La gestione del personale non è un compito isolato, ma è in continua interazione con l ambiente circostante. Il mercato del lavoro influenza ad esempio le risposte date dall imprenditore alle domande dei cinque sottosettori sopra indicati. Fonte: Hilb 2001 Valutazione del personale Proprietari

5 pi Gestione del personale novembre La gestione del personale nelle piccole imprese e inequivocabili per i collaboratori. Tali obiettivi devono essere conseguiti in archi di tempo calcolabili e devono essere pianificati tenendo conto della situazione contingente. Per essere credibili, gli obiettivi devono essere perseguiti con impegno e il loro raggiungimento o mancato raggiungimento deve essere opportunamente riconosciuto. Se i collaboratori hanno l impressione che questo non succede, gli obiettivi non vengono presi sul serio e le scadenze non vengono rispettate. Questo accade anche nel caso in cui gli obiettivi vengono modificati troppo di frequente. Naturalmente può capitare anche che gli obiettivi debbano essere modificati o adeguati a una mutata situazione del mercato: se questo succede solo eccezionalmente e i motivi vengono opportunamente spiegati, lo strumento non viene messo in discussione. Esigenze dei gruppi di interesse. La gestione del personale viene influenzata da una serie di fattori interni ed esterni al circuito aziendale. na strategia di gestione del personale globale non può pertanto guardare solo agli obiettivi dell azienda, ma deve prendere in opportuna considerazione anche le esigenze di altri gruppi di interesse. za di ogni singola decisione di politica aziendale. Solo i collaboratori motivati, competenti e impegnati che agiscono con passione e raziocinio possono soddisfare le esigenze dei clienti in maniera ottimale. proprietari. I titolari puntano a una redditività in grado di garantire la stabilità dell azienda sul lungo periodo. Anche questo fattore influenza le decisioni relative alla sfera del personale (ad es. la gestione dei mezzi operativi, l entità del salario, i corsi di perfezionamento, ecc.). ambiente. L ambiente è un concetto generale che viene utilizzato per raggruppare tutte le esigenze dal punto di vista dell opinione pubblica, come ad es. la salvaguardia dei posti di lavoro a livello regionale o lo sviluppo della coscienza ecologica dei collaboratori (ad es. raccolta differenziata, riduzione dei rifiuti). Significato e obiettivi della gestione del personale Collaboratori motivati come fattore di successo. Proprio nei mercati saturi caratterizzati da una scarsa possibilità di differenziazione degli operatori, come ad esempio molti rami dell artigianato o dell edilizia, il personale è il principale fattore di competitività. La straordinaria importanza del personale traspare anche sul piano dei costi: nel settore edile, ad esempio, la percentuale di costi del personale si attesta mediamente intorno al 54%, mentre in molti altri settori raggiunge valori addirittura superiori. Il personale non gioca dunque solo un ruolo fondamentale per il successo dell azienda, ma è anche un fattore di costo rilevante. Di conseguenza la gestione del personale rappresenta una delle attività più importanti dell azienda. A livello È possibile distinguere quattro gruppi di interesse principali: collaboratori. Essi presentano varie richieste al proprio datore di lavoro, esigendo ad esempio una retribuzione adeguata al rendimento, una serie di prestazioni sociali, un ambiente di lavoro stimolante, ecc. clienti. La gestione del personale deve tenere in debita considerazione le esigenze dei clienti che costituiscono il principale fattore d influen- tipp consiglio La gestione mirata come punto di partenza L obiettivo del principio del «Management by Objectives» è quello di attuare gli obiettivi strategici dell azienda e dei collaboratori definendo di comune accordo gli obiettivi per ciascuna unità organizzativa e per il personale. Tali obiettivi devono essere precisi, misurabili, realistici e temporalmente definiti. Figura 02 Insoddisfazione professionale Clima di lavoro teso Insoddisfazione professionale Aumento della fluttuazione La soddisfazione e l insoddisfazione professionale sono il risultato di una concatenazione di fattori che vengono influenzati in maniera determinante dal superiore e dalle sue competenze manageriali. Organizzazione lacunosa e insufficiente n superiore non competente e non qualificato Maggiore dispendio di tempo per la ricerca di personale Straordinari Orario di lavoro non regolamentato Incremento dei costi del personale

6 pi Gestione del personale novembre La gestione del personale nelle piccole imprese pratico, in questo ambito si afferma spesso un modo di procedere poco sistematico influenzato da decisioni emotive. A ciò si aggiunge il fatto che a causa della mole elevata di lavoro gli affari del personale vengono spesso relegati in secondo piano. L obiettivo principale della gestione del personale dovrebbe essere quello di trasformare i collaboratori in individui che agiscono e pensano da imprenditori, in altre parole in cosiddetti «coimprenditori». Ciò significa che i collaboratori sfruttano le proprie conoscenze, ricercano costantemente delle possibilità per perfezionarsi e si impegnano come se fossero essi stessi i proprietari dell azienda. Questa situazione ottimale naturalmente non viene mai raggiunta del tutto: gli obiettivi dei dipendenti infatti divergono completamente da quelli dei titolari di un azienda. Mentre l obiettivo principale di un collaboratore è quello di svolgere un lavoro interessante e vario, adeguatamente retribuito, che offra possibilità di crescita professionale e preveda una giusta percentuale di tempo libero e ferie, il titolare di un azienda punta principalmente e giustamente al successo e alla crescita dell impresa. Queste divergenze di obiettivi sono. Tuttavia, la gestione del personale deve essere organizzata in modo tale da permettere che l imprenditorialità interna venga promossa e ricompensata con sistemi di incentivi e di gestione adeguati. Condizioni generali della gestione del personale Nella gestione del personale si è a contatto con individui che si muovono all interno della società e ne vengono influenzati. Di conseguenza le tendenze sociali influenzano la direzione del personale all interno dell azienda. Di seguito elenchiamo alcuni dei trend sociali che influenzano la gestione del personale all interno delle aziende svizzere. Cambiamento dei valori. Il piacere di svolgere una professione gratificante e piena di soddisfazioni diventa prioritario e il lavoro viene sempre meno percepito come semplice dovere. Per questo, il significato sociale e personale del lavoro nonche la libertà concessa sul posto di lavoro acquisiscono una rilevanza maggiore. Aumento della mobilità professionale. I lavoratori non rimangono legati per tutta la vita alla stessa azienda in quanto considerano il posto di lavoro un mezzo per promuovere la propria crescita professionale. Il cambiamento del posto di lavoro può essere naturalmente indotto anche da altri motivi di carattere personale. Cambiamento delle esigenze legate al posto di lavoro. Nella società moderna si stanno affermando sempre più criteri immateriali come la soddisfazione, la sicurezza del posto di lavoro, la libertà d azione, la partecipazione a progetti vari e stimolanti, l aumento delle responsabilità. Lo stipendio come principale mezzo di sostentamento economico viene considerato da un numero maggiore di individui addirittura un «aspetto secondario». Le cause dell insoddisfazione professionale. Con il cambiamento delle esigenze cambiano anche i fattori che portano un individuo a essere scontento del lavoro che svolge. Ciò comporta una maggiore fluttuazione e, inevitabilmente, un incremento dei costi del personale. n superiore non competente e non qualificato, degli orari di lavoro non regolamentati, un numero eccessivo esempio na storia che si ripete La gestione dei rapporti interpersonali è un tema ricorrente fin dall antichità. Gli antichi Egizi sostenevano a tale proposito: «Se sei una guida, ascolta serenamente il discorso di chi ti rivolge una richiesta; non respingerlo finché non abbia purgato il suo ventre da ciò che aveva intenzione di dire. Certo non è possibile che tutte le richieste abbiano buon esito, ma un buon ascolto appiana il cuore.» Citazione: Ptah-Hotep, visir del re Isesi (circa 2700 a.c.) e ideatore della piramide del faraone Figura 03 Permanenza media in azienda Totale omini Donne Età Età Età Età Artigiani Addetti agli impianti e operai Professioni tecniche e non tecniche di pari livello Quadri dirigenti e laureati Professioni del settore terziario Durata media del rapporto di lavoro espressa in anni, Canton Zurigo Periodo: Negli ultimi dieci anni la permanenza media all interno di un azienda si è abbassata di oltre un anno. Ciò è da ricondurre in primo luogo alla maggiore mobilità dei lavoratori. In controtendenza con tale risultato, la durata dei rapporti di lavoro avviati con le donne appare generalmente più lunga rispetto a quella dei contratti siglati con gli uomini. Grafica: fficio di statistica del Canton Zurigo, 2006 Fonte: fficio federale di statistica, Rilevazione sulle forze di lavoro in Svizzera, 2006

