Indice. Coordinamento e gestione delle risorse umane e del conflitto. 2 di 12

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1 LEZIONE: COORDINAMENTO E GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E DEL CONFLITTO PROF. DIAMANTE MAROTTA

2 Indice 1 La Qualifica Dirigenziale I Modelli Di Comportamento Del Dirigente Scolastico Per La Gestione Dei Conflitti E Delle Relazioni Bibliografia di 12

3 1 La qualifica dirigenziale La qualifica dirigenziale è stata sancita dal comma 16 dell'art. 21 della Legge 59/97 e successivamente declinata, nei suoi contenuti specifici, dal D.L.vo 6 marzo 1998, n. 59, integralmente trasfuso negli artt. 25 e 29 del D.L.vo 30 marzo 2001, n. 165 "Norme generali sull'ordinamento del lavoro alle dipendenze delle amministrazioni pubbliche". I criteri sanciti dalla delega avevano già chiaramente delineato le connotazioni giuridiche ed istituzionali della nuova qualifica dirigenziale. L art. 25 del D. lgs n. 165/01 parla esplicitamente di responsabilità per la gestione delle risorse finanziarie e strumentali e dei risultati del servizio. Al capo d istituto è affidata la gestione e la valorizzazione delle risorse umane, anche se, ovviamente, nei limiti previsti dal particolare status giuridico dei docenti cui spetta la libertà di insegnamento e all interno della negoziazione con la RSU del personale della scuola. Su tutti gli aspetti e gli ambiti dell attività gestionale del dirigente scolastico vengono poi esercitati i controlli previsti dal D. lgs n. 286/1999. La gestione del personale, finanziaria e strumentale, pur regolata da specifiche norme, si concretizza attraverso decisioni di tipo organizzativo che rientrano nella più vasta pianificazione strategica ad esso affidata. Ogni tipologia di risorse, infatti, presenta le sue caratteristiche e, come tale, va trattata. In particolare, la gestione del personale, in quanto strettamente connessa con la qualità stessa del servizio, si presenta come la più critica e complessa. Oggi l idea di gestione viene affiancata anche al concetto di management. Per management si intende l insieme delle azioni poste in essere per raggiungere mete ed obiettivi organizzativi attraverso la combinazione di diverse risorse, umane, normative, materiali, finanziarie. Ovviamente, il management utilizza alcune leve gestionali ed organizzative quali: la pianificazione strategica; la progettazione della struttura organizzativa; la gestione del personale attraverso tutte le forme di valorizzazione delle risorse umane; La valenza organizzativa del dirigente scolastico costituisce uno degli aspetti più importanti della funzione dirigenziale nella scuola, l'essenza stessa con cui si esprime tale funzione. È fondamentale, allora, comprendere il concetto di "organizzazione" nelle sue molteplici valenze, quali sono gli elementi basilari su cui poggia, i fattori costitutivi, i processi che vi si attivano, le problematiche che sorgono, gli aspetti specifici che lo contraddistinguono, gli obiettivi e le finalità 3 di 12