7 pi Gestione del personale novembre La gestione del personale nelle piccole imprese di straordinari, un clima di lavoro non armonioso caratterizzato da stress continuo, molte attività di routine o una cattiva organizzazione sono solo alcuni dei fattori citati dai collaboratori. La direzione diventa un elemento chiave della gestione del personale. La direzione? na questione di personalità. La direzione è sicuramente l elemento centrale della gestione del personale, ma anche il più difficile da comprendere. La direzione è strettamente legata alla personalità di chi dirige e chi viene diretto. In questo ambito intervengono molti fattori morbidi, i cosiddetti «soft factor», e solo poche conoscenze certe (dal punto di vista scientifico) o strumenti applicabili a livello universale. Tuttavia, o proprio per questo, la direzione è un aspetto con cui l umanità si confronta da sempre. Le relazioni dirigenziali e di conseguenza anche i problemi di questo tipo sono destinati a esistere fino a quando esisteranno gli uomini. Ci sono molte definizioni di direzione. Ma che cos è esattamente la direzione? Le definizioni sono numerose come del resto i ricercatori che si occupano di questo argomento. Alcuni definiscono la direzione in modo breve e conciso come «l influenza legata al raggiungimento degli obiettivi.» 1 Altri esperti utilizzano una definizione analoga: «La direzione è l influenza sociale reciproca volta all adempimento di compiti comuni in una situazione lavorativa strutturata e che si svolge tra individui appartenenti a gerarchie differenti.» 2 Quest ultima definizione evidenzia chiaramente che la direzione del personale non deve essere intesa come un percorso comunicativo a senso unico, ma come un dialogo in cui chi dirige e chi viene diretto assumono a turno il ruolo dell ascoltatore. Dimensioni dirigenziali: direzione strutturale e interattiva La direzione in ambito aziendale si svolge su più livelli o «canali della comunicazione». Come illustrato dal grafico sotto riportato, è possibile individuare due dimensioni della direzione: quella strutturale e quella interattiva. La direzione strutturale, una possibilità spesso trascurata. Quando si parla di direzione del personale si tende a trascurare la dimensione strutturale e a riferirsi esclusivamente a quella interattiva, ovvero all influenza diretta che si esplicita ad esempio attraverso l assegnazione di specifiche istruzioni operative. In ogni azienda, però, i collaboratori vengono influenzati, spesso inconsciamente, anche da una serie di elementi gestionali strutturali. na cultura aziendale positiva, un orientamento strategico elaborato congiuntamente e comunicato, una struttura organizzativa trasparente e la struttura qualitativa del personale in altre parole la formazione di un team influenzano il modo di pensare e agire di un collaboratore almeno con la stessa intensità dell influenza diretta, per lo più orale, che si esplicita ad esempio attraverso istruzioni, prescrizioni e suggerimenti da parte del superiore. L organizzazione equilibrata dei quattro elementi della direzione strutturale (cultura aziendale, strategia, struttura organizzativa e struttura qualitativa del personale) fa in modo che l azienda resti funzionante anche nel caso in cui l im- tipp esempio Stesse libertà, stessi limiti I collaboratori qualificati lavorano in modo autonomo e assumono con piacere delle responsabilità nell ambito di direttive chiaramente definite. Ciascun imprenditore deve fissare dei limiti uguali e validi per tutti i collaboratori e comunicarli per tempo (ad esempio attraverso apposite direttive). Figura 04 Le due dimensioni della direzione del personale strutturale Influenza indiretta Cultura aziendale Strategia Doti organizzative Struttura qualitativa del personale Direzione Influenza diretta interattiva Stabilire le regole, concordare gli obiettivi Ascoltare, consigliare, istruire Motivare, sviluppare, assistere Giudicare e riconoscere La direzione non si manifesta solo attraverso l assegnazione diretta delle mansioni da svolgere e la comunicazione costante con i collaboratori. Molti aspetti della direzione possono esprimersi attraverso strutture vissute e precedentemente comunicate (obiettivi, direttive, liste di controllo, istruzioni di lavoro definite, ecc.). Il giusto mix tra le due dimensioni permette ai superiori e ai collaboratori di instaurare un clima di armonia e di reciproca intesa e di lavorare perseguendo gli obiettivi prefissati. Fonte: Wunderer 2000

8 pi Gestione del personale novembre La gestione del personale nelle piccole imprese prenditore non possa o non voglia accettare alcuna influenza diretta. Nelle situazioni in cui è possibile ricorrere solo in minima parte alla gestione interattiva entra in gioco la qualità della direzione strutturale. La direttrice può andare in vacanza tre settimane, il direttore può partire per un viaggio d affarisenza che ciò comprometta la qualità dell attività aziendale? Gli orari di lavoro sostenuti da molti dirigenti abbinati a periodi di vacanza ridotti possono essere un indizio del fatto che proprio nelle piccole imprese gli strumenti di direzione strutturata vengono utilizzati raramente. Generalmente vale la seguente regola: «Meno marcata è la direzione strutturale, tanto più è necessaria un impegnativa direzione interattiva.» Ne consegue che l imprenditore stesso è assorbito da problemi dirigenziali e non può mollare mai il lavoro. La centralità della direzione interattiva. Anche gli strumenti di direzione strutturale più sofisticati non riescono a sostituire la centralità della seconda dimensione, quella interattiva, che non può essere in nessun caso trascurata. Ogni superiore deve stabilire delle regole e concordare degli obiettivi, ascoltare, consigliare e istruire i suoi collaboratori, motivarli, assisterli, valutare periodicamente il loro rendimento e riconoscerlo in modo adeguato. Il modo più semplice ed efficace per svolgere tutte queste funzioni è costituito dalla comunicazione orale. Generalmente, la direzione interattiva è influenzata fortemente dalla personalità del superiore. Nell ambito della gestione interattiva le piccole imprese sono un passo avanti rispetto alle grandi società. Il contatto frequente e personale con il capo e la conseguente comunicazione diretta hanno un effetto positivo su molti collaboratori che vengono stimolati a migliorare il proprio rendimento. «Il titolare è sempre presente» è una massima che riassume la forza di molte piccole imprese. Indipendentemente dal fatto che si tratti di piccole imprese o di società attive a livello mondiale, è fondamentale che all interno dell azienda venga trovato un giusto mix tra le due dimensioni dirigenziali e gli strumenti in esse contenuti. La personalità del manager Le qualità di un manager. Come già accennato, spesso si parte esplicitamente o implicitamente dal presupposto che le qualità del manager siano determinanti per il successo della direzione. Tra i vari requisiti elencati sui bandi di concorso per cariche dirigenziali le «competenze gestionali» occupano sempre una posizione di primo piano. Numerosi studiosi hanno cercato di individuare i tratti distintivi della personalità del manager di successo, anche se finora non sono mai riusciti a tracciare un profilo applicabile a tutti i casi. Evidentemente il «manager ideale» non esiste. È possibile distinguere quattro categorie di qualità che dovrebbero caratterizzare più o meno marcatamente un manager. 3 Le quattro categorie e le qualità che ne fanno parte sono illustrate nella figura 5. Anche se nessun individuo è in grado di coprire interamente le quattro categorie indicate, è importante tuttavia che egli sia consapevole della propria personalità e dei conseguenti punti forti e deboli del proprio comportamento manageriale. esempio Elogiare i risultati raggiunti Lodare in modo spontaneo un collaboratore per il grande impegno dimostrato durante l assenza di un collega significa riconoscere e apprezzare il lavoro extra svolto e i risultati raggiunti. Figura 05 Base della qualità gestionale Le quattro categorie delle qualità manageriali Influenza Competenze sociali Competenze del manager Preponderanza, capacità di imporsi, fiducia in se stessi Predisposizione alla cooperazione, comunicativa L influenza le competenze sociali, la determinazione e la capacità di analizzare ed elaborare con rapidità e competenza le informazioni ricevute sono alcuni dei tratti distintivi di un manager che devono essere verificati in caso di assunzione o promozione. Fonte: Delhees 1995 Determinazione e orientamento ai risultati Spirito d iniziativa, ambizione, tenacia Capacità di elaborare le informazioni Intelligenza, capacità decisionale, capacità di giudizio

9 pi Gestione del personale novembre La gestione del personale nelle piccole imprese Il comportamento manageriale: una questione di personalità Cambiare la personalità del manager è piuttosto difficile. Come diceva Goethe: «Tu resti in fondo sempre quello che sei.» Leggermente più malleabile è invece il comportamento manageriale o più precisamente lo stile di leadership che dovrebbe essere opportunamente adeguato alle varie situazioni in modo da garantire il successo ottimale della direzione. n imprenditrice che si trova a contatto con un operaio non qualificato in fabbrica e con un collaboratore specializzato in ufficio dovrà applicare due stili gestionali diversi a seconda della situazione per raggiungere l esito auspicato. Come indicato nell immagine sottostante, nella scelta dello stile di leadership occorre tenere conto di tre fattori: la personalità del superiore, la situazione contingente e la personalità del collaboratore. Le decisioni specifiche che non sono molto importanti e che possono essere accettate senza problemi dai collaboratori possono essere prese ad esempio in completa autonomia e in maniera autoritaria dal superiore, mentre le decisioni importanti e delicate per le quali non si dispone ancora di tutte le informazioni richieste e che possono portare a eventuali conflitti e rifiuti devono essere prese preferibilmente a livello democratico, con il coinvolgimento dell intero gruppo. no stile di leadership ottimale dovrebbe tuttavia tener conto, oltre che della personalità del superiore e del contesto decisionale, anche di un terzo fattore: la personalità del collaboratore. Il modello del grado di maturità elaborato da Hersey / Blanchard fornisce interessanti spunti a questo proposito. In base a tale modello i collaboratori possono essere suddivisi in quattro gradi di maturità a seconda del rendimento, delle conoscenze e della motivazione individuale. Come indicato nello schema, lo stile di leadership del superiore dovrebbe orientarsi al grado di maturità del rispettivo collaboratore sottoposto. 4 I collaboratori con un livello di maturità basso (ad es. gli operai appena assunti) necessitano di uno stile di leadership che faccia chiaro riferimento ai compiti e si esprima attraverso istruzioni di lavoro precise. Man mano che il grado di maturità aumenta, l orientamento al compito diminuisce e l orientamento alle relazioni cresce. Ai collaboratori non vengono impartite semplicemente delle istruzioni, ma le decisioni vengono «vendute per buone», il che significa che le motivazioni che stanno alla base devono essere comprese e accettate. Al grado di maturità successivo lo stile di leadership diventa partecipativo, il che significa che i collaboratori acquisiscono il diritto di esprimere il proprio parere e partecipare attivamente ai processi decisionali. Nei confronti dei collaboratori con il grado di maturità più elevato, ad esempio responsabili di progetti con esperienza pluriennale o collaboratori specializzati, viene applicato uno stile di leadership caratterizzato da un basso orientamento al compito, ma nel contempo anche da uno scarso orientamento alle relazioni. In concreto, ciò significa che si opta per uno stile di leadership delegante che prevede una chiara ripartizione di responsabilità con obiettivi mirati. tipp esempio Inserimento nell ambiente di lavoro Il nuovo collaboratore che ha appena concluso brillantemente il tirocinio deve ricevere delle indicazioni precise e concrete per inserirsi nel nuovo ambiente di lavoro. Il suo superiore gli fornisce dei suggerimenti precisi su come procedere: «Se fossi in te farei così e così.» Questo stile di leadership motivante e supportivo fa sì che il nuovo collaboratore si abitui rapidamente alle abitudini dell azienda e si integri perfettamente nel team esistente. Figura 06 Lo stile di leadership corretto Formazione della volontà nel superiore nel collaboratore Il superiore decide senza consultare i collaboratori. Il superiore decide, ma cerca di convincere i collaboratori della bontà della decisione presa prima di renderla effettiva. Il superiore decide, ma accetta eventuali domande sulla decisione per ottenere consenso. Il superiore informa i collaboratori sulle sue intenzioni e accetta che essi possano esprimere il proprio parere prima che venga presa la decisione finale. I collaboratori / il gruppo elaborano delle proposte e il superiore sceglie l alternativa che preferisce. I collaboratori / il gruppo decidono dopo che il superiore ha illustrato i problemi e ha definito i limiti del margine di manovra. I collaboratori / il gruppo decidono; il superiore svolge una mera funzione di coordinamento verso l interno e l esterno. Autoritario Patriarcale Informativo Supportivo Partecipativo Delegante Autonomo