4 che s'intendono raggiungere, nonché i risultati di cui i preposti alla dirigenza sono responsabilmente chiamati a rispondere. La scuola è un'organizzazione complessa, nella quale convivono competenze e responsabilità diverse, le quali concorrono, a vario titolo, a determinare le linee di indirizzo, il funzionamento e l'attuazione dell'istituzione, in modo coerente con gli obiettivi predefiniti, per la costruzione di un sistema unitario policentrico. Considerata la complessità di un'istituzione scolastica, è evidente che la programmazione, il coordinamento e lo svolgimento delle attività scolastiche debbano configurarsi non come semplice accumulo di interventi separati, né come espressione o elaborazione autonoma di ciascuna delle componenti in campo, bensì come concorso di conoscenze, competenze e apporti di tutti i soggetti interessati, sotto la guida e la regia strategica di chi ha la responsabilità del governo complessivo degli interventi, cioè del dirigente scolastico. La normativa in materia di funzioni organizzative del capo d'istituto è fin troppo chiara. L articolo 1 del d.lgs. 59/98, precisa che "Il dirigente scolastico assicura la gestione unitaria dell'istituzione, ne ha la legale rappresentanza, è responsabile della gestione delle risorse finanziarie e strumentali e dei risultati del servizio (...) organizza l'attività scolastica secondo criteri di efficienza e di efficacia formative ed è titolare delle relazioni sindacali (...) promuove gli interventi per assicurare la qualità dei processi formativi, e la collaborazione delle risorse culturali, professionali, sociali ed economiche del territorio, per l'esercizio della libertà d'insegnamento, intesa come libertà di ricerca e innovazione metodologico didattica, per l'esercizio della libertà di scelta educativa delle famiglie e per l'attuazione del diritto all'apprendimento da parte degli alunni". Inoltre, ai sensi dell'articolo 3, comma 4, del D.P.R. 275/99, il capo d'istituto è tenuto ad attivare i necessari rapporti con gli Enti locali e con le diverse realtà istituzionali, culturali, sociali ed economiche operanti sul territorio. Tali norme investono, evidentemente, un vasto campo organizzativo, con riferimenti che, attuandosi all'interno e all'esterno dell'istituzione scolastica, s'intrecciano continuamente, nell'intento di assicurare la qualità dell'offerta formativa e di venire incontro alla domanda sociale di educazione, istruzione e formazione. Nell'organizzare le attività dell'istituzione, il capo d'istituto ha la facoltà sia di avvalersi di docenti da lui stesso individuati, ai quali possono essere delegati specifici compiti, sia di stabilire chiari rapporti organizzativi con il direttore dei servizi generali amministrativi, il quale, a sua volta, nell'ambito degli obiettivi assegnati e delle indicazioni di massima impartite dal dirigente, è dotato di autonomia operativa. Il dirigente ha inoltre il difficile compito di valorizzare e gestire, in un disegno unitario, le risorse umane, suscettibili di migliorare le rispettive potenzialità con modalità di leadership diffusa e di collegialità effettiva, ovvero attraverso l'utilizzo di capacità di autoregolazione organizzativa da 4 di 12

5 attuarsi mediante dispositivi di valutazione e di monitoraggio. Con l autonomia scolastica, quindi, i capi di istituto stanno sempre più assumendo la veste di gestori di risorse (umane e materiali), del cui concreto utilizzo, secondo canoni di efficacia ed efficienza, sono chiamati a rispondere al termine della gestione, secondo una visione di stampo più marcatamente aziendalistico che impone di verificare non solo la correttezza formale degli atti, quanto e soprattutto i risultati conseguiti (art. 25 d.lgs. 165/2001). È necessario, però, che i dirigenti scolastici evitino di assumere uno stile di leadership di tipo autoritario, favorendo un reale coinvolgimento dei collaboratori nelle scelte fondamentali di gestione. In questa prospettiva, al capo d'istituto è richiesta la capacità di influenzare i comportamenti degli altri, al di là della posizione gerarchica, verso gli obiettivi di sistema, cioè verso risultati ottimali delle azioni didattiche, promuovendo le opportune innovazioni all'interno dell'organizzazione. Occorre esercitare nei confronti delle risorse umane una concreta funzione di orientamento, guida, sostegno, motivazione e incentivazione, ponendosi al vertice della struttura scolastica come strumento per realizzare, in modo flessibile ed equilibrato, il necessario coordinamento atto a ricondurre a unitarietà le prestazioni dei singoli. È dunque indispensabile saper generare entusiasmo nel lavoro tra i membri dell'organizzazione, stimolare il consenso, creare legami forti, determinare un clima collaborativo, accrescere la fiducia delle persone nelle proprie capacità, incentivare il personale a un continuo riesame del proprio lavoro (per innovarlo e migliorarlo sempre più), distribuire il potere e le responsabilità decisionali, creare opportunità di crescita per tutti, usare la capacità negoziale per risolvere i conflitti. Un'ulteriore leva gestionaleorganizzativa nelle mani del capo d'istituto è costituita dalla promozione e dalla valorizzazione del lavoro di gruppo a livello di docenti. Attualmente, le ricerche effettuate nel contesto della psicologia del lavoro e delle organizzazioni, offrono strumenti concettuali e operativi che il dirigente scolastico deve conoscere, per poterli mettere in atto non solo in seno ai gruppi di lavoro, ma anche, e soprattutto, all'interno degli organi collegiali. Si tratta di un tipo di competenza organizzativa che risulta essenziale per progettare, nell'ambito della scuola dell'autonomia, la propria offerta formativa e il proprio modello di gestione e di funzionamento. In particolare, il ruolo del dirigente nei gruppi di lavoro dei docenti non dev'essere di tipo operativo, bensì di guida e di orientamento, di incentivazione in questo tipo di lavoro, di supporto emotivo e strumentale, volto alla valorizzazione dei risultati. Saper lavorare in gruppo e in team rappresenta oggi una dimensione fondamentale della professionalità docente, dal momento che, nella scuola dell'autonomia organizzativa, didattica, di ricerca e sviluppo, la modalità lavorativa prevalente è appunto quella della progettualità e della collegialità. Team di progetto, dipartimenti, strutture di ricerca e di formazione, équipe di lavoro 5 di 12

6 didattico per classi e per gruppi di alunni, commissioni e staff non sono il risultato di norme specifiche, ma di opportunità e di necessità organizzative che si formano con il preciso scopo di raggiungere determinati risultati. La funzione del Dirigente Scolastico, in questa ottica, è, da un lato, quella del leader, che, conoscendo la quantità-qualità delle risorse a disposizione, sa stimolarle e motivarle per la crescita dell organizzazione; dall altro gli si richiedono forti capacità di coordinamento, per armonizzare le risorse, appianare i conflitti che possono manifestarsi in un contesto di adulti professionalizzati e tenere il timone per ottimizzare l impiego di tutte le risorse nella qualificazione del servizio scolastico. 6 di 12

7 2 I modelli di comportamento del Dirigente Scolastico per la gestione dei conflitti e delle relazioni. I presupposti e le dinamiche di una situazione di conflittualità possono essere così individuati: più parti o soggetti debbono operare insieme; ogni parte o soggetto ha una propria posizione o un proprio interesse da difendere; la diversità dei ruoli, degli interessi, delle posizioni è alla base della conflittualità; se si è d accordo non c è conflitto; se c è contrapposizione netta tra forze opposte, ci saranno lo scontro e la rottura; il conflitto positivo ha bisogno di una negoziazione e di punti d incontro; i piccoli gruppi, le micro-organizzazioni, la circolazione dell informazione aiutano la negoziazione e facilitano la soluzione dei conflitti. È chiaro che va impostata e realizzata una strategia utile per la gestione e la ricomposizione dei conflitti. I presupposti e le dinamiche di una tale strategia possono essere così individuati: rispetto delle persone, delle parti, delle posizioni e delle idee di ciascuno; condivisione di intenzionalità, di valori, di obiettivi comuni; Il conflitto positivo oggetto di negoziazione è quello che fa crescere il sistema e fa aumentare i suoi livelli di produttività. I presupposti e le dinamiche di una tale crescita possono essere così individuati: 7 di 12