10 pi Gestione del personale novembre La gestione del personale nelle piccole imprese Il comportamento manageriale sotto la lente Questo articolo non si prefigge di dare una ricetta su come strutturare una gestione del personale di successo, ma si limita semplicemente a fornire una serie di input per riflettere e analizzare criticamente il proprio comportamento manageriale. Delegare gli incarichi di responsabilità e lavorare con collaboratori autonomi non costituisce la forma di organizzazione ideale per tutte le piccole imprese e per tutte le situazioni. Invece, per molti modelli aziendali che vengono attuati con strutture progettuali e collaboratori qualificati, gli strumenti di gestione del personale semplici comportano chiari vantaggi rispetto alle strutture dirigenziali tradizionali, padronali, fortemente interattive e di conseguenza onerose dal punto di vista del tempo. Tuttavia l introduzione di tali strumenti presuppone la disponibilità da parte dell imprenditore a delegare le responsabilità e a comunicare in modo chiaro e trasparente. Sarebbe una conclusione errata supporre che il fatto di ricorrere a deleghe o a suddivisioni in team richieda all individuo un minore impegno. Tale decisione comporta semplicemente uno spostamento del baricentro dei compiti. Non da ultimo, tuttavia, la capacità di sviluppo della piccola impresa migliora perché in questo modo i collaboratori contribuiscono in misura crescente al benessere dell azienda attraverso le proprie forze individuali. 1 Rosenstiel, Lutz v.; Grundlagen der Führung, Cfr. anche Wunderer, R.; Führung und Zusammenarbeit, Sulla base di Delhess, K-H.; Führungstheorien Eigenschaftstheorie, Hersey, P.; Blanchard, K.H., Das situative Führungsmodell, Lista di controllo: «La mia concezione di gestione del personale è attuale?» Rispondete spontaneamente alle seguenti domande 1. Registro sistematicamente i dati dei collaboratori della mia azienda (conclusioni di formazioni, richieste di perfezionamenti, corsi frequentati, appunti dei colloqui svolti). 2. Eseguo almeno una volta all anno un colloquio sistematico con tutti i collaboratori. 3. Oltre a valutare il rendimento dei miei collaboratori, stimo anche il loro potenziale e documento la stima fatta. 4. Elaboro insieme ai miei collaboratori un piano di sviluppo in base alle loro esigenze effettive. 5. Analizzo sistematicamente le esigenze dei miei collaboratori, raccogliendole, esaminandole ed evadendole in tempo utile. 6. Garantisco ai miei collaboratori una parità di trattamento in termini di attenzione, elogi e rimproveri. 7. Cerco di affidare ai miei collaboratori dei progetti ambiziosi per permettere loro di apprendere e fare esperienza. 8. Pianifico il mio fabbisogno di personale con lungimiranza, tenendo conto degli obiettivi (strategici) della mia azienda. 9. n cambiamento di posto di lavoro mi sprona ad analizzare criticamente le mansioni ad esso assegnate e a ridistribuirle, se necessario, prima di procedere a una nuova assunzione. 10. Promuovo lo sviluppo di una cultura della libertà d azione e permetto ai miei collaboratori di svolgere la loro attività in modo autonomo entro limiti definiti in maniera chiara. Possibili risposte per tutte le domande: sì in parte no Punteggio: sommate tutte le domande a cui avete dato una RISPOSTA AFFERMATIVA Da 8 a 10: avete una concezione moderna della gestione del personale e siete pienamente consapevoli dell importanza dei vostri collaboratori. Da 5 a 7: siete consapevoli dell importanza della gestione del personale, ma avete ancora delle piccole lacune da colmare. Da 0 a 4: la vostra concezione della gestione del personale presenta gravi lacune che devono essere assolutamente colmate nei prossimi anni. Iniziate con piccoli interventi graduali e mirati. Figura 07 Il modello del grado di maturità Orientamento alle relazioni basso alto Stile partecipativo Stile delegante Stile motivante Stile autoritario Stile del leader Come già ricordato, lo stile del leader dipende anche dalla «personalità» (ovvero dal grado di maturità) del collaboratore a lui subordinato. A seconda della maturità al collaboratore il superiore assegna una disposizione di lavoro più o meno orientata al compito e/o alle relazioni: da ciò derivano diversi stili di leadership che vengono ritenuti adeguati ai rispettivi collaboratori. La curva indica lo stile di leadership ottimale in base al grado di maturità. Fonte: Hersey / Blanchard (secondo Jung, 1999) basso Orientamento al compito alto

11 pi Gestione del personale novembre «Per le persone giuste siamo un buon datore di lavoro» Reto Schneider, partner e CEO, Semantics AG tipp Ragione sociale e sede: Semantics AG, 9500 Wil (SG) Settore: terziario (tecnologia dell informazione, applicazioni per sistemi) Anno di fondazione: 2000 Organico: quattro partner operativi, sette collaboratori Obiettivi: tra gli altri, espandersi in Germania «Le possibilità di crescita sul mercato svizzero sono scarse perché il numero di potenziali clienti è limitato. Per questo abbiamo deciso di puntare sulla Germania.» Con una rete di clienti in cui figurano prestigiose banche svizzere, compagnie assicurative ed enti pubblici, la Semantics AG si profila come un azienda che supporta varie organizzazioni attraverso soluzioni informatiche a livello della disponibilità, dell identificazione o della protezione dei dati. Il know-how dei collaboratori è un fattore chiave per l azienda della Svizzera orientale e la gestione del personale, di conseguenza, una sfida centrale. Signor Schneider, quando ha assunto i suoi primi collaboratori? Inizialmente eravamo due soci, entrambi titolari di un impresa individuale. Quando abbiamo fondato l azienda abbiamo coinvolto altri due partner e abbiamo assunto i primi collaboratori. Quello che ci ha portato ad associarci e ad ampliarci è stata la continua richiesta di disponibilità e di risorse di personale da parte dei nostri clienti. I primi collaboratori li conoscevamo già da prima.

12 pi Gestione del personale novembre Esempio pratico Semantics AG È difficile reperire manodopera qualificata nel vostro settore? Molti preferiscono lavorare per aziende più grandi in un settore preciso e ben definito. In una piccola impresa come la nostra infatti non è possibile garantire ai collaboratori di poter lavorare sempre ed esclusivamente nel proprio settore di specializzazione. Questo richiede una certa flessibilità. Che cosa significa questo per la selezione di personale? Le sfide principali in questo campo sono due: da un lato il fatto di non poter contare su un grande nome e, dall altro, di non disporre di profili d impiego ben definiti. La gestione del personale in sé non è molto complessa, perché i nostri collaboratori seguono i vari progetti con grande responsabilità. La capacità di reperire personale qualificato detta anche il ritmo di crescita dell azienda? Fino a un certo punto. Inizialmente ci rafforziamo in un segmento all interno del team esistente; solo quando siamo sicuri di poter impiegare una persona in più valutiamo la possibilità di una nuova assunzione. Senza una visuale chiara degli ordini dei clienti si può incappare rapidamente in difficoltà finanziarie. Nella fase di pianificazione delle risorse all inizio dell anno decidiamo se e in quali settori desideriamo espanderci. Quali sono, secondo lei, i vantaggi di una piccola impresa? l fatto di rivolgersi a un target ben preciso, a personale qualificato alla ricerca di una realizzazione professionale o di una possibilità di crescita e che desidera toccare con mano il proprio contributo individuale al successo dell azienda. Il grande vantaggio di una PI è rappresentato sicuramente dalla grande flessibilità. A ciò si aggiungono il forte interesse nei confronti dell aggiornamento professionale e le condizioni salariali decisamente al passo con quelle della concorrenza. A proposito dell aggiornamento professionale, quale strategia adotta in questo campo? In primo piano c è l esperienza pratica che ha una grande importanza per l acquisizione degli ordini. La nostra azienda infatti offre un servizio solo se possiede le competenze tecniche per farlo. n altra possibilità consiste nell assumere i costi del «rodaggio» dei collaboratori nell ambito di un progetto per la clientela e di iniziare a fatturare solo a partire dalla fase produttiva. Infine puntiamo molto sull aggiornamento dei nostri specialisti, invitandoli a seguire corsi di specializzazione non solo nel loro settore specifico, ma anche al di fuori di questo. Tra lo sviluppo del personale e la selezione, che cosa ha la priorità per lei? Premetto che la mia opinione a questo proposito è cambiata. Mentre in passato ci concentravamo principalmente sulla specializzazione del personale esistente, oggi riteniamo che formare i collaboratori in una determinata direzione non basti più. Possiamo farlo solo in quei settori in cui disponiamo già di competenze chiave, mentre se ci buttiamo in nuovi campi dobbiamo assumere nuovi specialisti. Allora possiamo dimostrare anche al cliente che possediamo già le competenze richieste. «na delle nostre maggiori difficoltà è il fatto di operare in un settore in cui c è tuttora una forte carenza di forza lavoro.»