8 Il conflitto positivo è quello che propone un analisi critica ed attenta del problema specifico, con l intenzione di trovare una soluzione. Non bisogna svendere, a basso prezzo, le proprie idee, ma non bisogna nemmeno irrigidirsi e chiudersi nelle proprie posizioni di parte. Gestione dei conflitti e delle situazioni difficili I conflitti e le situazioni difficili non vanno annullati, ignorati o evitati. Non vanno, però, nemmeno esasperati. Occorre affrontarli con la convinzione che da essi possono sorgere prospettive e soluzioni nuove, utili per la crescita del sistema di pertinenza. Tuttavia, nel momento in cui si dovesse verificare un conflitto è necessario, da parte del dirigente scolastico valutare: Le strategie di intervento di negoziazione; I tempi di realizzazione nelle azioni di intervento negoziale; I modi negoziali nell apertura delle attività negoziali; Le decisioni da prendere per ottenere buoni risultati nella negoziazione; Promuovere un clima facilitante per le attività di negoziazione assumendo comportamenti disponibili e aperti alla trattativa; Situazioni complesse si riscontrano spesso nelle istituzioni scolastiche e sono particolarmente difficili da affrontare, sia nell individuazione dei fenomeni che hanno generato il conflitto, sia nella determinazione delle strategie da porre in essere per la soluzione del conflitto stesso. È opportuno, tuttavia, sottolineare il significato intrinseco del termine negoziazione : Situazione in cui una o più parti devono operare insieme, partendo da posizioni diverse. Processo attraverso il quale due o più parti definiscono obiettivi comuni che, mediante l utilizzo integrato delle loro risorse, portino alla massima soddisfazione possibile i loro bisogni. Le definizioni riportate stabiliscono in modo prioritario i fattori che caratterizzano la conflittualità ponendo in evidenza gli elementi dell accordo, della collaborazione e del conseguimento degli obiettivi comuni. La gestione dei conflitti promuove e sostiene la capacità di controllare e presidiare situazioni stress ed eventi stress che scaturiscono da contrasti esplosi nei gruppi ma soprattutto a causa delle tensioni interpersonali che pervadono la vita dei gruppi. La scuola è una istituzione 8 di 12

9 aperta e flessibile per cui è possibile che livelli di conflittualità possano manifestarsi quando si genera, per esempio, una interazione conflittuale nel mondo delle aspettative del personale scolastico (conflitto intra personale), quando si crea uno scontro, per esempio, in un consiglio di classe oppure tra docente e docente, oppure tra dirigente e docente o tra docente e genitori (conflitto inter personale) oppure quando si attiva, per esempio, uno scontro tra diverse istituzioni scolastiche o tra istituzioni scolastiche ed enti locali oppure tra istituzione scolastica e organizzazioni sindacali (conflitto inter organizzativo). In questo caso i dirigenti sono chiamati a dirimere le conflittualità e a porre in essere quelle strategie di negoziazione finalizzate alla soluzione dei problemi e al miglioramento della qualità dell offerta formativa. La strategia dirigenziale, con la collaborazione dei docenti collaboratori, determina il ruolo che compete ad ogni operatore, favorendo così una trasparenza nell assolvimento delle funzioni. Il dirigente scolastico, quindi, nel proporre azioni tese all innovazione e al miglioramento continuo dell azione didattica si trova a negoziare su diversi tavoli operativi. Tale negoziazione coinvolge il dirigente in diversificate forme, quali: la implicita - indiretta, che vede il dirigente scolastico relazionarsi al sistema delle reti istituzionali territoriali (enti locali, associazioni di volontariato, formazione professionale, sindacati); la esplicita - diretta, che vede il dirigente coinvolto nella relazione con le figure interne alla scuola (i docenti, lo staff, il personale ata, funzioni strumentali, Rsu e altre figure sensibili del sistema); la esplicita - mediata che vede il dirigente coinvolto in una relazione filtrata e/o schermata con il personale ata dal DSGA; la relazione che vede il dirigente coinvolto con gli studenti e la famiglie (filtrata dai docenti); la esplicita inter mediata che vede il dirigente coinvolto nelle relazioni istituzionali con l Ufficio Scolastico Regionale, con l Ufficio Scolastico Provinciale, con l INVALSI e l Indire. Per quanto attiene la negoziazione implicita - indiretta, occorre ripartire dal sistema formativo integrato, dalle sue molteplici sfaccettature organizzative, dalla diversità che caratterizza 9 di 12