13 pi Gestione del personale novembre La selezione del personale, un attività da pianificare Stefan R. Wilhelm Le piccole imprese effettuano generalmente delle nuove assunzioni solo ogni due anni. Per tali imprese, dunque, la selezione del personale non rientra tra le attività di routine: ecco perché in questo caso è ancora più importante agire rapidamente nel momento giusto. Sfruttare le relazioni esistenti Reclutare all interno e all esterno dell azienda. In caso di una vacanza prevista occorre analizzare criticamente il profilo della funzione. Con il passare degli anni, infatti, i metodi e i processi lavorativi si modificano e le vecchie tecnologie vengono soppiantate da innovazioni più recenti. Con la stessa frequenza succede che il profilo cambi notevolmente rispetto all ultima volta in cui è stata effettuata una selezione. Ricercare collaboratori attraverso vari canali. Se per la funzione in esame possono essere presi in considerazione dei collaboratori interni, rivolgetevi a loro senza che siano loro a proporsi. Per le posizioni chiave è opportuno in ogni caso coinvolgere anche dei candidati esterni, informando i potenziali candidati interni di tale decisione. In questo modo un candidato può decidere se partecipare o meno al concorso. La rete di contatti personali e di contatti dei collaboratori è la strada più semplice per ricercare personale al di fuori dell azienda. In questo modo si ha il vantaggio di trovarsi di fronte a candidati che già si conoscono e si può valutare con relativa sicurezza con chi ci si avrà a che fare. Dei consigli di questo genere devono essere in ogni caso ricompensati da un premio generoso (denaro, buoni o una cena esclusiva). Se dopo breve tempo non si è avuto alcun contatto promettente, non resta che ricorrere a un annuncio. Purtroppo spesso lo spazio riservato alle inserzioni è troppo ridotto o tali annunci vengono pubblicati solo su giornali locali. In questi casi si risparmia dove non occorre. L annuncio è una forma di marketing e deve essere breve, incisivo e accattivante, sia dal punto di vista grafico che del testo, e deve colpire il candidato. Fate in modo che mettersi in contatto con chi offre il posto sia facile. Per il primo contatto basta inviare il curriculum, preferibilmente per , il che permette di evitare la dispendiosa operazione di invio un dossier di candidatura. Confermate subito il ricevimento di una candidatura: questo vi permetterà di dare un impressione di professionalità e di evitare chiamate imbarazzanti da ambo i lati del tipo «Volevo sapere se ha ricevuto la mia ». Selezionare le candidature. Se ricevete molte candidature vi consigliamo di suddividerle come segue: candidati più interessanti, diciamo «candidati di serie A», che vorreste incontrare di persona in un colloquio; candidati che soddisfano parte dei requisiti richiesti («candidati di serie B»); candidati che non possono essere presi in considerazione e a cui invierete immediatamente una risposta negativa. Primo contatto per telefono. Contattate i candidati più interessanti preferibilmente per telefono. Non limitatevi a fissare un appuntamento, ma prendetevi qualche minuto per analizzare alcuni punti fondamentali. Informarsi sulle richieste consiglio Opportunità e rischi per i candidati interni Si attira l attenzione e si dimostra interessamento alla proposta presentata Il candidato sa esattamente per che cosa si candida (conosce l ambiente / il team) Manifestazione palese di insoddisfazione professionale Riservatezza non sempre garantita Candidatura per vantaggi e svantaggi Soglia di inibizione più bassa per i candidati, di conseguenza maggiore rapidità Risparmio di tempo Nessun costo Flessibilità Strumento meno personale della lettera Riservatezza: dove fa a finire l ? Rischio che all venga rivolta minore attenzione Figura 08 Ricerca e selezione Rete uffici del personale Definire e controllare il profilo della funzione Profilo professionale richiesto Ricerca Obiettivi Aspettative Organigramma Considerare gli aspetti professionali e personali Stampa e inserzioni internet Contatti diretti Solo chi ha delle idee chiare sul posto che dovrà essere occupato, opportunamente supportate da un profilo della funzione, può cercare e trovare anche il candidato giusto. Ricevimento dossier Spedire conferma del ricevimento Preselezione dossier Candidati «di serie B» (comunicazione dopo dieci giorni circa) Candidati «di serie A» Rifiuto diretto

14 pi Gestione del personale novembre La selezione del personale, un attività da pianificare economiche del vostro interlocutore è senz altro opportuno e può essere un buon espediente per restringere la rosa dei possibili candidati. Se non l avete ancora ricevuto, chiedete al candidato di inviarvi il suo dossier di candidatura, preferibilmente per posta, e controllate che sia completo (cfr. lista di controllo a pag. 16). Le comunicazioni per i candidati di serie B e le risposte negative devono essere spedite entro dieci giorni. Nell ultimo caso si consiglia di procedere con una certa prudenza; a dare una risposta negativa si fa sempre in tempo. Intervistare è una cosa da capi... Tastare il terreno. Per il primo colloquio basta un ora. Spiegate subito al candidato come intendete procedere. Rompete il ghiaccio presentando l azienda e la funzione: questo servirà al vostro interlocutore per superare il nervosismo iniziale e abituarsi al nuovo ambiente. Non perdetevi in dettagli, il primo colloquio serve solo a farsi un idea generale. Date la parola al candidato dopo un quarto d ora circa. Per un colloquio informale e rilassato è prevista circa mezz ora di tempo. Se notate che tra voi e il candidato c è un certo feeling, comunicateglielo subito. «Dal colloquio mi ha fatto un ottima impressione e credo che potremo lavorare molto bene insieme. Mi farebbe piacere incontrarla un altra volta». Informate comunque il candidato sulle prossime fasi del processo di selezione anche se non siete sicuri che rientrerà nella rosa dei candidati finali. Organizzare subito un secondo incontro. Il colloquio successivo, che dovrebbe svolgersi preferibilmente dopo una settimana circa, deve servire ad approfondire le impressioni ottenute nel primo incontro e in particolare ad affrontare temi specialistici. Presentatevi al colloquio accompagnati dal vostro collaboratore più importante o da un superiore specializzato. Mostrate l azienda e date al candidato l opportunità di parlare da solo con il vostro «braccio destro»: oltre a essere una chiara dimostrazione di fiducia e stima, questo vi offre la possibilità di ricevere un feedback da parte di terzi. Chiedere delle referenze: una prassi comune. La forza espressiva degli attestati di lavoro non deve essere sopravvalutata. Anche se questi oggi sono spesso stilati in modo esplicito, la legge vieta di stilare un attestato contenente un giudizio troppo negativo. Se siete disorientati da certe formulazioni contenute in un attestato di lavoro, parlatene con il candidato nel corso del colloquio e verificate queste affermazioni in seguito tramite referenze. Se il contratto di lavoro è stato disdetto non si può tuttavia pretendere di ottenere delle referenze presso l azienda stessa. Richiedete, previo consenso del lavoratore, delle informazioni all ex datore di lavoro e se possibile a coloro che hanno sottoscritto gli attestati. Nel richiedere delle referenze bisogna accertarsi che la persona contattata possa parlare senza problemi al telefono e che abbia abbastanza tempo da dedicarvi. In caso contrario, concordate un altro appuntamento. Completare il quadro. Il colloquio verte sull analisi di alcuni tratti distintivi della personalità come ad es. la resistenza allo stress, la determinazione o la predisposizione a lavorare in gruppo. Analizzate gli aspetti specifici della funzione, informatevi sulla qualità e sulla quantità del lavoro e sulle competenze speciali. consiglio Dossier di candidatura: il punto di vista legale Il candidato è tenuto a indicare nel curriculum informazioni complete e veritiere, mentre l azienda ha l obbligo di utilizzare la documentazione ricevuta con la massima riservatezza. I documenti restano di proprietà del candidato e in caso di esito negativo devono essere rispediti al mittente. Anche per le candidature spontanee valgono le stesse regole. Quanto conta l istinto? L istinto è fondamentale sia per il lavoratore che per il datore di lavoro. Se l impressione ricevuta non è positiva bisogna prendere le distanze. In questo genere di situazioni bisogna lasciarsi guidare più dall istinto che dalla mente. Figura 09 Svolgimento delle interviste Termine di disdetta? Richieste economiche? Controllo della completezza della documentazione Rapporti intermedi Richiesta interesse Referenze Assessment / test Chiarimenti telefonici preliminari 1 colloquio di circa un ora 2 colloquio Chiarimenti dettagliati Stato dei colloqui con altre aziende? Domicilio vs. luogo di lavoro? Conoscenza reciproca Presentazione posto / azienda Colloquio di approfondimento insieme ai superiori gerarchici I colloqui con i candidati migliori richiedono molto tempo e una lunga preparazione, ma nello stesso tempo sono decisivi per la scelta del candidato giusto. Giornata introduttiva Decisione Risposta negativa candidati di serie B Risposta negativa candidati di serie A Contratto di lavoro

15 pi Gestione del personale novembre La selezione del personale, un attività da pianificare Siete autorizzati anche a chiedere il motivo della rescissione dal precedente contratto di lavoro. In questo modo potete verificare l affermazione del candidato. La persona di riferimento dopo tutto conosce la situazione personale del candidato. Questo vi permetterà di completare il quadro che vi siete fatti durante il primo colloquio. Non dimenticare gli altri candidati. La tentazione di concentrarsi unicamente sul candidato o sulla candidata migliore e di dimenticarsi degli altri candidati intervistati o inseriti nella categoria «di serie B» è forte. Non correte questo rischio e tenete tutti i candidati al corrente della situazione: se gestirete il rapporto con questi ultimi con professionalità avrete minori difficoltà a ricontattarli ad es. in caso di ritiro del candidato favorito. Ricerca mirata di candidati. Si ricorre alla ricerca mirata di personale e al contatto diretto con candidati potenziali non conosciuti nel momento in cui sono state tentate tutte le altre strade. Il passo più importante è costituito dalla vera e propria identificazione di persone che potrebbero essere idonee per la carica proposta, un compito che può essere affidato a un azienda specializzata. Identificare significa reperire i potenziali candidati ad esempio navigando in internet, facendo delle telefonate ad altre aziende, consultando gli elenchi di membri (di associazioni professionali, formazioni) o di partecipanti (a congressi o fiere). Naturalmente vengono consultate anche le banche dati aziendali. Generalmente, combinando tutte le fonti si riesce a ottenere il risultato auspicato. Nel caso ci si avvalga di un assistenza esterna, il contatto e la selezione, ovvero le interviste, l accertamento dell idoneità / della predisposizione individuale, vengono gestite dal consulente del personale. Il candidato viene generalmente contattato durante l orario di lavoro e la domanda più ricorrente è: «La disturbo? Ha qualche minuto da dedicarmi?». Il passo successivo è rappresentato dal colloquio personale che costituisce la prima fase del processo di selezione. A che cosa serve la consulenza del personale? Il compito principale degli specialisti è quello di selezionare i candidati ritenuti idonei. n consulente competente ha la capacità di valutare correttamente gli individui e di giudicare se questi ultimi sono adatti a svolgere la mansione proposta. Il vantaggio per i candidati è costituito dalla possibilità di informarsi con discrezione sull azienda, sul posto di lavoro e sulle possibilità di crescita professionale. L onorario per la consulenza del personale è costituito in genere da una percentuale del salario annuale: a seconda del livello di difficoltà, della funzione e della regione può oscillare tra il 10 e il 25%.... come del resto dare una risposta negativa Spedite il contratto al candidato prescelto subito dopo aver ricevuto la sua conferma. Scrivete una lettera personale in cui esprimerete nuovamente il vostro entusiasmo per l avvio della nuova collaborazione. Non appena il contratto sarà sottoscritto potrete informare gli altri candidati. L onere e l onore di dare una risposta negativa spetta infatti al capo. Comunicate la vostra decisione ai candidati che avete incontrato per un colloquio con una telefonata: in questo modo farete una buona impressione e darete al vostro interlocutore anche consiglio Che cosa inserire nel dossier di candidatura? La lettera di presentazione Il curriculum vitæ corredato di una foto recente (stilato in ordine cronologico partendo dalle esperienze più recenti, max. due pagine) Copia di tutti gli attestati di lavoro e dei diplomi più importanti Saggi del proprio lavoro a seconda del posto Organizzare una giornata introduttiva Organizzare una giornata d orientamento è sempre utile per entrambe le parti. Attraverso tale iniziativa ci si auspica di ricevere una conferma delle competenze tecniche e il candidato si sente rassicurato. In caso contrario, avrete risparmiato tempo e denaro preziosi. Figura 10 Contenuto del contratto di lavoro Inizio del rapporto di lavoro, periodo di prova e termine di disdetta, attività, inquadramento Salario (generalmente inteso come salario annuo da percepire in 13 rate mensili), quota salariale variabile, gratifiche, spese Prestazioni sociali, in particolare indennità per infortunio o malattia, assicurazione contro gli infortuni, cassa pensione Orario di lavoro (ad es. giornaliero, settimanale o annuale) e ferie spettanti Possono costituire parte integrante del contratto: la descrizione del posto di lavoro; il regolamento della cassa pensione; il regolamento per i collaboratori Il contratto di lavoro è interamente regolamentato dal Codice svizzero delle obbligazioni e viene concluso mediante «espressione di volontà congiunta». Si consiglia comunque di mettere per iscritto i punti principali del contratto e le deroghe alla legge.

16 pi Gestione del personale novembre La selezione del personale come compito chiave la possibilità di informarsi sul motivo del rifiuto. Siete sinceri e dite le cose come stanno. Magari vi troverete a far notare al candidato un comportamento che già in precedenti colloqui si era rivelato «fatale». In questo caso il processo di candidatura sarà stato utile anche per lui. Conclusioni: i tempi e i costi dell avvicendamento di personale La selezione di personale dovrebbe essere pianificata ed eseguita in modo scrupoloso, tenendo conto anche dei costi legati all avvicendamento di personale. In linea di massima, i costi per la ricerca e l assunzione di un collaboratore corrispondono all incirca a un salario annuale. La perdita di know-how e di parte dei contatti con i clienti, il calo della produttività in seguito alle dimissioni, le assenze (se ad es. vengono conteggiate anche le ferie non godute accumulate), i costi per la nuova assunzione (annunci sui quotidiani, onorario del consulente del personale, assessment), i colloqui con varie persone e il rodaggio vero e proprio del nuovo collaboratore incidono notevolmente sul bilancio dell azienda. n fattore spesso sottovalutato è il tempo dedicato a tali attività: le esperienze fatte finora dimostrano che prima della sottoscrizione del contratto passano circa tre mesi. Mentre la pubblicazione degli annunci e lo svolgimento del primo round di colloqui si svolgono piuttosto rapidamente, i colloqui successivi, l assessment, la raccolta delle referenze, l organizzazione e lo svolgimento della giornata d orientamento e infine la stesura del contratto definitivo pronto da firmare richiedono molto tempo. Prima di avviare un rapporto di lavoro che ci si augura duri per anni vale comunque la pena di eseguire questi accertamenti scrupolosi. Lista di controllo: dossier di candidatura e primo colloquio Dossier di candidatura 1. Il curriculum è completo e contiene tutte le esperienze più importanti 2. Il percorso professionale è stato ricostruito correttamente (indicazione di tutte le formazioni e i corsi di aggiornamento e specializzazione seguiti) 3. Le principali informazioni specifiche come conoscenze linguistiche e IT sono indicate 4. Le esperienze professionali descritte corrispondono esattamente alle indicazioni contenute negli attestati di lavoro 5. Il dossier contiene, oltre agli attestati intermedi, anche quelli finali 6. Le copie delle specializzazioni più importanti sono allegate al curriculum 7. Per gli incarichi più delicati ad es. nel settore contabile è consigliabile richiedere anche un estratto del casellario giudiziale e un estratto dell ufficio esecuzioni Colloquio di lavoro 1. La puntualità è fondamentale: il candidato arriva troppo in anticipo, troppo tardi o esattamente all ora stabilita? 2. La prima impressione: mi sento a mio agio? Che cosa dice ad es. l assistente che ha accolto il candidato e che lo conosce bene? È stato gentile anche con lei? 3. L aspetto esteriore: il candidato indossa un abbigliamento adeguato alla funzione che svolge? 4. na buona preparazione (ad es. annotazione delle domande, visita di pagine internet) denota interesse e serietà da parte del candidato 5. Durante l intervista il candidato assume un atteggiamento attivo o passivo? Ascolta con attenzione? Risponde in modo preciso alle domande poste? Si sente a suo agio, ovvero si comporta in modo naturale e spontaneo? Domande fondamentali da non tralasciare: richieste economiche (quota fissa e quota variabile, auto aziendale sì/no ecc.) termine di disdetta (che cosa è stabilito dal contratto, giorni di vacanze) eventuale presenza di un offerta della concorrenza motivo del cambiamento di posto di lavoro (è plausibile e facilmente comprensibile?) contatti con altre aziende (è richiesta eventualmente una risposta sollecita?) assenze (prolungate) per ferie?