10 gli attori coinvolti nelle azioni di intervento. A tal proposito, si sottolinea che il ruolo del dirigente scolastico agisce in modo indiretto in situazioni difficili e complesse, sia nel rispetto del ruolo da sostenere con le altre istituzioni territoriali nel momento delle negoziazione, sia per la delicatezza che gli perviene dal ruolo dedicato principalmente alla salvaguardia degli aspetti formativi. Ci troviamo, dunque, in un contesto in cui si richiedono al dirigente competenze di mediazione, sia implicita che esplicita, ma soprattutto quella competenza esplicita mediata, che gli consente di intervenire in modo mirato nella soluzione dei problemi. La negoziazione implicita indiretta vede, peraltro, coinvolte le figure sindacali presenti nella scuola, tese a collaborare con il dirigente scolastico e sempre funzionali alla soluzione dei problemi. La negoziazione esplicita diretta, apre una nuova dimensione operativa nel comportamento organizzativo del dirigente scolastico, in quanto, per un verso, favorisce uno scambio intenso e fitto di relazioni tra le risorse umane presenti nella scuola e per l altro, apre nuove piste per realizzare una nuova forma di comunicazione interna alla scuola stessa. Infatti, i docenti, lo staff, il personale ata e altre figure sensibili del sistema sono direttamente coinvolte nei processi di innovazione e possono attuare attraverso una continua motivazione quel miglioramento continuo richiesto a gran voce da più parti. La negoziazione esplicita mediata scaturisce, inoltre, dalla relazione che si instaura con gli studenti e che deve essere sempre filtrata dall intervento dei docenti, come deve essere pure filtrata quella con il personale ata, coordinato dal direttore dei servizi generali ed amministrativi. In tale ottica si salvaguarda anche la connessione collaborativa che vede la presenza delle famiglie in primo piano nella progettualità sistemica della scuola, a partire dalle indicazioni utili alla formulazione del piano dell offerta formativa. La negoziazione esplicita inter mediata consente al dirigente la realizzazione della comunicazione inter organizzativa esterna. Tutti questi fattori incidono sia sul versante organizzativo e reticolare della scuola che sul versante del miglioramento continuo del servizio, inteso come salto di qualità nell offerta formativa al territorio. Le istituzioni scolastiche sono organizzazioni complesse, flessibili e integrate; tale specificità spesso condiziona la gestione delle risorse umane; fino a quando i rapporti si stabiliscono nel rispetto dell altro e nell ascolto reciproco, l organizzazione possiede una sua vitalità e i margini di manovra per migliorare i risultati sono alti e significativi; nel momento in cui il livello di guardia della comunicazione e della relazionalità supera i dati consentiti dalla buona convivenza è necessario riaprire il cassetto degli attrezzi utili alla negoziazione e ripartire per una nuova avventura negoziale; soltanto rivedendo la strategia e adattandola costantemente al contesto 10 di 12

11 organizzativo il dirigente può scorgere efficaci segni di miglioramento nel clima lavorativo e nelle relazioni interpersonali o inter - organizzative. 11 di 12

12 Bibliografia Legge 15 marzo 1997, n.59, Delega al Governo per il conferimento di funzioni e compiti alle regioni ed enti locali, per la riforma della Pubblica Amministrazione w per la semplificazione amministrativa ; d.lgs 30 luglio 1999, n.286, Riordino e potenziamento dei meccanismi e strumenti di monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell attività svolta dalle amministrazioni pubbliche; D.P.R. 8 marzo 1999, n. 275, Regolamento recante norme in materia di autonomia delle istituzioni scolastiche ; d.lgs. 30 marzo 2001, n.165, Norme generali sull ordinamento del lavoro alle dipendenze delle amministrazioni pubbliche ; J.C.Maxwell, Le 21 qualità indispensabili di un leader, Fazi Editore, Roma, 2002; G.Lagrasta, Negoziazione, in ; S.Auriemma (a cura di), Repertorio normativo della scuola, XXIII edizione, Tecnodid, edizione 2009; Salvatore Bini, articolo sulla dirigenza scolastica in I.Summa, Risorse umane, in Voci della scuola, Tecnodid, Napoli 2005; E.Barbieri, Governo della scuola, in Voci della scuola, Tecnodid, Napoli 2005; Canonici, La gestione delle risorse umane come chiave del successo aziendale, edizioni FrancoAngeli. 12 di 12

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