17 pi Gestione del personale novembre «Offriamo altri vantaggi rispetto alle grandi aziende» Matthias Fürer, direttore Delico AG Ragione sociale e sede: Delico AG, 9200 Gossau (SG) Settore: commerciale (vendita di prodotti alimentari di marche internazionali in Svizzera) Anno di fondazione: 1981 Organico: direttore e cinque collaboratori Obiettivi: distribuire prodotti alimentari di nicchia su vasta scala Kikkoman, JFC o Coppenrath & Wiese, i prodotti di marca e i marchi commerciali distribuiti dalla Delico AG, affollano le cucine di molti svizzeri e gli scaffali della maggior parte dei negozi al dettaglio. L azienda gestisce il rapporto con i collaboratori in modo familiare e riesce a restare a galla in questo settore altamente competitivo anche grazie a competenze decisionali consolidate. «Le visite dei rappresentanti sono un piacevole diversivo per noi», racconta Matthias Fürer. «È successo già più di una volta che dopo aver parlato abbiamo provato i prodotti in cucina e poi li abbiamo sottoposti al severo giudizio dei nostri collaboratori.» Il rapporto con loro è molto cordiale, anche se i ruoli sono ben definiti come suggerito dall organigramma. L anzianità di servizio è determinante per i singoli settori d attività. «Prima di assumere un nuovo collaboratore diamo a tutti la possibilità di esprimere il proprio parere. Se qualcuno esprime un giudizio negativo non si procede a nessuna assunzione. Solo in questo modo si creano le premesse per sviluppare una collaborazione proficua ed efficace.»

18 pi Gestione del personale novembre Esempio pratico Delico AG «Il taglio di un posto di lavoro e i rari casi di dimissioni da parte del personale vengono sfruttati come un occasione per promuovere i collaboratori più esperti. Inoltre, ciò ha il vantaggio di fare in modo che il passaggio si svolga senza problemi mantenendo il pieno controllo della situazione.» Quali sono i principi fondamentali della gestione del personale? Matthias Fürer afferma: «Do molto importanza all autonomia e all indipendenza e in questo modo in un certo senso mi cautelo.» Le decisioni fino a un determinato livello vengono prese dai collaboratori, il che comporta anche una certa tolleranza di fronte agli errori. Ammette inoltre che gli è già successo di essere in perdita per aver acquistato delle merce troppo cara. Oltre alle descrizioni degli impieghi e alle direttive gestionali Matthias Fürer esegue delle valutazioni periodiche dei collaboratori e dei superiori. Quando ci sono eventuali tensioni o divergenze d opinioni all interno del team non permette che esplodano. «Quando c è qualcosa in sospeso bisogna intervenire subito. La nostra è una collaborazione troppo stretta e non possiamo permetterci di tirare le cose troppo per le lunghe.» L esperienza di altre aziende dimostra che bisogna essere sempre sull attenti. Solo in questo modo è possibile sviluppare e mantenere un buon clima di lavoro. Secondo Matthias Fürer la sfida principale è costituita dalla pianificazione del personale e delle capacità. «Da quando i miei genitori l hanno fondata, l azienda è cresciuta continuamente. Per questo ci scontriamo regolarmente con dei limiti di sollecitazione massima». Dato che ogni decisione di creare un nuovo posto a tempo pieno significa potenziare notevolmente la capacità complessiva, ci deve essere necessariamente la prospettiva di uno sfruttamento sufficiente con nuovi prodotti e progetti. «Noi non creiamo riserve di personale.» Sui posti di lavoro a tempo parziale il direttore parla chiaro: «n grado di occupazione inferiore al 70% non viene preso in considerazione.» In questo continua esattamente sulla stessa linea del padre e fondatore dell azienda Alex Fürer. «Se qualcuno vuole lavorare di meno, evidentemente il suo obiettivo non è quello di lavorare con noi. Questa scelta può funzionare per determinate mansioni amministrative, ma non per noi.» I clienti e i complessi processi di ordinazione e di consegna richiedono infatti reperibilità e velocità Per la ricerca di personale l azienda si rivolge esclusivamente agli uffici di collocamento. Questo vale per tutti i collaboratori, responsabile delle vendite compreso, che ha ripreso recentemente il suo lavoro. «Negli ultimi anni abbiamo pubblicato un annuncio una volta sola e siamo stati sconvolti dalle candidature ricevute, più per il numero che per la qualità.» Anche con le segnalazioni da parte di amici e conoscenti Matthias Fürer va con cautela. «Quando la raccomandazione non funziona si rischia di incrinare il rapporto personale, e questo non deve succedere.» «Nella gestione dell azienda mi lascio guidare dal principio del no news is good news e desidero essere interpellato solo quando il mio contributo alla decisione è davvero necessario. In questo modo posso concentrarmi sempre sul mio lavoro.»

19 pi Gestione del personale novembre Lo sviluppo del personale, il motore della crescita dell azienda Rainer Schmid Alla luce del cambiamento delle esigenze dei clienti, dell accorciamento dei cicli di mercato e dell affermazione di nuove tecnologie, per restare a galla le aziende hanno bisogno soprattutto di collaboratori che abbiano la capacità e la voglia di affrontare con determinazione le nuove sfide. Il reclutamento di personale qualificato è una strada, lo sviluppo dell organico esistente l altra. Proprio all interno delle piccole imprese quest ultima possibilità viene spesso trascurata perché nei tempi migliori ogni collaboratore viene impiegato per produrre al massimo e nei tempi peggiori i soldi da investire non ci sono. Perché lo sviluppo del personale è fondamentale per le piccole imprese? L occupazione di personale interno. Lo sviluppo del personale ha l obiettivo di promuovere le competenze dei collaboratori in modo da renderli idonei allo svolgimento delle loro mansioni presenti e future, potenziando cioè il rendimento individuale, e fare in modo che le loro qualifiche corrispondano ai requisiti richiesti. Attraverso misure di sviluppo mirate e pianificabili per il datore di lavoro e per il collaboratore si punta a influenzare in modo positivo la motivazione dell organico sul lungo periodo e di conseguenza a potenziare il rendimento individuale. Lo sviluppo del personale ha una grande importanza proprio per le PI dato che spesso non è possibile reperire il personale richiesto in tempo utile sul mercato del lavoro e di conseguenza si può ricorrere solo all occupazione di personale interno. Individuare il potenziale latente Giovani collaboratori al centro dell attenzione. Le misure di sviluppo del personale adottate comunque quasi sempre in maniera irregolare all interno delle PI riguardano nella maggior parte dei casi i giovani collaboratori. Oltre che dalle carenze delle offerte aziendali, ciò dipende anche dal distacco e disinteresse nei confronti dei corsi di perfezionamento dimostrato dai collaboratori più anziani, che aderiscono generalmente solo a misure di qualificazione necessarie a breve termine o nell immediato futuro, come ad esempio l introduzione di nuove tecnologie o processi aziendali. La partecipazione a formazioni tese allo sviluppo strategico dell azienda e delle proprie esigenze professionali è piuttosto rara da parte dei collaboratori senior. Da un lato essi non vedono probabilmente molte prospettive per uno sviluppo professionale e dall altro, evidentemente, i datori di lavoro sono più interessati a investire in altre categorie di personale. ll prolungamento del rapporto di lavoro con i collaboratori più anziani. Ciò non tiene tuttavia conto del fatto che i collaboratori esperti acquisiscono sempre più rilevanza già dal punto di vista demografico. Oggi e sempre più frequentemente le aziende si trovano di fronte al problema di non riuscire a coprire il proprio fabbisogno di personale qualificato con collaboratori giovani. Per ovviare a questo problema vi sono varie possibilità: assumere un maggior numero di donne, ricorrere a esperti provenienti dall estero o prolungare il rapporto di lavoro con i collaboratori più anziani. Le possibilità di aumentare l occupazione femminile sono limitate e anche l acquisizione di consiglio Che cosa sono le misure di sviluppo? La gamma di misure di sviluppo è molto ampia. Ne fanno parte ad esempio le formazioni organizzate a livello interno, la partecipazione a corsi specialisti esterni o a seminari di aggiornamento generali o l assegnazione a tempo determinato di nuovi settori d attività all interno dell azienda. L offerta di servizi dell azienda deve essere: su misura in linea con i processi lavorativi concreti volta all apprendimento sul posto di lavoro. Per una breve spiegazione dei termini evidenziati si rimanda al glossario in fondo alla rivista. Figura11 Contenuti ed entità dello sviluppo del personale 1 Formazione Promozione Sviluppo organizzativo Formazione professionale Perfezionamento Formazione gestionale Riqualificazione professionale Training Sviluppo del personale in senso stretto = formazione Scelta e inserimento Cambio di posto di lavoro Impiego all estero Pianificazione dell avvicendamento e della carriera Valutazione del rendimento Coaching Sviluppo del personale in senso lato = formazione + promozione Sviluppo del team Lavoro di progetto Impiego all estero Organizzazione socio-tecnica del sistema Sviluppo del personale in senso lato = formazione + promozione + sviluppo organizzativo Lo sviluppo del personale inteso in senso stretto comprende le misure di formazione e perfezionamento e in senso lato anche la formazione dei collaboratori o misure di sviluppo a livello organizzativo come ad es. lo sviluppo di team. Fonte: Becker 2005

20 pi Gestione del personale novembre Lo sviluppo del personale, il motore della crescita dell azienda personale qualificato estero non si profila come una soluzione efficace sul lungo periodo in quanto anche gli altri Paesi europei si trovano di fronte allo stesso problema demografico. Al contrario, proprio per le PI, sussiste la possibilità di continuare a lavorare con successo con l organico esistente se le aziende si affidano a uno sviluppo del personale che coinvolge i collaboratori più anziani e qualificati. Lo sviluppo del personale come piano di formazione dell azienda. Nella pratica, il concetto di «piano di formazione» che racchiude gli obiettivi didattici principali dell azienda e l offerta didattica commisurata alle esigenze dei collaboratori viene spesso equiparato allo sviluppo del personale. n piano di sviluppo del personale è tuttavia più ampio in quanto non racchiude solo la formazione, ovvero l ambito scolastico, ma anche tutta una serie di misure di promozione, assistenza e risoluzione dei problemi. Non descrive solo singole attività operative, ma formula le misure di sviluppo necessarie a medio termine per i singoli collaboratori o un intero team nel pieno rispetto degli obiettivi aziendali strategici a lungo termine. Gli obiettivi dello sviluppo del personale Lo sviluppo del personale è finalizzato in primo luogo all individuazione del potenziale di apprendimento dei collaboratori, alla promozione dell innovazione e all attuazione dei cambiamenti sul posto di lavoro e all interno dell ambiente lavorativo in maniera autonoma. Affinché l azienda cresca ed evolva nella giusta direzione lo sviluppo del personale deve poggiare su tre elementi chiave: la strategia, la struttura e la cultura. In altre parole deve rispondere alle sue domande: «dove vogliamo arrivare?», «come è strutturata la nostra collaborazione?», «quali sono i valori e i principi che ci guidano?». Individuazione del fabbisogno formativo e di sviluppo del personale Ogni accertamento del fabbisogno ruota intorno al confronto tra situazione effettiva e situazione auspicata. Le competenze che vengono richieste ai collaboratori derivano dall attività commerciale dell azienda e dalle mansioni da svolgere, mentre le competenze di cui già dispongono si evincono dall accertamento delle loro capacità ed esperienze professionali. L accertamento del fabbisogno deve pertanto tenere conto sia dei fattori legati alla realtà aziendale che dei requisiti di qualificazione dei collaboratori. Ogni impresa deve integrare la propria strategia nella struttura e nella cultura aziendale. In particolare nel caso delle piccole imprese tale cultura è fortemente influenzata dalla personalità del titolare. Dato che all interno delle piccole imprese la gestione è organizzata con uno spiccato orientamento agli individui, la personalità dei collaboratori può essere presa in considerazione. Vivere e interiorizzare i valori e i principi, ovvero la cultura aziendale, è fondamentale per il successo in una piccola impresa. consiglio Domande chiave del confronto situazione effettiva / situazione auspicata Situazione auspicata Quali competenze vengono richieste ai collaboratori? Quali competenze sono di vitale importanza per l azienda? Situazione effettiva I collaboratori possiedono le competenze richieste? Quali? Le competenze dei singoli collaboratori sono attuali? Sensibilizzazione L obiettivo pratico di un accertamento delle esigenze non è solo quello di raccogliere le informazioni. È altrettanto importante eseguire dei colloqui di accertamento in modo da sensibilizzare i collaboratori in merito a eventuali nuovi requisiti, competenze professionali e obiettivi di sviluppo individuali. Figura 12 Accertamento del fabbisogno in base all analisi degli interessi dell azienda e dei collaboratori Azienda: visione strategia, struttura, cultura, obiettivi commerciali, tecniche, impianti, compiti Collaboratori: competenze professionali attuali, background / formazione e perfezionamento, esperienze / potenziale Il fabbisogno di sviluppo deriva dal confronto tra le competenze dei collaboratori (situazione effettiva) e le esigenze dell azienda con uno sguardo al futuro (situazione auspicata). Requisiti Competenze Fabbisogno di sviluppo di persone e team di lavoro

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